摘要：企業(yè)發(fā)展動力問題既是一個傳統(tǒng)問題，也是一個現(xiàn)實問題。尤其在企業(yè)平均壽命不斷縮小的情況下，研究這一問題更顯重要。除了來自于企業(yè)外部的動力之外，企業(yè)內部自身的動力對企業(yè)發(fā)展更具有決定意義。企業(yè)內部動力產生或提高的基礎是企業(yè)員工，包括企業(yè)家、管理人員、研究開發(fā)人員、生產銷售人員等等。如果企業(yè)內每一位員工都有強勁的沖動、向上的意識和欲望去學習、工作，那么企業(yè)內部就會充滿生機與活力。達到這一目的應該采取的措施就是實施有效的內部激勵。

關鍵詞：激勵 內部市場細分 差異化激勵策略

1 問題的提出

在知識經濟時代，很多企業(yè)尤其是服務企業(yè)都已經意識到，企業(yè)必須實施內部激勵克服導致企業(yè)運作低效率的障礙，但是，大多僅僅局限于一般化的培訓、溝通、獎勵等手段的應用。實際上，這仍然是將員工看成一個無差異的整體，實行的是大規(guī)模激勵策略，缺乏對內部市場的細分以及差異化、一對一的激勵組合策略。這種“one size fits all”的激勵模式必然使激勵的效率低下，嚴重影響企業(yè)的運作效率以及發(fā)展動力。21世紀企業(yè)新的激勵行為需要首先細分內部市場，然后針對性地提出相應的激勵方法，實施差異化的激勵組合策略。

2 員工行為與內部市場細分

內部市場細分的方法很多，可以根據人口統(tǒng)計變量(性別，年齡、種族、籍貫、收入情況、婚姻狀況、教育背景等)對員工進行細分。但是，這些人口統(tǒng)計變量并不能完全決定員工的實際行為，僅僅依賴人口統(tǒng)計變量對員工進行細分是不夠的。另一種員工細分的方法是根據員工在企業(yè)中所處的層次，將員工分為高層、中層、基層員工或是根據員工與顧客的接觸程度將員工分為一線員工、為一線員工服務的二線員工，后臺輔助員工，這兩種分法也不是沒有缺點，因為同一類的員工可能需求迥異，而不同類型的員工實際的需求與行為特征的差異可能并不明顯。

以上這些細分方法僅僅依賴描述性因素(而不是因果性因素)，而這些描述性指標并不能對員工的實際行為進行準確的預期。內部市場細分的標準必須是員工的實際行為，只有員工的實際行為才能有效地體現(xiàn)其實質差異。當然，分析員工行為又必須將員工的實際行為與企業(yè)要求、顧客期望聯(lián)系起來，考察其實際行為表現(xiàn)達到企業(yè)期望的程度。如果沒有達到，那么就是值得關注，需要進一步分析原因(是員工努力程度不夠還是能力太低)以便企業(yè)進一步實施內部營銷組合策略。深入的評估員工的實際行為可以發(fā)現(xiàn)，員工行為表現(xiàn)最終與這樣兩個維度有關：行為的努力程度和行為所體現(xiàn)的能力大小。這樣，根據努力程度和能力大小這兩個細分變量，可以將員工行為表現(xiàn)納入以下四個象限，如表1所示：

第Ⅰ象限的員工屬于“不滿型”，其行為表現(xiàn)主要由于主觀努力程度沒有達到最大可能而導致。第Ⅱ象限的員工屬于“杰出型”，此時員工能力較高且努力為顧客服務，是一種理想狀態(tài)。第Ⅲ象限的員工屬于“勤勉型”，其行為表現(xiàn)主要由于才在客觀能力上的差距，例如員工不能對顧客的咨詢很好的答復即屬于這種情況。第Ⅳ象限的員工屬于“問題型”，其行為表現(xiàn)由于主觀和客觀兩方面原因造成，即員工既然缺乏能力也不努力，這一象限最成為問題也是最值得關注的領域。

應該指出的是，我們這里所說的員工行為細分，他不僅針對個體，而且還針對團隊。例如，有的團隊可能是杰出型，有的團隊可能是問題型，細分市場并非越細越好，只有在極短的情況下才需要細分到個體，有時只需要細分到團隊就有很高的經濟價值。

3 差異化激勵策略

3.1第Ⅰ象限“不滿型”首先，加強對員工激勵的力度或者使其激勵相容。這里的兩類激勵并不完全一致：加強激勵力度是為了激發(fā)員工發(fā)揮最大潛能，針對的是員工努力的絕對程度低；而使激勵相容針對的是員工努力的方向與企業(yè)的目標不一致，其目標是為了調整員工努力才的方向與企業(yè)目標一致。企業(yè)可以在對員工行為調研基礎上針對不同的情況采用不同的方式：一方面，如果是員工努力絕對程度低，實施內部營銷就可以用物質(如金錢、保障等)和非物質因素(如工作的成就、內涵、責任等)來激勵和滿足員工。另一方面，很多情況員工的努力方向和企業(yè)目標不一致，導致行為表現(xiàn)沒有達到預期，這往往是缺乏相關信息造成的，此時應該溝通管理，這可以從兩方面進行：一是加強企業(yè)內部員工之間的互動溝通，包括上下級溝通，同級員工之間的相互溝通以及部門之間的整體溝通等。二是加強企業(yè)員工與外部顧客之間的互動溝通。

其次，針對員工努力程度低，有時需要對員工的行為表現(xiàn)進行持續(xù)不斷的監(jiān)督，從而對于員工的行為信息有準確的把握，減少雙方的信息不對稱，此外，對于一些“不滿型”員工，如果激勵和監(jiān)督成本太高，企業(yè)應當解雇，同時雇傭一批合適的有能力能勝任的員工來補充。

3.2第Ⅱ象限“杰出型”對處于這一象限的“杰出型”員工，企業(yè)仍需采取適當的激勵策略，以保持其工作的熱情和進一步提高其承擔更大工作責任的能力。否則“杰出型”員工也會轉化為“不滿型”甚至“問題型”，這時的激勵策略可以是：

首先，企業(yè)給予正向的激勵，以增加期望的行為在以后重復的可能性。根據雙因素理論，有效地獎勵主要指非物質因素。一些實證研究也發(fā)現(xiàn)員工最想要的并不完全是物質，包括非物質因素，如表2所示

但是，是否要完全照搬這些最佳獎勵方式呢?其實，除了非物質因素外，物質因素還是很必要的，尤其是對一線服務員工。因為，在一些工作中，由于其工作效率的無形性，物質回報往往是員工看待一個工作內涵的標志。

其次，企業(yè)應該信任和授權，使他們更好的對外部環(huán)境和顧客需求做出即時的反應，以完成對外部顧客的服務行為。一些實證研究發(fā)現(xiàn)，有效地授權有助于減少員工的角色沖突和角色模糊，增加員工的工作適應性、滿意度和忠誠度，最終提高員工的職責內績效和職責外績效。對企業(yè)來講，給予員工充分的授權保證了服務的快速進行，真正體現(xiàn)了企業(yè)的顧客導向。授權的最終結果就是從組織結構和管理模式上保證企業(yè)上下各級都對顧客負責，以顧客為導向，根據服務內容自主地解決問題。

3.3第Ⅲ象限“勤勉型”首先要教育培訓。對員工的教育培訓提高其專業(yè)技能外，還要提高其社會交流溝通能力，以保證他們的實際行為與企業(yè)目標和顧客預期相吻合。當然，對于不同層次類型的員工，教育培訓的側重點應有所不同。例如：對于體現(xiàn)員工，除了要求專業(yè)技能外，更重要的是提高社會技能，對于二線員工和后勤輔助員工，則重要的是提高其專業(yè)技能而非社會技能，當然后者也是非常重要的。對于管理層員工，則應終于提高其計劃、組織、領導和協(xié)調能力，且應使其能夠適應顧客需求及其變化，對服務內容和流程進行相應的調整，以增強企業(yè)滿足現(xiàn)實現(xiàn)實和潛在顧客的需求。

其次，制定指導員工行為的規(guī)范和手冊，使其行為標準化、規(guī)范化，尤其是一些需要較低專業(yè)技能的服務領域，通過制定員工的行為規(guī)范和手冊可以大大提高員工的服務質量和生產率水平。

此外，對于另外一些員工，應進行工作調整，使工作所需要能力與員工實際能力相匹配。企業(yè)應該改善工作環(huán)境，提供員工需要的工作設施和條件，為員工提供一些技術幫助，進行工作重新設計，服務流程重組等等，使企業(yè)所需能力與員工實際能力相匹配。

3.4第Ⅳ象限“問題型”員工行為表現(xiàn)主要原因在于員工客觀上即缺乏，主觀上也不夠努力。在這里，可以兼用上面兩種方式來解決。對于這里的一部份員工，如果激勵成本是在太大，企業(yè)可以進行解雇，同時雇傭一批有能力能勝任的員工來補充。

以上的分析可以用下表3來表示

由此，通過差異化的激勵策略，我們能影響員工行為，使其從第Ⅰ象限、第Ⅲ象限、第Ⅳ象限向第Ⅱ象限移動，以達到員工高努力、高能力的理想組合。從而實現(xiàn)企業(yè)較高的外部業(yè)績。從靜態(tài)上來看，這是最理想的狀態(tài)，但是，從動態(tài)來看，企業(yè)依然可以進一步提高其努力程度和能力，如可以通過對員工物質和非物質的獎勵、信任和授權，提升以承擔更大責任等方式等以保持動態(tài)的理想狀態(tài)。

4 結論

員工是企業(yè)最為寶貴的財富，通過差異化激勵策略活動實施，能有效地提高員工的滿意度，提升員工心理平衡感和滿意感，使員工個體價值和企業(yè)整體價值融為一體，形成員工對自身、企業(yè)、顧客的高度責任感。只有這樣才能使企業(yè)步入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，進而持續(xù)保持和發(fā)展其競爭優(yōu)勢。

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