編者按:操盤統(tǒng)一石化，李嘉頗有生正逢時之感。時事推波助瀾，而后名噪江湖;才逢名主、馬遇伯樂，這些都是小概率事件。李嘉一路走來，是否太過幸運?其實是:性格決定成敗，素質(zhì)決定大局。

人生選擇

從北京建筑工程學(xué)院畢業(yè)，李嘉被分配到規(guī)劃局。僅一年，李嘉就被整天用撲克打發(fā)時光的日子憋得忍無可忍。辭職后，李嘉留學(xué)法國，然而香榭麗舍的浪漫如此傲慢，他這個外鄉(xiāng)人根本無法“隨俗”。又是一年，李嘉回到北京。

一時間，李嘉有點懵:前路何方?可又不得不干點啥來養(yǎng)活自己這個一米八七的大活人。賣溫州鞋，倒騰家電，日子過得慵懶自在，但內(nèi)心卻焦灼孤獨。小生意終究不是出頭之計，他覺得需要找個“正規(guī)點”的公司學(xué)點東西。

1990年，李嘉應(yīng)聘到臺資企業(yè)火鳥色拉油公司作業(yè)務(wù)員。在這，他第一次驚喜見到“銷售有表格、有數(shù)據(jù)”，用來分析問題很管用。心靈干涸太久，這次際遇猶如久旱逢雨，甘之如飴。李嘉沉睡的激情被喚醒，興奮得兩眼放光，一年之內(nèi)，善于學(xué)習(xí)的他得到了上司的賞識，連升三級，做到了營銷部經(jīng)理。

然而，命運卻給他打開了另一扇門。一個偶然的機會，色拉油公司的中方投資者邀請他一起做油桶，他有了第一次跳槽。此后很長時間，他不得不絞盡腦汁尋找銷路。就這樣，做潤滑油生意的霍振祥成了他的客戶。

也就在交上這個客戶之后，李嘉陡然發(fā)現(xiàn)潤滑油行業(yè)幾乎是暴利，而包裝桶做得再漂亮，也只能賺取可憐的“銅板”。而當(dāng)霍振祥邀請這個頭腦靈活的年輕人加入時，他毫不猶豫地答應(yīng)了，出任了這家只有幾十萬元規(guī)模、十幾條槍的小公司的副總。

那時，統(tǒng)一石化毫不起眼，僅北京就有273家這樣的企業(yè)，全國有4500多家。小歸小，爭歸爭，生意好做，“一個棒子一口鍋，一鍋能掙十萬多”，第一年，統(tǒng)一做了600多萬元生意?；粽裣樘岢雒髂攴环哪繕?biāo)，李嘉卻大膽地提出要賣到3000萬元?；粽裣闆Q定給他“證明自己”的機會，看看這個夸下海口的年輕人如何實現(xiàn)承諾。

當(dāng)時市場上只有三類產(chǎn)品:汽油機、柴油機和齒輪潤滑油，包裝分別是紅的、綠的、灰的。司機看別人買紅的，就買紅的，有點人云亦云的感覺。李嘉那年做的一件事是:把汽車的照片印到了潤滑油桶上對號入座，司機不再看顏色買，而看桶上的汽車照片。那時國內(nèi)跑得最多的不外乎就是桑塔納、夏利、切諾基幾種車，用什么樣的潤滑油一目了然。這個小小的創(chuàng)意甚至引起了業(yè)內(nèi)的震動，1995年統(tǒng)一潤滑油做到了3300萬元。

少帥登場

初次出手，卓爾不凡?；粽裣闆Q心退居二線，李嘉被推到了前臺，在“可以放手干”的欣喜中忐忑地實施自己的計劃。這年，他29歲。

李嘉帶領(lǐng)統(tǒng)一石化，開始使這個公司跑了起來。

1996年潤滑油市場幾乎是高端品牌的天下，美孚、殼牌主導(dǎo)市場。國內(nèi)的千家小企業(yè)無一不是盯著洋品牌亦步亦趨，跟在后面推出類似產(chǎn)品，靠低端和便宜謀利。統(tǒng)一也一度狂推低端產(chǎn)品，結(jié)局卻是“低端產(chǎn)品到處打架，洋品牌獨自偷歡”。

要出頭就得突破，桑塔納一次用油3.2升，夏利用2.8升，可國外產(chǎn)品和國內(nèi)主導(dǎo)產(chǎn)品都是4升包裝，加完油后剩下的量很尷尬，扔也不是留也不是。就在那年，“統(tǒng)一”率先推出了3.8升、3.5升、3.2升規(guī)格的“對號入座”式的產(chǎn)品——“一桶不多不少，恰好夠用”。

相同的創(chuàng)新還體現(xiàn)在卡車用油上，他甚至從自家搞裝修的油漆桶上得到啟示?？ㄜ囈淮斡糜?6升，如果用小包裝一次則要4桶。如果改成16升大桶就可一次解決問題，包裝成本節(jié)省30%，司機也可廢物利用，拎大桶洗車……兩個月后，“統(tǒng)一”的“水桶裝”潤滑油面世，三個月后，中國北方大大小小的卡車后面都掛上了“統(tǒng)一”的水桶。僅此一招，1996年統(tǒng)一潤滑油的銷售達到了8700萬元。

當(dāng)時，市場的規(guī)則是代銷，經(jīng)銷商先賣產(chǎn)品再付款。不過通行的規(guī)則卻成了李嘉的“不能承受之重”，企業(yè)盤子太小，沒有錢，拖一個月的賬款等于占用了流動資金。兩害相權(quán)取其輕，在圈內(nèi)混了沒多久的統(tǒng)一石化爾后給經(jīng)銷商定下的“規(guī)矩”是——現(xiàn)款現(xiàn)貨。

開什么玩笑?先前還算合作的經(jīng)銷商頓時采取了“非暴力不合作”態(tài)度:憑什么? 不過，未等到不耐煩的經(jīng)銷商拂袖而去時，李嘉又講出了下半句:“只要你現(xiàn)款現(xiàn)貨，我負責(zé)派人幫你銷售一半，你玩不玩?”

一語正中下懷:“統(tǒng)一”承諾銷掉一半，即便現(xiàn)款現(xiàn)貨，到頭來占便宜的還是自己。經(jīng)銷商們一盤算，開始全力支持。

這是一場完美的雙贏策略。這年，李嘉召集了500個市場人員，點對點地分發(fā)到各地的經(jīng)銷商中。同時“統(tǒng)一”還專門選取了那些渴望成長的中小企業(yè)主作為經(jīng)銷商，主攻的市場也選在二、三線城市——一個市場尚屬空白，大公司看不上，經(jīng)銷商也最忠誠和穩(wěn)定的戰(zhàn)場。這種先從二、三線市場突破的方式，甚至寫入了公司的文件:“大城市一律不許建點兒，所有人員都得往下面跑”。

在這個冷門的領(lǐng)域，像賣保健品一樣賣潤滑油的方法，無疑是行業(yè)內(nèi)一個前所未有的創(chuàng)舉。那些經(jīng)過專門培訓(xùn)后的“統(tǒng)一”促銷大軍，在車場、修理廠、門市向似懂非懂的司機們耐心地講授潤滑油的知識，告訴他們該用何種產(chǎn)品、轎車如何維護、如何識別優(yōu)劣等。這是一場由被動等待變主動出擊的戰(zhàn)役，其后，司機成了朋友，經(jīng)銷商成了“喝酒時搶著買單的兄弟”。1998年，“統(tǒng)一”輕松地將銷售做到了1.5億元，1999年做到了2個億。

時勢造英雄

李嘉向董事長霍振祥提議:“建個年產(chǎn)10萬噸以上的新廠區(qū)，總預(yù)算2.9億元?！?/p>

這是個有些“脫離現(xiàn)實”的提議，盡管早已見慣了李嘉的跳躍式思維，霍振祥還是吃了一驚。統(tǒng)一年利潤不過2000萬元，能玩這么大嗎?李嘉堅持己見:現(xiàn)在，市場跟前幾年的日本、韓國相仿，處于噴發(fā)的前夕;此時各個行業(yè)都不太景氣，投資工廠成本比較低。最后，他拍了胸脯:一期投資8000萬元，保證一年賺回來!

建新廠的方案最終得以確定，2001年，工業(yè)園建好。在一片歡天喜地聲中，統(tǒng)一去請業(yè)內(nèi)專業(yè)權(quán)威出席剪彩儀式，不料卻遭到了拒絕，理由是“不想看到悲劇發(fā)生”:以行業(yè)內(nèi)15%的平均增長速度，統(tǒng)一10萬噸的產(chǎn)能意味著至少要從2億做到10個億，短期內(nèi)賣得出去這么多嗎?

悲劇最終卻變成了喜劇，半年之后，原材料如鋼鐵、水泥等開始瘋狂漲價，僅此一項，企業(yè)節(jié)約了至少5000萬元的成本;其后，中國車市開始出現(xiàn)井噴式的增長，潤滑油需求突然放量激增，建好的工業(yè)園生逢其時，這年，公司的銷售再創(chuàng)新高，達到4.3億元。

痛定思痛

1997年上半年，李嘉做出了一個讓眾人期待很久的決定:進軍南方市場!此前的“統(tǒng)一”雖然在北方遍地開花，但在南方尚屬盲點。地方的諸侯終究要一統(tǒng)天下，為此，統(tǒng)一石化將主力全部調(diào)回，一路浩蕩殺向南方市場。

哪知，人算不如天算。南方氣候溫潤潮濕，發(fā)往南方的產(chǎn)品不到一個月就開始生銹，銹跡斑斑的產(chǎn)品嚇跑了消費者，也得罪了“被退貨搞得很惱火”的經(jīng)銷商。信心百倍瞬時變成萬念俱灰，最要命的是，主力的南移動搖了北方的銷售基礎(chǔ)，那一年，統(tǒng)一第一次沒能實現(xiàn)銷售目標(biāo)。

此后2年，李嘉未踏上南方一步，開始對自己進行沉重思考和深刻解剖，閉門思過。表面上，南方市場失敗是產(chǎn)品問題，但本質(zhì)是系統(tǒng)上的失誤，包括產(chǎn)品研發(fā)、人員心態(tài)、危機處理等鏈條上都出了問題。

屋漏偏逢連夜雨。1999年冬天，有人告訴他，別的企業(yè)在“挖墻腳”。李嘉一笑置之。哪知，春節(jié)后上班才發(fā)現(xiàn)人不見了。銷售、生產(chǎn)……活脫脫地被人拉走了一條線。“前員工”叫囂著要給“統(tǒng)一”顏色看看，并推出了與統(tǒng)一潤滑油從包裝到規(guī)格都一樣的克隆產(chǎn)品……

李嘉“幾乎變傻了”，更看到了企業(yè)系統(tǒng)的“缺陷”。市場敗局、人才嘩變、戰(zhàn)略迷失……痛定思痛，李嘉痛苦地反思，在自我肯定和否定的角力中拉扯著自己的過往。個人難免會偏離跑道，倘若將個人的才智放在一個優(yōu)秀的系統(tǒng)中，通過系統(tǒng)評估風(fēng)險、權(quán)衡決策，那么企業(yè)做出正確決策的幾率會大大增加，個人的力量也會在系統(tǒng)得以放大，并起到事半功倍的效果。

李嘉變了，由單一的追求速度變成了“兩手準(zhǔn)備”:一方面繼續(xù)尋求銷售新突破;另一方面開始為這個成立不過5年的企業(yè)建立一個強有力的運營系統(tǒng)，把人為隨意性的影響降到最低。

1999年，統(tǒng)一上馬了在國內(nèi)都還“處于看稀奇階段”的ERP系統(tǒng)。公司展開大規(guī)模的培訓(xùn)，連從沒接觸過電腦的清潔工都被請到了電腦桌旁。手工作業(yè)最終變成了流程清晰的系統(tǒng)作業(yè)，麻麻匝匝的數(shù)據(jù)變成了工工整整的表格。復(fù)雜過程被精簡成流水線:先市場調(diào)研，再分析結(jié)果，推相應(yīng)產(chǎn)品和市場策略。通過調(diào)研反饋，研發(fā)中心可以隨時調(diào)配出相應(yīng)產(chǎn)品。這里成了一個做比說還快的企業(yè):2000年，北方冬季寒冷，汽車難以點火，統(tǒng)一推出了9900抗凍機油，“低溫啟動，說走就走”;女士摩托車尾氣難聞，在潤滑油中加入香料，“寶馬香車鋪滿路”，大受市場青睞……

經(jīng)銷商通過客戶端系統(tǒng)與廠家的服務(wù)器相連。經(jīng)銷商買了多少貨，賣得怎么樣，一目了然;對于供應(yīng)商，庫存還有多少，什么時候補貨，也隨時可以查到并早做準(zhǔn)備。經(jīng)銷商要貨時，只需輕輕地一點計劃，信息將自動生成為生產(chǎn)計劃，兩天后，新產(chǎn)品就已陸續(xù)發(fā)往四面八方。全行業(yè)從供貨到組織生產(chǎn)到最終送出產(chǎn)品的周期是10天，而統(tǒng)一潤滑油只需要3天，相當(dāng)于同樣的時間做了別人三倍的事情。

鳳凰涅槃

系統(tǒng)的力量最終轉(zhuǎn)化為市場規(guī)模的快速增長。到2001年時，統(tǒng)一石化做到了6億元的銷售額，成為國內(nèi)民營石化企業(yè)的老大。不過這一年，李嘉感到自己觸摸到了“天花板”。

天花板下，數(shù)千家中小企業(yè)亂成一團，“統(tǒng)一”雖然個子最大，卻不得不彎腰屈膝和小兄弟們?nèi)獠珦屖?天花板上，利潤最豐厚的一塊蛋糕被美孚、殼牌等巨人攫得，20%的高端市場卻獲得了80%的利潤。

他不服。潤滑油說到底只由基礎(chǔ)油和添加劑兩部分調(diào)和而成，大家都用差不多的原料但價格卻天上地下，憑什么?

李嘉決定向洋品牌發(fā)起挑戰(zhàn)，破天荒地想到去央視參與廣告招標(biāo)。哪知專家們齊齊亮起了紅牌:“一個平?？床灰?、摸不著的工業(yè)品，要去央視招標(biāo)向大眾露臉，教科書上都沒有先例?！?/p>

N票反對、1票贊成。不過孤零零的1票最終變成了2票?；粽裣榕c李嘉進行了一場“惜字如金”的對話。“決定了嗎?”“決定了!”“要多少錢?”“6000萬左右。”“多準(zhǔn)備點，7500萬怎么樣?”“行，超了這個數(shù)就不投了!”

2003年元旦，統(tǒng)一廣告破天荒地出現(xiàn)在了央視黃金時段。第一個月，1000萬元投下來，市場毫無反應(yīng)。第二個月，又咬牙將1000多萬元砸進去，依舊沒起色。京城一家報紙用寥寥數(shù)語點評，題目是“這個企業(yè)像愛多”。

自助者天助之。2003年3月，伊拉克戰(zhàn)爭爆發(fā)。李嘉迅速做出決策，撤下現(xiàn)有的廣告，改為播放那一條早就準(zhǔn)備好的“多一點潤滑，少一點摩擦”的廣告。

這個在非常時刻播出的廣告無意間暗合了統(tǒng)一潤滑油的訴求宗旨，于是產(chǎn)品及品牌的傳播，在已有的基礎(chǔ)上開始以數(shù)倍的放大效應(yīng)向外延展，市場大門一下子被沖開了。2003年，統(tǒng)一石化有驚無險地將銷售做到了12.6億元。高端潤滑油銷售的比例由10%上升到了41%，業(yè)界震驚。

眾人觥籌交錯時，李嘉卻獨自冷靜思索。中石油、中石化相繼投入戰(zhàn)斗，長城、昆侖、統(tǒng)一在電視上比著較勁，刺刀見紅。為防養(yǎng)虎為患，中石油、中石化停止基礎(chǔ)油供應(yīng)，其用意再明了不過。國內(nèi)基礎(chǔ)油源被掐斷，統(tǒng)一不得不在國際市場招標(biāo)采購，成本加大。雖然統(tǒng)一向“高端”成功走了一步，但基礎(chǔ)油的瓶頸不解決，階段性的成功過不了多久就會被拋棄在歷史的角落里?？墒?，要打破基礎(chǔ)油壟斷，又那是一個民營企業(yè)能左右的事情。

2006年9月，統(tǒng)一突然宣布將75%的股份出售給國際石化巨頭殼牌公司。業(yè)界感嘆“又一個養(yǎng)大的孩子被賣掉”，可實際上是統(tǒng)一借道殼牌，成功地解決了基礎(chǔ)油采購這個大難題。此外，統(tǒng)一被納入了殼牌旗下，但仍保留了原有的管理和銷售團隊，沿襲獨立的一級經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。這些銷售網(wǎng)絡(luò)完全獨立，并且只賣統(tǒng)一品牌的產(chǎn)品。但在企業(yè)管理、財務(wù)控制和人力資源上進行了資源整合和優(yōu)化，同嚴格遵循殼牌的商業(yè)原則，在更高平臺謀求新的發(fā)展。

時至今日，面對來勢洶涌的金融危機，李嘉似乎并沒有其他企業(yè)老總所表現(xiàn)出來的那份困惑和焦慮:“在這場危機中蘊涵著很好的機會。我們有足夠的現(xiàn)金，有大量人才和技術(shù)儲備。在用人和市場策略上跟別人不同，我們用自己獨特的方式，走好現(xiàn)在的每一步。”

殼牌入主統(tǒng)一后，李嘉的認識也發(fā)生了很大變化，對企業(yè)社會責(zé)任和義務(wù)有了更深的感悟?！霸瓉碚J為把業(yè)務(wù)做好、能賺錢就可以了，現(xiàn)在我們拿出一半的時間去做這方面的工作。作為一家優(yōu)秀企業(yè)，這應(yīng)該成為企業(yè)經(jīng)營理念的一部分。”

合資公司控股方變臉屢見不鮮。對此，李嘉說:“別人怎么樣我不好說，但如果你的品牌是消費者喜歡的，有非常好的銷售渠道和團隊，就不會存在這問題?！?/p>