在中糧的“全產(chǎn)業(yè)鏈”上：一邊是強大的供應鏈支持，一邊是強大的品牌和渠道支持

一樁最受矚目的央企與民企的聯(lián)姻事件，兩位呼聲最高的企業(yè)家結(jié)為了親家。2009年7月6日，我國最大的糧油食品企業(yè)——中糧集團宣布，聯(lián)合厚樸基金出資6l億港元，認購蒙牛20％的股份，成為蒙牛的第一大股東。

對這一已載入史冊的并購案本身來說，這是一篇遲來的報道。然而，將之放在“國進民退”的背景下來重新提及，也無可厚非。因為，其無疑是反映“新國企競爭力提升、民企理念進化”最具有代表性的典型案例。

當我們回過來頭重新審視、梳理這一并購案的細節(jié)過程、原因、雙方的戰(zhàn)略意圖后，對于入股蒙牛后，中糧打造的“食物鏈”格局，我們有了更為深刻的認識，而新國企的進化模式、歷程則可謂是我們意外的發(fā)現(xiàn)。

滿意的交易

51歲的寧高寧，財經(jīng)專業(yè)出身，后赴美主修財務，回國后加入有國企背景的香港華潤，曾任集團副董事長，總經(jīng)理。因一系列大型資本收購而被譽為“紅色摩根”。2004年，寧高寧空降中糧，擔任這個世界500強國有企業(yè)的董事長，他延續(xù)在華潤慣用的資本擴張手法，先后將中糧屯河、中糧地產(chǎn)、航空動力、豐原生化等上市公司收歸旗下。

然而，此番收購蒙牛，寧高寧其實頂著巨大的壓力。因為，歷經(jīng)三聚氰胺事件，特侖蘇OMP事件的重創(chuàng)，蒙牛已深陷困境，甚至有傳言說其資金鏈非常緊張，面臨被外資并購的危機。因此，在公布收購案后，寧高寧并沒有聽到和往常一樣的掌聲，相反，他卻要面對更多的質(zhì)疑。

在接受媒體的采訪時，寧高寧否認蒙牛面臨資金鏈緊張問題：“今年上半年，蒙牛過得非常好，他們馬上要公布中期業(yè)績了。在中糧入股之前，蒙牛就有35億的現(xiàn)金存款?！睂幐邔幈硎?，自己與牛根生在設計并購方案的時候，也費了很大的力氣。“能不能公司不要太多的現(xiàn)金?因為，現(xiàn)金太多，它會變成一個回報率比較低的一個資產(chǎn)。他們不希望現(xiàn)金能進來，他們希望能買一些老股?！睂幐邔幷f。

事實上，收購蒙牛的價格，也是財經(jīng)界熱議的話題之一。有私募股權(quán)投資人士認為，中糧每股17，6港元的收購價，對應的市盈率超過25倍，價格之高有失常理。寧高寧并不以為然：“對中糧來說，我們看好這個產(chǎn)業(yè)的成長。我覺得，在目前的金融環(huán)境、利息環(huán)境下，這個價格是不算太貴的。當然也不便宜，便宜它也不賣給你?！睂幐邔幫嘎叮趦r格問題上，中糧與蒙牛談了很久?！白詈笪覀兩踔恋搅瞬顜浊K錢就要談崩了的地步。”

然而，又一個讓外界難以理解的問題是：中糧成為蒙牛的最大股東后，在11人的董事席位中，只占有三席非執(zhí)行董事，并且承諾不參與蒙牛的日常經(jīng)營管理。寧高寧這種打算到底又是為哪般?

寧高寧表示，中糧希望第一步通過董事會來管理，通過董事會來影響公司的經(jīng)營、戰(zhàn)略、未來發(fā)展的方向，甚至團隊的組成?！拔矣X得，蒙牛團隊是個比較好的團隊，中糧不應該進來以后即刻就把他打亂?！?/p>

“實際上，并非像外界所想象的，中糧怎樣怎樣。中糧的員工也是從外面聘請來的，中糧的員工也有很多人離開。不是中糧從北京派一個人到內(nèi)蒙，就算能夠管理蒙牛了?！睂幐邔幐嬖V記者，“現(xiàn)在，中糧和蒙牛有很多交易，包括糖、奶粉、飼料等。我們還是希望未來能和蒙牛更多有機地聯(lián)系起來，希望將來能夠?qū)崿F(xiàn)雙贏。我還是很滿意這個交易的?！?/p>

相關(guān)人士表示，由于人們對于企業(yè)的了解，源自產(chǎn)品，而國企可能能夠給民眾以更多的信任感，所以中糧更多地介入蒙牛的經(jīng)營、管理等是必然的趨勢。寧高寧表示，“這有個介入的深度和從什么方式介入的問題。”

在三聚氰胺事件之后，蒙牛的系統(tǒng)也大大地改善了，特別是奶站，增加了很多成本，政府也出臺了一些管理措施?！跋Ｍ馨讶矍璋肥录兂梢粋€教訓，以后不再發(fā)生是最主要的。”蒙牛未來的食品安全體系與中糧的體系如何銜接也是寧高寧正在思考的問題。

“我們也希望中糧的理念能夠加入蒙牛，滲透到蒙牛。中糧有這個責任，并且現(xiàn)在看來，這個責任還比較大，因為我們是第一大股東，我們是國企?！睂幐邔幯a充說，“如果未來食品安全再出現(xiàn)問題，就不是牛根生的問題了。這對我們的壓力很大，對老牛的壓力也很大。”

全產(chǎn)業(yè)鏈

就在寧高寧入主中糧的第五個年頭，中糧提出了一個從田間到餐桌的“全產(chǎn)業(yè)鏈”計劃和方案：建設起小麥、玉米、油脂油料、稻米、大麥、糖和番茄、飼料、肉食等八條產(chǎn)業(yè)鏈，涵蓋從田間到餐桌的每一個環(huán)節(jié)。

事實上，中糧的一系列舉動早向人們展示了這一龐大的“全產(chǎn)業(yè)鏈”構(gòu)想。2009年以來，收購五谷道場，建設糧油基地，出擊小包裝大米市場，全面介入收購、加工和銷售新疆果品……入股蒙牛，補足乳業(yè)這塊拼圖后，寧高寧朝著今年提出的全產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)想又邁出了一步。

早在2006年底，寧高寧就提出了“有限多元化”的發(fā)展路徑，致力于成為全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。在寧高寧的規(guī)劃中，中糧構(gòu)建的“全產(chǎn)業(yè)鏈”格局一邊是強大的供應鏈支持，一邊是強大的品牌和渠道支持。他表示，“全產(chǎn)業(yè)鏈”是一個宏大的目標，目的是將整個人類和自然交換的食品全連接起來，并通過這個鏈條實現(xiàn)中國糧食食品的融合共贏。

對于整合上游這一農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)面臨的困難問題，寧高寧也有充分的認識：“上游本身是一種管理式、引導式的整合。上游太大、太散，而且政策也比較復雜，牽扯的人比較多，我們是不可能把上游都買掉的?！?/p>

事實上，對上游的整合，中糧也做了很多嘗試，并且收到了良好的效果。比如對番茄種植業(yè)的整合?！斑^去，中國的番茄醬比美國產(chǎn)的便宜30％，今天兩者價錢一樣了，為什么?因為質(zhì)量一樣了?！睂幐邔幯a充說，“整合番茄種植業(yè)，我們經(jīng)過了三四年的過程，包括種子、播種，收割機、采摘機等，我們把整個行業(yè)都提升了。”寧高寧的感觸是，“大型食品加工企業(yè)、糧食加工企業(yè)，對上游的影響應該是很大的?！?/p>

現(xiàn)在外界最為擔心的：“8條產(chǎn)業(yè)鏈、幾十道環(huán)節(jié)、10萬名員工，中糧能否駕馭這一龐然大物?”比如種植采購、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流，品牌推廣和食品銷售等環(huán)節(jié)，即使像乳品這樣的一條產(chǎn)業(yè)鏈，尚且暴露出一系列的整合難題，中糧同時打通八條產(chǎn)業(yè)鏈的信心來自哪里?

寧高寧在公司里常說的一句話是：“我們制造了一個魔鬼出來，我們可以管理這個魔鬼?！碑斎?，在某種程度、某種理念來說，寧高寧的這一說法違背了很多管理理論?！肮芾砝碚搹娬{(diào)規(guī)劃、強調(diào)細分，越細越好，在金融危機后，大家不斷反思這個問題?！?/p>

“中糧也在根據(jù)中國的國情反思：中國的國情是否需要，是否允許，有沒有這個基礎，是否可以做到，消費者是否接受這一產(chǎn)品?后來大家找到了一個借口：農(nóng)業(yè)好像不太一樣。是不是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)就可以去做全產(chǎn)業(yè)鏈?”寧高寧說。

現(xiàn)在，中糧的一個整體的統(tǒng)一公司的理念正逐步形成。寧高寧告訴記者，“過去是每人做一段，現(xiàn)在考慮，組織內(nèi)部能不能連起來，變成組織的問題。比如協(xié)同產(chǎn)業(yè)鏈上下游，內(nèi)部為客戶(對內(nèi)部也要當成客戶來看待)，這種文化在逐步建立起來?！?/p>

在寧高寧的印象中，新國企是比較在乎盈利虧損、未來的發(fā)展，并有長遠的規(guī)劃。以此標準，中糧完全堪稱新國企的典范。多年國企的工作經(jīng)驗，使寧高寧看得非常清楚，體會也非常深刻：“總體來說，國企是進步了?！?/p>

在寧高寧的印象中，新國企是比較在乎盈利虧損、未來的發(fā)展，并有長遠的規(guī)劃。以此標準，中糧完全堪稱新國企的典范。多年國企的工作經(jīng)驗，使寧高寧看得非常清楚，體會也非常深刻：“具體來說，國企是進步了。”