美國(guó)著名管理學(xué)者彼得·德魯克在80年代中期所著《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中，正式提出了“小生位”概念。

此概念的核心強(qiáng)調(diào)“企業(yè)的成功依賴(lài)于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位?！边@是因?yàn)?，為了發(fā)揮和利用中小企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，避免在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中與大企業(yè)從正面交手，遭受排擠或吞噬，以獲得經(jīng)營(yíng)資源的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，中小企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的原則，應(yīng)是謀求“小生位”。

選擇小生位的經(jīng)營(yíng)形態(tài)，實(shí)際上就是要壟斷市場(chǎng)中的某一個(gè)小的領(lǐng)域，使自己免受競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，在大企業(yè)的邊緣地帶發(fā)揮自己獨(dú)到的專(zhuān)長(zhǎng)，爭(zhēng)取在一些特殊產(chǎn)品和技術(shù)水平上成為佼佼者，逐漸積累經(jīng)營(yíng)資本，為中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供先決條件，創(chuàng)造一些有利時(shí)機(jī)。再者，大的企業(yè)一般會(huì)采用大批量的生產(chǎn)方式。這就自然為中小企業(yè)留下了很多大企業(yè)難以涉足的邊緣狹縫地帶。這些邊緣狹縫地帶的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域就形成了若干“小生位”。

“自然小生位。自然小生位產(chǎn)品具有如下特點(diǎn):①市場(chǎng)規(guī)模較小，對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，是價(jià)值不大的產(chǎn)品;②大企業(yè)普遍認(rèn)為是信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)大的產(chǎn)品;③屬于多品種、小批量生產(chǎn)方式的產(chǎn)品;④批量小的特殊專(zhuān)用產(chǎn)品。

空白小生位。市場(chǎng)上所有的產(chǎn)品都不是經(jīng)久不衰的，與生物的生命周期一樣，每一種產(chǎn)品都有一個(gè)或長(zhǎng)或短的生命周期。一個(gè)完整的產(chǎn)品生命周期包括:投入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期四個(gè)不同的階段。一般而言，當(dāng)前一代產(chǎn)品開(kāi)始衰退，后一代產(chǎn)品尚未投產(chǎn)之時(shí)，市場(chǎng)上往往會(huì)出現(xiàn)“戰(zhàn)略空白”。在這樣的市場(chǎng)空白中常?？梢哉业竭m合中小企業(yè)成長(zhǎng)的小生位?！翱瞻仔∩弧笨礈?zhǔn)大企業(yè)轉(zhuǎn)換緩慢的空當(dāng)，利用首移優(yōu)勢(shì)及時(shí)切入獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而這里的“企業(yè)的成功依賴(lài)于它在一個(gè)小的生態(tài)領(lǐng)域中的有效地位”，就是指小企業(yè)所具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是在強(qiáng)大的對(duì)手面前和市場(chǎng)博弈中如何打贏“不對(duì)稱(chēng)”的競(jìng)爭(zhēng)，以搶占屬于自身的一席之地。

謀求“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱(chēng)”競(jìng)爭(zhēng)有異曲同工之處，講的都是在強(qiáng)大的對(duì)手面前，找到其薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)起攻擊的競(jìng)爭(zhēng)方法。而要進(jìn)一步明確其示范操作，我們首先要看看“大生位”、“對(duì)稱(chēng)性”競(jìng)爭(zhēng)搏殺的手段，從中找出謀求“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱(chēng)”競(jìng)爭(zhēng)的行為特點(diǎn)。

在一篇《“兩樂(lè)”決戰(zhàn)關(guān)鍵年》的新聞報(bào)道中介紹，今年5月19日下午，可口可樂(lè)在東南一隅的廣州大學(xué)城，舉行了近千人參與的“美汁源果粒派對(duì)”。伴隨來(lái)自香港的歌星陳奕迅以美汁源全新品牌代言人身份出現(xiàn)，美汁源果粒橙2009年新一輪的全方位市場(chǎng)攻勢(shì)正式啟動(dòng)。可口可樂(lè)方面透露，這是可口可樂(lè)最大規(guī)模的現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。

同一刻的首都北京，百事2009“蓋世群音冰酷夏日”新聞發(fā)布會(huì)也在激情上演。12位百事“藍(lán)血”家族巨星古天樂(lè)、蔡依林、李準(zhǔn)基、羅志祥、黃曉明，聯(lián)同全新家族成員Super Junior-M等，齊聚一堂，為百事造勢(shì)。此次百事12星齊聚的年度盛會(huì)是歷年來(lái)規(guī)模最大的一次。正值一年一度飲料銷(xiāo)售旺季來(lái)臨，也正是各大飲料企業(yè)使出渾身解數(shù)貼身肉搏之際。上述兩家老對(duì)手的戰(zhàn)爭(zhēng)比往年來(lái)得要更猛烈。如此架勢(shì)讓媒體著實(shí)感到震撼。

兩位對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)靠什么?說(shuō)白了，就是牌子砸牌子，看誰(shuí)的牌子硬，就是比花錢(qián)，看誰(shuí)的財(cái)力大，“兩強(qiáng)相遇勇者勝”嘛!

換個(gè)角度看，作為相對(duì)弱勢(shì)的中小企業(yè)就是產(chǎn)品再好，你敢跟這樣的強(qiáng)手比拼嗎?顯然不能，就是你給自己造勢(shì)你都拿不出錢(qián)來(lái)。所以中小企業(yè)的生存與崛起要靠“小生位”策略，要靠“不對(duì)稱(chēng)”競(jìng)爭(zhēng)的手段。

彼得·德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中，列舉了很多具有代表性的謀求“小生位”策略的例子，僅舉一二:

一是，當(dāng)年松下公司還是一個(gè)很小的名不見(jiàn)經(jīng)傳的小公司，在任何方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在歷史較悠久且根基牢固的業(yè)界巨人東芝、日立之后。正如當(dāng)時(shí)日本其他家電制造廠商一樣，松下“懂得”電視在日本發(fā)展速度不會(huì)很快，因?yàn)楫?dāng)時(shí)日本很窮，無(wú)法承受這樣的奢侈品，這是東芝公司的總裁1954年在美國(guó)紐約開(kāi)會(huì)時(shí)說(shuō)的話(huà)。但是松下非常聰明，他接受日本農(nóng)民很顯然不知道自己無(wú)力購(gòu)買(mǎi)電視這一事實(shí)。這些農(nóng)民所知道的是電視使他們得以第一次接近大千世界。他們雖然買(mǎi)不起電視機(jī)，但是他們不管怎樣還是準(zhǔn)備購(gòu)買(mǎi)。當(dāng)時(shí)東芝、日立的電視更好，他們只將電視機(jī)擺放在東京的銀座大街和大城市的百貨商店里，很明顯地表現(xiàn)出不歡迎農(nóng)民到這樣華貴的場(chǎng)所里來(lái)。松下卻到農(nóng)民家里挨家挨戶(hù)地推銷(xiāo)電視機(jī)，終于占領(lǐng)了廣大的農(nóng)村市場(chǎng)，進(jìn)入了行業(yè)強(qiáng)手之列。

二是，上世紀(jì)70年代的時(shí)候，美國(guó)正當(dāng)戰(zhàn)后“生育高峰期”出生的孩子長(zhǎng)到20多歲時(shí)——即成家立業(yè)。于是，面向大眾市場(chǎng)的建筑商開(kāi)始設(shè)計(jì)并提供所謂的“基礎(chǔ)房”，這種設(shè)計(jì)的房子小、簡(jiǎn)單而且便宜，但卻沒(méi)人購(gòu)買(mǎi)。大多數(shù)房產(chǎn)商怪罪“不理智的顧客”。然而，一個(gè)很小的建筑商卻決定瞧瞧究竟是怎么回事。他發(fā)現(xiàn)美國(guó)的年輕夫婦對(duì)住房的觀念有所改變。他們不再像先輩一樣，把第一棟房子看成是永久的家庭住房。年輕夫婦們一般希望在此度過(guò)一段短暫的時(shí)光，幾年以后還要選擇他們真正的房子，一個(gè)比較大、比較豪華、街區(qū)較好而且孩子上學(xué)環(huán)境比較好的家。而“基礎(chǔ)房”那時(shí)候再轉(zhuǎn)賣(mài)時(shí)，不能賣(mài)一個(gè)好價(jià)格。為了支付這個(gè)價(jià)格昂貴許多的房屋的首期款項(xiàng)，他們需要投入到第一棟房子上的賭注。因此“基礎(chǔ)房”非但不是他們購(gòu)買(mǎi)的真正房屋的跳板，反而成為他們真正的購(gòu)屋需要的嚴(yán)重障礙。于是，創(chuàng)新就很容易了。這個(gè)小建筑商著手將“基礎(chǔ)房”改造成“永久居住房”，如增加一個(gè)衛(wèi)生間或是一兩個(gè)臥室什么的;在這個(gè)小建筑商將失敗轉(zhuǎn)入創(chuàng)新之前，他的業(yè)務(wù)范圍僅限于某一個(gè)城市，后來(lái)他的業(yè)務(wù)輻射到7個(gè)大城市。

謀求“小生位”策略與打贏“不對(duì)稱(chēng)”競(jìng)爭(zhēng)，要求中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者們必須要深刻地了解自身，獨(dú)醒地洞察市場(chǎng)，如此才能權(quán)衡自己的分量，找到自身的出路。而有些經(jīng)營(yíng)者雖身在企業(yè)，但也并非就意味著能夠真正地了解自己，因此，也就未必能夠找到獨(dú)樹(shù)一幟地確立“有效地位”的未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)力，這一點(diǎn)應(yīng)該特別引起經(jīng)營(yíng)者們的注意。