摘要：當今社會，知識已成為第一生產(chǎn)力，成為最重要的生產(chǎn)要素。最能利用知識優(yōu)勢的個人和組織將會占據(jù)優(yōu)勢，成為知識經(jīng)濟中的優(yōu)勝者。如何有效的對知識型員工進行激勵，充分發(fā)揮他們的潛能與創(chuàng)造力，將關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。本文在分析知識型員工的特點及當前企業(yè)激勵策略存在問題的基礎上，對現(xiàn)代企業(yè)所應建立的知識型員工的激勵制度進行7初步探析。

關鍵詞：知識型員工 有效激勵

0 引言

“知識型員工”這一概念是美國學者彼得·德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”當時主要指某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。但在今天，知識型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領。他們一般都具有較高的個人素質，擁有較高能力素養(yǎng)。知識型員工是企業(yè)最為寶貴的財富，如何對其進行有效的激勵，成為了企業(yè)留住人才、用好人才的關鍵。

1 企業(yè)知識型員工的特點

1.1知識型員工具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素質。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學歷，掌握一定的專業(yè)知識和技能，同時具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養(yǎng)。

1.2知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的強烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿足于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。

1.3知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們愿意發(fā)現(xiàn)問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。

1.4知識型員工具有很高的創(chuàng)造性和自主性。與體力勞動者簡單、機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)造性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、高度自主的工作環(huán)境，注重強調工作中的自我引導和自我管理。

1.5知識型員工的工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不是立竿見影，可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，許多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能，而需要團隊的協(xié)同合作，共同努力。對知識型員工特別是個人的工作成果，經(jīng)常無法采用一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。

2 當前企業(yè)知識型員工激勵存在的問題。

2.1員工激勵形式老套。以現(xiàn)金獎勵為主，晉升渠道和股權分享計劃較少。采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理：如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服務，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他的邊際效用就越小，對他的激勵力就越弱。

2.2激勵結構不合理。激勵以物質激勵為主，精神激勵有待大幅提升。特別是榮譽和培訓激勵還沒有給知識型員工造就很好的學習型組織氛圍。目前企業(yè)在造就一種激勵員工把個體知識拿出來與大家共享的氛圍上還做的不夠，這樣就會導致知識型員工之間的知識分享和信息交流不夠，不利于他們自我實現(xiàn)愿望的強化和知識型員工創(chuàng)造性的發(fā)揮。

2.3企業(yè)對知識型員工授權不夠。企業(yè)要求知識型員工循規(guī)蹈矩的條條框框太多，而且知識型員工從事的工作挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性、趣味性不夠，從而導致他們不能在有效的條件下進行知識創(chuàng)新。同時，由于企業(yè)發(fā)展速度比較慢，知識型員工在組織內的發(fā)展機會不多，參與決策的機會也不多等，表明了企業(yè)對知識型員工的尊重還不夠，也不太信任他們，從而挫傷了知識型員工的積極性。

3 企業(yè)知識型員工的有效激勵制度

3.1采取寬容式管理，實行彈性工作制度。大部分知識型員工，尤其是優(yōu)秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，更渴望獨立工作的自由。由于知識型員工的工作過程難以監(jiān)督，傳統(tǒng)意義的監(jiān)督管理對他們來說既不適宜，更無必要。因此，企業(yè)應酌情對知識型員工實施彈性工作制度，包括彈性工作時間、在家辦公等多種方式。

3.2采用多種多樣的激勵方式，激發(fā)知識型員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

3.2.1工作激勵。知識經(jīng)濟條件下對知識型員工的工作激勵，包括安排恰當?shù)墓ぷ?，滿足其成長的需要，為了讓每一個員工都人盡其才，公司必須將自己的總體目標細化，使每一個員工都有自己明確的目標，并以此作為對員工進行考核的標準。只有每一個員工都有了自己明確的奮斗目標，他才會感覺到自己在公司是有用的人，才愿意在公司長期干下去。

3.2.2知識資本化激勵。為了充分調動知識型員工的工作積極性，可以采用股權形式激勵員工。其中，股票期權最能拴住企業(yè)員工，特別是企業(yè)核心員工，通過股票期權，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，員工成為企業(yè)的主人，能得以分享企業(yè)的利益，有利于激勵知識型員工對知識的創(chuàng)新能力的發(fā)展，尤其有利于核心技術人員潛心鉆研專業(yè)技術，增強企業(yè)和組織的核心競爭力。

3.2.3培訓激勵。在知識經(jīng)濟時代，培訓與教育也是組織吸引人才、培養(yǎng)人才、發(fā)展人才、留住人才的重要條件。培訓不僅可以幫助組織充分利用其人力資源潛能，實現(xiàn)知識型員工的自身價值，提高工作滿意度，而且可以增強組織的競爭力。對員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉，對于知識型員工來說，得到新的學習機會是管理者最好的激勵方式之一。

3.2.4精神文化激勵。在構成企業(yè)組織結構的不同層次中，企業(yè)或組織的文化和價值觀處于最高的地位，它對維持企業(yè)競爭優(yōu)勢、防止外部其他組織的模仿，起著至關重要的作用。因此，只有在共同認同組織文化的前提下，才能將個人的價值取向自動地向組織共同目標靠近并最終趨向一致，把個人價值和目標實現(xiàn)、個人精神道德的升華建立在組織目標實現(xiàn)的基礎上。

3.3充分授權，給知識型員工提供一個自我激勵的平臺根據(jù)知識型員工從事創(chuàng)造性工作、注重獨立性、自主性的特點，企業(yè)應進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監(jiān)督，更切忌采用行政命令方式強制性地發(fā)布指令，讓員工有權處理自己業(yè)務范圍內的事情，同時，要為知識型員工獨立承擔的創(chuàng)造性工作提供所需的資金、物資和人力支持，保證其創(chuàng)新活動的順利進行。讓知識型員工參與企業(yè)的決策，可以充分表達企業(yè)對他們的信任和尊重，一旦員工對公司事務有了更強的參與感和更多的自主性，他們對公司的責任感就會大大增強，因此通過授權，公司可以用很低的成本得到更高的效率。

3.4實施全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”最早由發(fā)達國家提出并付諸實施，即公司支付給職工的薪酬分為“內在”和“外在”兩大類?！皟仍诘男匠辍笔侵钙髽I(yè)向員工提供的不能量化的非貨幣形式的各種獎勵價值，如企業(yè)為員工提供的培訓深造的機會?！巴庠诘男匠辍笔侵钙髽I(yè)向員工提供的可量化的貨幣性價值，如工資、獎金、股權、社會保險、各種津貼等。“內在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激勵功能，但他們互為聯(lián)系、互為補充，構成完整的薪酬體系，知識型員工對企業(yè)的期望和需求是全面的，企業(yè)實施“全面薪酬戰(zhàn)略”是實現(xiàn)對知識型員工激勵的有效模式。

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