強(qiáng)制分布是指在績效考核過程中，先確定好績效考核評價的等級和各個級別的比例分配，然后按照每個員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的某等級，再根據(jù)員工所在的等級進(jìn)行績效的獎勵或是懲罰。以國內(nèi)某上市公司為例，將績效等級分布為優(yōu)秀(A)、良好(B)、稱職(C)、基本稱職(D)、不稱職(E)五個等級，分布比例為A(5％)：B(20％)：C(50％)：D(20％)：E(5％)，同時，按照定的規(guī)則獎勵A(yù)和B級，淘汰E級。

應(yīng)該說，績效考核的強(qiáng)制分布有其顯著的優(yōu)勢：

●傳遞壓力，創(chuàng)造競爭機(jī)制：

●鑒別員工，便于人才的激勵、使用、培養(yǎng)、儲備與淘汰：

●讓各級管理人員重視下屬的績效管理，避免績效考核中的隨意性；

●便于將考核結(jié)果運(yùn)用到薪酬費(fèi)用控制；

●為判斷“不能勝任工作”的員工提供依據(jù)：

但是，強(qiáng)制分布由于考核結(jié)果的獎懲性和過程監(jiān)控的缺乏性，經(jīng)常導(dǎo)致在實(shí)行的過程中給企業(yè)管理帶來一系列問題：

●破壞部門之間和部門內(nèi)部的氣氛，造成惡性競爭：

●很難保證部門間的公平性。比如，甲部門的C類員工有可能實(shí)際上績效優(yōu)于乙部門的A類員工，如果還是按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)將各部門劃分ABCDE等級，就很有可能引起實(shí)際上的不公平現(xiàn)象：

●在人數(shù)較少的部門，強(qiáng)制分布會成為管理的難題：

●由于打分的片面性和主觀性，成為打分人無奈和被打分人指責(zé)的矛盾所在：

●往往是高調(diào)實(shí)行，最后變成走過場的“輪流坐莊”，而人力管理部門也束手無策。

客觀說，績效考核的強(qiáng)制分布有著它激勵競爭性的一面，當(dāng)然，也有著它影響內(nèi)部團(tuán)結(jié)的另一面。因此，如何在企業(yè)中對績效考核強(qiáng)制分布進(jìn)行權(quán)變使用，符合企業(yè)的實(shí)際情況，同時，績效考核的配套措施是否完善完整，消除其不利因素，起到正面激勵作用，是一個值得深入探討的話題。

筆者給某電力公司做績效考核項(xiàng)目，為其設(shè)計(jì)了績效考核的強(qiáng)制分布，則注重于強(qiáng)制分布前期的準(zhǔn)備和鋪墊，以及后期的配套措施的完善與跟進(jìn)，為最后一個環(huán)節(jié)績效的強(qiáng)制分布創(chuàng)造了一個良好的環(huán)境，取得較好的效果。以下就具體的績效考核強(qiáng)制分布運(yùn)用過程進(jìn)行說明。

一、考核指標(biāo)的合理性

先對其部門和人員的績效考核指標(biāo)進(jìn)行梳理，注重指標(biāo)的三個導(dǎo)向：量化、結(jié)果導(dǎo)向和全面評價，從而使考核在源頭上有個標(biāo)準(zhǔn)，減弱打分的隨意性和主觀性。

首先，根據(jù)該企業(yè)的實(shí)際情況，將所有的績效指標(biāo)進(jìn)行歸類整理成三類，并賦予權(quán)重；

通用類(權(quán)重10％)：主要是考核執(zhí)行力、學(xué)習(xí)能力、品德和守法情況，

團(tuán)隊(duì)合作類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(權(quán)重10％)：主要是考核內(nèi)部和外部的協(xié)作情況：

職能類關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(權(quán)重80％)；主要是考核崗位的工作內(nèi)容。

其次，對各個部門和崗位的績效考核指標(biāo)中職能類的指標(biāo)進(jìn)行定性和定量的描述，力求指標(biāo)的量化和結(jié)果導(dǎo)向，不能定量的進(jìn)行定性化的等級描述，對所有部門和崗位的指標(biāo)進(jìn)行反復(fù)的協(xié)商和撰寫后，得出考核指標(biāo)。指標(biāo)定量定性的描述方法以及具體實(shí)例(見表1、表2)。

在指標(biāo)的描述中需要注意的是；有些行政部門事務(wù)屬于突發(fā)性和非量化的，則需要用月度計(jì)劃和月度總結(jié)進(jìn)行彌補(bǔ)。同時，注意在指標(biāo)中加入“其他事項(xiàng)”，賦予一定的分值。

最后，在指標(biāo)清晰、崗位責(zé)任對等情況下，主要考核周期的選取和考核的全面性和綜合性。筆者為該公司設(shè)置了季度績效考核分?jǐn)?shù)，年度進(jìn)行綜合考核：季度的平均加上其他三個指標(biāo)，年度的工作計(jì)劃／指標(biāo)、態(tài)度指標(biāo)、能力指標(biāo)(根據(jù)該企業(yè)對能力態(tài)度的要求，提取能力態(tài)度的要素，并進(jìn)行分級定性描述)，具體見“表3”。

二、考核理念的接受性

在考核方案試行之前，溝通宣導(dǎo)考核的“金字塔”理念，同時強(qiáng)調(diào)考核的公平性，營造考核的可接受環(huán)境和心態(tài)。

當(dāng)指標(biāo)進(jìn)行具體的描述后，開始對企業(yè)的中高層宣導(dǎo)考核的金字塔理念(見圖1)。當(dāng)然，考慮到企業(yè)的穩(wěn)定性和推行績效強(qiáng)制分布的環(huán)境，我們側(cè)重考核的激勵性和穩(wěn)定大多數(shù)員工為前提，并進(jìn)行對比：金字塔型考核和鴨蛋型考核，應(yīng)當(dāng)采取穩(wěn)定的金字塔型考核，不是淘汰式的“鴨蛋型”考核。通過幾輪不同層級的宣導(dǎo)，激勵性、公平性和穩(wěn)定性開始被大部分員工所接受，也為后續(xù)推行強(qiáng)制考核打下了良好的基礎(chǔ)。

三、考核組織的程序性

明確考核程序，保證程序的透明化和操怍的常態(tài)化。

明確每個部門和崗位的考核指標(biāo)。以及對考核的激勵性和公平性有了一定的了解和認(rèn)識后，就應(yīng)該確定具體的考核程序，保證考核的規(guī)范以及公正和公平。筆者將季度考核和年終考核的時間、內(nèi)容和程序進(jìn)行了設(shè)定?，F(xiàn)以該企業(yè)年度考核的12步為例(見表4)。

四、考核結(jié)果運(yùn)用的實(shí)際性

根據(jù)實(shí)際情況，對考核結(jié)果進(jìn)行等級、比例和獎懲安排，并考慮激勵性和穩(wěn)定性的匹配。

當(dāng)考核分?jǐn)?shù)出來后，需要根據(jù)打分結(jié)果對部門之間和部門內(nèi)部實(shí)行績效的強(qiáng)制分布。根據(jù)金字塔原理，穩(wěn)定大多數(shù)，獎勵先進(jìn)，績效強(qiáng)制分布分三個等級；S級(優(yōu)秀)、A級(良好)B級(合格)?？冃Ч芾頇C(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)人將根據(jù)季度或年度考核分?jǐn)?shù)按由高到低的順序排序，然后按照一定比例強(qiáng)制列入考核等級，同時，對考核的結(jié)果做績效系數(shù)的調(diào)整。

1 各考核等級具體的名額數(shù)量和獎勵系數(shù)，由績效管理機(jī)構(gòu)結(jié)合企業(yè)整體情況研究決定(見表5、表6)。

2 績效管理機(jī)構(gòu)根據(jù)部門匯總打分，對部門進(jìn)行強(qiáng)制分布，做出獎勵人數(shù)的比例規(guī)定；部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門員工打分匯總，對部門員工進(jìn)行強(qiáng)制分布，做出人員績效系數(shù)獎勵比例的規(guī)定。

3 對于人數(shù)較少的部門，可以根據(jù)1年人次計(jì)算法進(jìn)行匯總(即1年累計(jì)優(yōu)秀人次，最終年終獎勵)或者由公司績效管理機(jī)構(gòu)根據(jù)實(shí)際情況，指定一定比例，評出優(yōu)秀人員。

五、考核結(jié)果溝通的必須性

規(guī)范溝通的方式和溝通的技巧，同時，讓抱怨的員工有釋放的渠道。

很多部門領(lǐng)導(dǎo)不愿意把考核結(jié)果跟員工進(jìn)行溝通，一方面，他們懼怕矛盾的產(chǎn)生，另一方面，可能打分的客觀性和依據(jù)性欠缺。如果不將結(jié)果溝通清楚，考核也就失去了激勵性的意義，變成了純粹的“黑箱操作”。所以，必須有效溝通，并對考核者做以下方面的培訓(xùn)：

1 績效面談有依據(jù)：考核者在面談之前，必須準(zhǔn)備好以下材料，使考核有據(jù)可循，具有說服力。

●《崗位說明書》及考核量表：

●檢查每項(xiàng)工作的完成情況和打分情況；

●從員工的同事、下屬、客戶收集關(guān)于員工工作表現(xiàn)的情況：

●高分和低分的方面要收集詳細(xì)的資料；

●整理該員工的表揚(yáng)信、感謝信、投訴信；

●為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)；

●考核責(zé)任人認(rèn)為必要的其他材料，提前一星期通知員工做好準(zhǔn)備。

2 績效面談有程序可循：考核者根據(jù)被考核者的心理狀態(tài)，注意面談的進(jìn)度和步驟的控制。

●陳述面談目的：雙向了解、溝通和工作評估；

●下屬自我評估，給下屬一定時間訴說，注意聆聽和引導(dǎo)；

●告知考核結(jié)果：明確告知考核等級，不評估“人”的好壞，而評估工作表現(xiàn)；

●有異議的方面：先就無異議之處進(jìn)行溝通，然后再對異議之處加以討論，

●商討績效改進(jìn)計(jì)劃：十分準(zhǔn)確而清楚地表達(dá)出你對下屬績效的期望：

●績效面談后簽字確認(rèn)：填寫績效溝通和績效改進(jìn)計(jì)劃表，明確告訴他們的績效等級和需要改進(jìn)的地方，達(dá)成共識后簽字確認(rèn)。

3 績效面談的技巧：對不同類型的人，應(yīng)該采取不同的交流方式。

●對優(yōu)秀的下級要鼓勵，制定發(fā)展計(jì)劃，不要急于向其許愿；

●對無明顯進(jìn)步的下級要開誠布公，討論職位是否適合，使其認(rèn)識自己存在的不足；

●對績效差的下級要具體原因具體分析，不主觀認(rèn)定是萁個人問題：

●對年齡大、工齡長的下級要尊重，肯定共享，耐心而關(guān)切，為其出主意；

●對過分雄心勃勃的下級要耐心開導(dǎo)，用事實(shí)說明差距，不能只潑冷水；

●對沉默內(nèi)向的下級要耐心啟發(fā)，提出非洲導(dǎo)性問題，征詢意見；

●對發(fā)火的下級要耐心聆聽，不要馬上爭辯，找出原因，冷靜分析。

六、考核結(jié)果的監(jiān)督性

對考核的過程進(jìn)行必要監(jiān)督，同時，對考核結(jié)果應(yīng)有審核監(jiān)督，存在問題能夠得到申訴解決，以保證考核的公正性。

為了避免考核失實(shí)、偏差或是人為等因素，必須對考核結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督和審核，從管理架構(gòu)和制度流程上，都要有監(jiān)督管控。

1 從管理的組織架構(gòu)上：績效考核按照三級考評體系進(jìn)行，被考核者的考核人包括直接評分人、組織協(xié)調(diào)人和監(jiān)督人。

直接評分人—般為考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)提供下屬人員的初步評估建議，形成初步業(yè)績評估獎懲決定和個人改進(jìn)計(jì)劃：組織協(xié)調(diào)人力資源部成員，提供分析支持和檔案記錄，參與質(zhì)詢各部門的評估結(jié)果：監(jiān)督人為被考核人的間接上級領(lǐng)導(dǎo)，有權(quán)質(zhì)詢直接評分人對被評估人的評價，并最終決定評估結(jié)果。

2 當(dāng)被考核人對考核結(jié)果持有異議時候，可以提出兩次申訴(見圖2)：第一次申訴控制在部門和上級主管(隔級主管)內(nèi)，第二次申訴績效管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)并裁定，視為最終結(jié)果。

3 為了避免考核失實(shí)與偏差，對于考核等級為S級的人員，考核者應(yīng)提供證明其績效水平的事實(shí)、數(shù)據(jù)等書面材料，以供考核管理機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)?？冃Ч芾頇C(jī)構(gòu)將根據(jù)實(shí)際情況，對考核結(jié)果進(jìn)行有選擇公布。同時，對各個部門的考核公平情況進(jìn)行調(diào)查，以便進(jìn)一步調(diào)整和完善。

總之，績效考核的強(qiáng)制分布實(shí)際上是個系統(tǒng)工程，需要企業(yè)在考核之前和考核結(jié)果之后的配套環(huán)節(jié)做充分準(zhǔn)備。同時，還要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善，真正發(fā)揮績效考核強(qiáng)制分布的壓力性和激勵性。