【摘要】 隨著我國國有保險公司的股改上市，薪酬管理的國際化也被提上議程。本文運(yùn)用EVA理論對國有保險公司的薪酬體系進(jìn)行設(shè)計，引入基于EVA的業(yè)績考核體系，并依此來確定薪酬的水平，旨在通過一種更加公平合理的考核體系來制定正確的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)國有保險公司的持續(xù)長遠(yuǎn)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)增加值;保險公司;業(yè)績考核;薪酬體系

引言

隨著保險業(yè)的迅速發(fā)展，我國國有保險公司的股份制改革也陸續(xù)完成。既然進(jìn)行了股改上市，那么保險公司就必須承擔(dān)起巨大的盈利責(zé)任和社會責(zé)任。在國有保險公司里，“委托——代理”關(guān)系仍然是最重要的契約關(guān)系，代理人(管理者)的責(zé)任就是合理運(yùn)用股東資金，為股東創(chuàng)造最大化的利益和財富。

在2007年的全國保險工作會議上，中國保監(jiān)會主席吳定富措辭激烈地批評國有保險公司高管薪酬過高，內(nèi)部差異過大。確實(shí)，懸殊的薪酬差距不得不引起我們的關(guān)注。隨著“自主分配權(quán)”的逐步實(shí)施，國有保險公司在確定工資上具有相當(dāng)大的自主權(quán)，然而一旦薪酬設(shè)計不合理、不公平，就必然導(dǎo)致對人才激勵效果的缺失。

保險行業(yè)與其他金融業(yè)的競爭不斷加劇，銀行業(yè)、證券業(yè)、基金業(yè)和保險業(yè)之間的資金互流跡象愈來愈明顯。保險行業(yè)要想長久地生存下去，必須做到吸引人才、留住人才，而合理公平的薪酬體系是達(dá)到這個最終目的的必要保障。

近年來外資保險公司的大量涌入對國有保險公司的人力資源造成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。外資保險公司“以人為本” 的經(jīng)營理念和科學(xué)合理的考評體系為其吸引人才、留住人才提供了堅(jiān)實(shí)保障。因而，國有保險公司在薪酬管理方面樹立國際化的薪酬理念并確立與其發(fā)展相適應(yīng)的薪酬策略，迫在眉睫。

現(xiàn)在，國有保險行業(yè)面臨的一個嚴(yán)峻問題是如何體現(xiàn)人才的最大價值，也就是如何用一種合理公平的考核機(jī)制和激勵機(jī)制促使人才主動地釋放其潛力，為出資人也為自己創(chuàng)造利益的最大化。薪酬是吸引和激勵人才的必不可少的手段，怎樣確立薪酬體系才能達(dá)到事半功倍的效果呢?事實(shí)證明，一套合理公平的業(yè)績考核機(jī)制是薪酬體系發(fā)揮有效作用的保證。

當(dāng)今甚為流行的經(jīng)濟(jì)增加值EVA(Economic Value Added)方法，是一種計算企業(yè)真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤的方法，其核心思想是企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤是否能夠彌補(bǔ)投入資本的機(jī)會成本，而不是單純地看財務(wù)報表顯示的會計利潤。為此，引入EVA理念確立保險公司業(yè)績考核體系應(yīng)該成為我國保險公司經(jīng)營管理模式創(chuàng)新的有效路徑，可最大程度地提高企業(yè)效益和投資者利益。

只有將管理層的薪酬與激勵對象的業(yè)績相聯(lián)系，才能促進(jìn)管理層的經(jīng)營行為及目標(biāo)與股東利益之間實(shí)現(xiàn)“激勵共容”。EVA作為一種近年來在國際上甚為流行的業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)，已得到諸多學(xué)者和大企業(yè)的證實(shí)。Wallance 就曾經(jīng)對40家公司進(jìn)行對比分析，發(fā)現(xiàn)運(yùn)用EVA指標(biāo)作為激勵薪酬基礎(chǔ)的公司比另外一組以傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)作為激勵薪酬基礎(chǔ)的公司更能減緩股東與管理層的“委托——代理”矛盾，前者市場綜合業(yè)績大大高于后者。Dutta 建立的多階段委托-代理模型證明以EVA指標(biāo)為代表的剩余收益型業(yè)績指標(biāo)能夠滿足“激勵共容”的要求。因此以EVA指標(biāo)作為設(shè)計管理層報酬的依據(jù)是可行的。

一、國有保險公司高層的薪酬現(xiàn)狀以及缺陷

現(xiàn)階段，我國國有保險公司的薪酬主要有以下幾個特點(diǎn):

(一)國有保險公司領(lǐng)導(dǎo)者的薪酬水平仍然受限于政府統(tǒng)一的工資政策

受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，國有保險公司還維持著一貫的工資政策，缺乏個性化的薪酬體系創(chuàng)新。國有保險公司作為國有或者國有控股的企業(yè)，老總往往還帶有行政政治職位，國有保險企業(yè)不可避免地仍然套用行政機(jī)關(guān)職務(wù)、級別工資的薪酬模式，這種模式在市場經(jīng)濟(jì)大潮中已不能維持商業(yè)保險公司可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動力。

(二)錯誤的人才競爭方式導(dǎo)致薪酬包袱

太和顧問的一份報告顯示，由于外資保險公司的進(jìn)入，使得保險業(yè)的競爭十分殘酷，高層人員特別是副總一職成了各家保險公司挖墻腳的重點(diǎn)對象，這使得薪酬一路飆升，很多保險公司集團(tuán)總部高管的收入都可達(dá)到上百萬元。

國有保險公司負(fù)責(zé)人薪酬原有一套雖不完善但比較完整的制度規(guī)定，但在互挖墻腳的過程中，各保險公司競相提高待遇，導(dǎo)致高層管理人員的薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了應(yīng)得的水平，脫離中國的現(xiàn)實(shí)國情，使各國有保險公司背負(fù)了沉重的包袱。

(三)受外資保險公司“高薪出業(yè)績” “高薪養(yǎng)廉”思路的影響

據(jù)報道稱，有些保險公司的老總故步自封、夜郎自大、比位置爭薪酬、好享受，工作上卻大搞假數(shù)據(jù)。事實(shí)證明，單純的“高薪激勵”，哪怕在號稱“機(jī)制最完善” “法律最完善” “競爭最充分” “激勵最有效”的美國，也是失敗的。而在中國，國有及國有控股企業(yè)的資產(chǎn)是屬于人民所有的，任何國有企業(yè)人員的收入水平都不能脫離中國的現(xiàn)實(shí)國情，這個主要針對的是管理層的薪酬。然而據(jù)對重慶保險業(yè)高管的調(diào)查顯示，一個地方分公司老總的年薪甚至能達(dá)到70萬元，這個數(shù)字高得令人瞠目。對還在發(fā)展中的中國來說，國有企業(yè)老總的薪酬應(yīng)該體現(xiàn)鮮明的 “中國特色”，這樣一味地效仿外國，盲目的高薪只能將國有控股保險企業(yè)推入漸漸衰退的死胡同。

(四)現(xiàn)行的業(yè)績考核體系和激勵薪酬，包括獎金和福利等等依托的財務(wù)數(shù)據(jù)并不準(zhǔn)確

企業(yè)通常會設(shè)計一套年度業(yè)績考核制度，以此來確立合理有效的薪酬體系，而業(yè)績考核制度的核心內(nèi)容是建立一個能夠量化(精確)的業(yè)績評價指標(biāo)體系。而傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系依托的財務(wù)數(shù)據(jù)，沒有直接聯(lián)系著股東財富，財務(wù)報表顯示的會計利潤也并非企業(yè)的真正價值，所以這種考核制度并不準(zhǔn)確，阻礙了企業(yè)創(chuàng)造最大化價值的腳步。

二、國有保險公司EVA的引入

(一)建立EVA體系的可行性

首先，EVA是經(jīng)濟(jì)利潤，不同的保險公司可根據(jù)自身具體情況作出相應(yīng)的調(diào)整，不受公認(rèn)會計準(zhǔn)則的限制，避免了會計人員操縱利潤，其使用者可以獲取相對準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，從而降低會計準(zhǔn)則引起的經(jīng)營績效扭曲程度。EVA的運(yùn)用就可減少權(quán)重設(shè)置、計算方法選擇等主觀因素的影響。

其次，EVA直接反映的是公司價值貢獻(xiàn)。以前的考核機(jī)制可能需要對各分公司各方面的成績，包括業(yè)務(wù)員人數(shù)、集體活動次數(shù)、保費(fèi)收入、投資收益等等進(jìn)行打分排序，以此來進(jìn)行績效考評。這種方法對最終考評結(jié)果難免會有一定的影響。采用EVA進(jìn)行績效考評和薪酬設(shè)計是符合公司所有契約關(guān)系雙方利益的唯一方法。對各分公司和支公司的EVA以從高到低的順序排列，高EVA表示績效評價結(jié)果越好，創(chuàng)造的價值貢獻(xiàn)越大，當(dāng)然管理層的薪酬就越高。

(二)國有保險公司EVA薪酬體系的構(gòu)建

目前，國有保險公司管理人員的薪酬大致可分為兩部分:崗位工資和年度獎金。其中崗位工資是根據(jù)職務(wù)的高低確定的，不在本篇文章討論范圍;年度獎金則是根據(jù)業(yè)績的好壞來確定的。在每年年末，根據(jù)業(yè)績評價指標(biāo)體系評價管理者的業(yè)績，若管理者能達(dá)到預(yù)期指標(biāo)的要求，則可獲得相應(yīng)的獎金;若未能達(dá)到，就取消獎金甚至受到處分。

但是，現(xiàn)在大部分國有保險公司都已經(jīng)股改上市，在漸漸成熟的中國資本市場乃至國外資本市場上都有指標(biāo)體現(xiàn)。公司股價的漲落與公司的業(yè)績存在著直接密切的關(guān)系。因此我國有些企業(yè)也曾借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)股市行情確定一種能夠客觀反映公司業(yè)績水平的薪酬策略，建立了基于股票期權(quán)的薪酬制度，如表1:

由于國內(nèi)資本市場的不成熟，單純地效仿國外的成功經(jīng)驗(yàn)并不能奏效，所以股票期權(quán)薪酬模式在目前不能夠被國有企業(yè)全盤吸收。鑒于年度獎金一貫的激勵作用，本文將結(jié)合EVA對年度獎金計劃進(jìn)行進(jìn)一步的設(shè)計，使薪酬設(shè)計更具有可信度和說服力。

1.保險公司EVA簡介

EVA是指從經(jīng)過調(diào)整后的營業(yè)利潤中減去包括股權(quán)和債權(quán)的所有資金成本后的余額。計算公式為:

EVA=NOPAT-NA×WACC

其中，NOPAT是指經(jīng)過調(diào)整的營業(yè)凈利潤，調(diào)整后的營業(yè)凈利潤是基于企業(yè)財務(wù)報表上的會計利潤，而后進(jìn)行相關(guān)調(diào)整得到的，調(diào)整項(xiàng)目主要包括研發(fā)費(fèi)用(險種設(shè)計)、培訓(xùn)費(fèi)用(代理人培訓(xùn))、商譽(yù)攤銷、營業(yè)外支出等;NA是指保險公司期初資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)價值;WACC是指公司的加權(quán)平均資金成本，包括債務(wù)成本和權(quán)益成本。

2.績效與獎金的構(gòu)建

首先，公司選擇某一年作為考核基期， 從當(dāng)年的經(jīng)營業(yè)績中剔除非經(jīng)常性因素影響，得到基期績效?？己四甓鹊慕?jīng)營業(yè)績減去基期績效的差額稱為增量績效。其次，合理調(diào)整資本回報率。不同保險公司的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和社會環(huán)境存在很大差異，而環(huán)境對業(yè)績考評的影響又是客觀存在的，因此投入相同的資金所帶來的收益也是不一樣的，因此對不同公司的資本回報率有必要作適當(dāng)調(diào)整。

基期績效的測算?；贓VA按以下公式計算:

EVA=NOPAT-NA×WACC

NOPAT(基期稅后凈營業(yè)利潤)=賬面稅后利潤 (NIAT) +(本年計提的投資損失準(zhǔn)備的變化額)+(其他資產(chǎn)減值準(zhǔn)備本年度變化額)+(本年計提的研發(fā)、廣告、培訓(xùn)等費(fèi)用-本年的攤銷) +(-)營業(yè)外支出(收入)-(+)稅率×營業(yè)外支出(收入)

NA×WACC=基期資本成本=基期占用的經(jīng)濟(jì)資本×加權(quán)平均資本期望回報率

基期占用的經(jīng)濟(jì)資本=∑風(fēng)險資產(chǎn)×分配系數(shù)

其中，經(jīng)濟(jì)資本=∑風(fēng)險資產(chǎn)×經(jīng)濟(jì)資本分配系數(shù)

資本期望回報率=無風(fēng)險收益率+β系數(shù)×市場風(fēng)險溢價

加權(quán)平均資本期望回報率通常采用資本資產(chǎn)定價模型來確定，并且要根據(jù)公司的具體情況確定資本回報調(diào)節(jié)系數(shù)。

風(fēng)險資產(chǎn)包括不同險種的續(xù)期繳款、遲繳保費(fèi)利息、投資、其他應(yīng)收款等，分配系數(shù)是確定各類資產(chǎn)應(yīng)分配的占用資產(chǎn)的系數(shù)，我國保險公司可借鑒國外同行業(yè)的數(shù)據(jù)，并根據(jù)自身風(fēng)險及業(yè)務(wù)發(fā)展等實(shí)際情況自行調(diào)整。

增量績效的測算，就是考核年度的績效EVA與基期績效EVA的差額。

保險公司管理者的業(yè)績評價主要取決于整個公司EVA的高低，相應(yīng)的其年度獎金就應(yīng)與公司業(yè)績緊密相關(guān)，為此可引入一個公司績效系數(shù)Q，簡單地說就是公司考核年度的績效EVA與基期績效目標(biāo)EVA相比完成的程度。

假設(shè)管理者的目標(biāo)獎金為基本工資的N倍，而公司績效系數(shù)為Q，基本工資為S，則管理者基于考核年度EVA的年度獎金應(yīng)為:

EVA年度獎金=S×N×Q

另外，年度獎金還可以包括基于增量績效EVA的部分。與增量績效EVA掛鉤的獎金等于增量績效EVA乘以相應(yīng)的掛鉤系數(shù)。增量績效獎金的掛鉤系數(shù)可以由相關(guān)管理委員會進(jìn)行確定。

為了保證管理者年度獎金收入的均衡，體現(xiàn)激勵的長期性，績效獎金的分配可以建立一個獎金池，也就是所謂的個人“紅利銀行” ，以對每年的獎金發(fā)放進(jìn)行調(diào)節(jié)，確定每年實(shí)際發(fā)放的金額。將超額獎金存入個人獎金銀行，以后年份若出現(xiàn)負(fù)的業(yè)績EVA，則從中彌補(bǔ)。

三、我國國有保險公司推行EVA薪酬體系應(yīng)注意的幾個問題以及應(yīng)對措施

(一)中國的保險市場歷史較短，經(jīng)驗(yàn)不足，所以在進(jìn)行EVA計算時，數(shù)據(jù)的獲得比較困難，或者獲得成本可能比較高(比如研發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等等的認(rèn)定)。

在推行EVA指標(biāo)進(jìn)行薪酬設(shè)計的同時，要將基于EVA的業(yè)績考核機(jī)制同步推進(jìn)，應(yīng)用于企業(yè)管理中，否則EVA將成為無源之水。將各級管理人員以及核心技術(shù)人員與EVA緊密掛鉤，促使各級人員認(rèn)識到EVA的合理性和重要性，并能夠在自己的日常工作中為財務(wù)和薪酬管理提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。

(二)基于EVA的績效考核和薪酬設(shè)計是基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的，一定不能忽略人的精神層面的愿望。

在推行EVA薪酬策略的同時，還要重視管理人員的福利愿望，為保證薪酬策略的有效實(shí)施提供相應(yīng)的補(bǔ)充。比如:節(jié)假日加薪、免費(fèi)午餐或者午餐補(bǔ)貼、醫(yī)療保險、心理健康咨詢服務(wù)等等。

(三)EVA系統(tǒng)不能解釋影響公司業(yè)績的非財務(wù)動因，因?yàn)槠洳荒芴峁┤绠a(chǎn)品、員工、客戶以及創(chuàng)新等方面的非財務(wù)信息

在對企業(yè)經(jīng)營績效進(jìn)行評價時，EVA不能取代現(xiàn)行的財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，要注意將EVA與其他財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，才能達(dá)到完全正確評價企業(yè)績效的目的。例如平衡計分卡(BSC) ，它從四個維度對企業(yè)績效進(jìn)行衡量:財務(wù)、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶。因此在運(yùn)用EVA設(shè)計薪酬體系時候，要根據(jù)情況將兩者結(jié)合起來使用?！?/p>

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