［摘 要］ ERP系統(tǒng)的實施是我國企業(yè)信息化戰(zhàn)略的一項重要內(nèi)容，有效地提高了企業(yè)的運作效率。ERP實施成功的影響因素具有動態(tài)性的特征，隨著ERP實施階段的進展而變化。經(jīng)驗性的分析揭示了ERP實施成功因素對實施績效影響價值的存在性，以及不同因素的影響幅度，從而為我國企業(yè)進一步提高ERP的運作效率提供了現(xiàn)實性的理論借鑒。

［關鍵詞］ ERP系統(tǒng)；組織支持；業(yè)務流程再造

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2009.10.0２9

［中圖分類號］F2７０.7［文獻標識碼］A［文章編號］1673-0194（2009）10-0086-04

1引言

2006年3月，我國政府在《中國國民經(jīng)濟與社會發(fā)展第十一個五年綱要》中指出，信息化在推進工業(yè)結構優(yōu)化升級中占有重要地位，明確提出了在“十一五”期間，要做好加快制造業(yè)信息化、深度開發(fā)資源信息、完善信息基礎設施、強化信息安全保障等重要的信息化工作［１］。隨著信息化建設的逐步推廣，我國越來越多的企業(yè)實施了ERP系統(tǒng)，特別在大中型制造業(yè)和服務業(yè)中，ERP系統(tǒng)得到了普及性的推廣。

ERP系統(tǒng)，是企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Plan- ning）的簡稱，其主要功能是利用信息技術對企業(yè)的各種資源進行整合，充分提高企業(yè)現(xiàn)有資源的應用效率，從而促進企業(yè)的發(fā)展。作為一種新型的管理思想和管理模式，ERP由美國Gartner Group公司在20世紀90年代提出之后，經(jīng)歷了MRP、閉環(huán)MRP、MRPII和ERP4個發(fā)展階段，成為以現(xiàn)代信息技術為基礎，為企業(yè)提供決策、計劃、控制和經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。因此，從實現(xiàn)方式上講，ERP是基于計算機、信息技術的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，體現(xiàn)了精益生產(chǎn)、同步工程、敏捷制造、事先計劃與事中控制的思想，實現(xiàn)了對整個供應鏈資源的管理，是現(xiàn)代企業(yè)提高管理效率的重要手段，也是市場經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)實施核心能力培育戰(zhàn)略的一項重要措施。

然而，我國企業(yè)ERP系統(tǒng)的實施績效存在著較大的差異性［３］。部分企業(yè)實施效果較好，ERP系統(tǒng)大幅度地提高了企業(yè)的管理效率，降低了企業(yè)的內(nèi)部交易成本，從而使系統(tǒng)的功能得到充分的發(fā)揮，如中國石油公司、一汽大眾、海爾集團等；部分企業(yè)ERP系統(tǒng)的應用流于形式，與大部分手工業(yè)務系統(tǒng)并行，沒有產(chǎn)生實質(zhì)性的管理效果，在企業(yè)運行中僅起到粉飾性的作用；然而，更有相當一部分企業(yè)由于缺少實施ERP的客觀環(huán)境和運作經(jīng)驗，倉促上馬，急功近利，反而使企業(yè)正常業(yè)務流程陷于紊亂，使企業(yè)遭受重大經(jīng)濟損失。

因此，深入探討和挖掘ERP的成功經(jīng)驗，是全面提高我國企業(yè)ERP運作效率的基本手段。因為很多企業(yè)在實施ERP過程中，不能夠在實施進程中有效地識別出ERP的關鍵性環(huán)節(jié)，因而顛倒了解決主要矛盾和次要矛盾的次序，缺乏全局性的戰(zhàn)略規(guī)劃，從而使ERP戰(zhàn)略虎頭蛇尾，最終抑制了ERP功能的發(fā)揮。雖然我國企業(yè)實施ERP的具體企業(yè)平臺有所區(qū)別，但是畢竟仍存在著共同的經(jīng)濟基礎和外部環(huán)境，因而能夠總結出對ERP實施存在全局性的指導方案和管理策略，為我國企業(yè)大幅度提高ERP的運作效率提供現(xiàn)實性的理論借鑒。

2模型構建的理論分析

ERP的成功實施取決于一系列企業(yè)因素的綜合作用結果，在一定的實施與發(fā)展階段，這些影響因素是相對穩(wěn)定的。孫元（2007）認為，企業(yè)ERP實施的成功因素包括高層管理者支持、中層管理者支持、用戶參與、教育培訓、IT支持５個方面；賽迪顧問公司（2007）認為中小企業(yè)實施ERP的成功因素包括軟件可用性、價格和售后服務能力３個方面；陳業(yè)菊（2008）認為ERP實施成功的關鍵因素包括高層管理者的重視與參與、優(yōu)秀的實施團隊、持續(xù)的員工培訓、軟件選擇的科學性以及基礎數(shù)據(jù)的完善等５個方面；李芳（2008）認為ERP實施的成功因素包括確立“一把手”工程地位、明確項目實施目標、供應商的合理選擇、金字塔式的團隊配備、加強培訓和進度控制等６個方面；孫新軍（2008）認為企業(yè)ERP實施成功的關鍵因素是組織保障、軟件的適用性、與業(yè)務流程再造（BPR）結合、與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（Product Data Management，PDM）實現(xiàn)集成等４個方面；侯紅燕（2008）特別強調(diào)了ERP的實施必須與業(yè)務流程再造結合起來，ERP系統(tǒng)只有在BPR運作過程中才能發(fā)揮更大的功能。

根據(jù)以上分析，并結合近年來我國企業(yè)ERP實施過程中的運作經(jīng)驗，本研究認為影響我國ERP實施成功的關鍵性要素主要有如下５個方面：組織支持、業(yè)務流程再造、專業(yè)團隊建設、IT支持和持續(xù)性創(chuàng)新。

組織支持是指企業(yè)為ERP的實施提供了良好的應用環(huán)境，從而使ERP可以在無阻力、低成本、弱內(nèi)耗的環(huán)境下實施，因此，根據(jù)我國企業(yè)ERP實施的經(jīng)驗，組織支持要素可分為３個要點：領導參與、組織結構適應性與知識共享。首先，領導參與是ERP系統(tǒng)得以順利實施的基本保障，是將ERP置于戰(zhàn)略管理地位的前提條件，因此，僅有領導的重視是不夠的，需要領導層自始至終的關注、解疑和協(xié)調(diào)，讓領導人員能夠參與關鍵環(huán)節(jié)的討論、決策和執(zhí)行［５］；其次，組織結構的適應性是指企業(yè)組織結構的調(diào)整一定要與ERP的運作特征相適應，因為企業(yè)組織結構設計的基本依據(jù)是業(yè)務流程的現(xiàn)實性，組織結構必須根據(jù)業(yè)務流程的變化而不斷地進行動態(tài)性的調(diào)整。顯然，ERP的流程設計與傳統(tǒng)業(yè)務流程存在著截然的區(qū)別，而現(xiàn)有的組織結構是建立在傳統(tǒng)業(yè)務流程基礎之上的，因此，對我國大多數(shù)企業(yè)而言，組織結構的調(diào)整是ERP實施過程中所遇到的一個普遍性障礙；最后，知識共享是ERP實施的隱含性基本要求，是提高ERP效率的一個基本要點，因為，從本質(zhì)上來分析，ERP的實施本身就需要在一個知識高度共享的環(huán)境下才能完成。一般而言，企業(yè)的知識共享度越高，ERP的功能擴張性就越強。ERP是各種管理活動的集成，是一個共同數(shù)據(jù)支持的系統(tǒng)，尤其在知識經(jīng)濟時代，是數(shù)據(jù)共享或知識共享的實現(xiàn)系統(tǒng)得以順利運行的客觀性平臺。

業(yè)務流程再造（BPR）是指ERP的實施過程要伴隨著業(yè)務流程的再造過程，把業(yè)務流程再造作為ERP實施的一個基本性的管理策略。一般而言，ERP實施過程中的業(yè)務流程再造可分為３個要點：BPR的合理性、BPR的適應性和BPR的擴展性。首先，業(yè)務流程再造的合理性是指企業(yè)的業(yè)務流程再造，一方面要以傳統(tǒng)的業(yè)務流程為平臺，在傳統(tǒng)業(yè)務的基礎上進行重新設計。因為，業(yè)務流程的再造不是海市蜃樓般的臆想，而必須以傳統(tǒng)的業(yè)務流程為依托，進行合理的重構和調(diào)整，并且，重構與調(diào)整的過程需要置于統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃框架之內(nèi)。其次，BPR的適應性是指業(yè)務流程再造要與ERP系統(tǒng)的特征相適應，要把ERP的特征作為業(yè)務流程設計的總的指導思想，從而能夠把ERP和BPR這兩種管理活動高度統(tǒng)一起來，因為在ERP環(huán)境下，業(yè)務流程再造的目的不僅僅是對傳統(tǒng)流程的重新思考，而是要使再造后的流程與ERP的隱含性流程達到高度的一致性［６］。最后，BPR的擴展性是指業(yè)務流程再造的過程是一種動態(tài)性的過程，不可能一蹴而就，必須處于不斷的優(yōu)化與調(diào)整之中。因為，ERP系統(tǒng)具有強大的管理功能，而這些管理功能的發(fā)揮是一種循序漸進的過程，伴隨著企業(yè)運作經(jīng)驗的豐富和積累而不斷提高，因此，ERP系統(tǒng)的這種動態(tài)性的潛力挖掘過程客觀上要求BPR的功能一直處于擴展之中，只有更好，沒有最好。

專業(yè)團隊建設是指ERP的實現(xiàn)前提是需要配備一個高質(zhì)量的專業(yè)團隊，共同完成ERP系統(tǒng)的各種功能。在我國許多企業(yè)ERP失敗的案例中，團隊構建的失敗是主要的障礙之一。專業(yè)團隊建設包括３個要點：核心人員的擇取、團隊成員的配備和團隊精神的培育。首先，ERP的實施雖然是一種團隊行為，但核心人員的啟領性作用和導向性作用是不可忽視的，因此，核心人員的擇取是專業(yè)團隊建設的一個關鍵性問題。當然，ERP專業(yè)團隊核心人員的擇取標準是既要精通企業(yè)業(yè)務，又要具備一定的管理能力和協(xié)調(diào)能力。更為重要的是，要能夠透徹地把握住ERP系統(tǒng)的內(nèi)部運作機制。其次，團隊成員的配備要從兩個方面來理解，即質(zhì)的要求和量的要求。質(zhì)的要求是指所選擇的團隊成員不僅具備一定的專業(yè)業(yè)務技能，還需具備一定的信息技術技能，是一種專業(yè)能力和信息技術能力的復合性要求；量的要求是指團隊成員的數(shù)量既不能太多，也不能太少，要與ERP上馬的項目數(shù)量相適應，人員數(shù)量過少不足以完成既定的任務，而人員數(shù)量過多也于事無補。最后，團隊精神的培育是增強團隊能力的根本保證，是團隊框架形成之后團隊建設的一項重要任務。因為，ERP是一個系統(tǒng)，系統(tǒng)功能的發(fā)揮需要各系統(tǒng)要素的高度協(xié)調(diào)，才能形成外在的合力，客觀上要求團隊成員必須同心協(xié)力，達到高度契合的合作狀態(tài)。

IT支持是指ERP系統(tǒng)的實施離不開信息技術的支持，因為ERP既是信息時代的產(chǎn)物，是企業(yè)為實現(xiàn)信息時代的管理變革而形成的一種內(nèi)生性企業(yè)行為，也是信息系統(tǒng)的演化與進展，是信息系統(tǒng)各項功能的高度集成，因此，無論從哪個方面來分析，ERP的實施與信息技術的支持存在著天然的擬合性。一般而言，ERP系統(tǒng)的IT支持可分為３個要點：供應商的選擇、軟件類型的選擇和數(shù)據(jù)庫建設。首先，供應商的選擇在某種程度上決定了ERP的實施質(zhì)量，對于信息技術能力較弱的企業(yè)而言更是如此。因為，任何企業(yè)的ERP實施過程在技術上都不可能是一帆風順的，必須得到供應商的長期支持，和供應商存在千絲萬縷的聯(lián)系，供應商的服務質(zhì)量在很大程度上影響到企業(yè)實施ERP的持久性信念。其次，軟件類型的選擇也是企業(yè)ERP實施中的一個重要的技術性問題，軟件的功能必須和企業(yè)的內(nèi)部運作環(huán)境相適應。ERP系統(tǒng)包括許多管理功能的分支模塊，但對每一個具體企業(yè)而言，只能選擇那些與企業(yè)內(nèi)部環(huán)境相適應的功能模塊，選多了會造成資源浪費，而誤用了則會嚴重損壞企業(yè)的正常運行機制。最后，數(shù)據(jù)庫建設是ERP實施過程中所遇到的一個至關重要的問題，應引起企業(yè)的高度關注。因為，ERP的實施必須依托一定的數(shù)據(jù)支持，離開了企業(yè)的基礎性數(shù)據(jù)支持，ERP將成為無水之舟，失去用武之地。如果數(shù)據(jù)管理的質(zhì)量達不到理想的效果，則ERP之舟也會隨時擱淺。并且，隨著企業(yè)運作環(huán)境的高度復雜化，數(shù)據(jù)庫建設的質(zhì)量要求也必然越來越高。

持續(xù)性創(chuàng)新是指ERP的應用必須處于創(chuàng)新性的戰(zhàn)略指導之下，在各個方面進行不斷的變革，決不存在一勞永逸的ERP系統(tǒng)。企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境在不斷變化，ERP的功能在不斷升級，由此決定了ERP的實施必須處于持續(xù)性的創(chuàng)新狀態(tài)。一般而言，持續(xù)性創(chuàng)新包括３個要點：環(huán)境創(chuàng)新、人員創(chuàng)新和功能創(chuàng)新。首先，環(huán)境創(chuàng)新是指企業(yè)要不斷完善ERP運作的內(nèi)外部環(huán)境，總結ERP運作的經(jīng)驗，創(chuàng)造新的運作條件，從而最大限度地掃除ERP運作過程中的各種障礙。其次，人員創(chuàng)新是指企業(yè)必須持續(xù)性地進行ERP專業(yè)人員培訓，不斷提高ERP團隊的專業(yè)能力，這是保證ERP的功能得到有效發(fā)揮的前提。企業(yè)運作環(huán)境的變遷和ERP系統(tǒng)的升級換代對應用人員不斷提出新的要求，需要應用人員具有高度靈活的適應能力和應變能力，而人員培訓是解決這一問題的有效方式。最后，功能創(chuàng)新是指ERP的應用需要不斷探索新的應用方法，開辟新的應用領域，集成新的應用途徑。從廣義上講，ERP的功能擴展具有無限性，不同的功能組合將使原始功能產(chǎn)生質(zhì)的飛躍，對潛在功能的挖掘一直是ERP應用領域的一個重要的發(fā)展方向。

根據(jù)美國學者Delone和Melean提出的著名的DM信息系統(tǒng)成功評價模型，企業(yè)ERP實施成功要素包含6個測度指標：系統(tǒng)質(zhì)量、信息質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意、個人影響和組織影響［７］。根據(jù)我國煤炭企業(yè)ERP應用的現(xiàn)實情況，本研究選擇系統(tǒng)質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意和組織影響４個指標來測度ERP系統(tǒng)的實施效果。其中，系統(tǒng)質(zhì)量是指ERP系統(tǒng)具有較強的穩(wěn)定性、魯棒性和兼容性；用戶使用是指用戶能夠有效地運行ERP系統(tǒng)；用戶滿意是指用戶認為ERP系統(tǒng)能夠解決企業(yè)的實際問題；組織影響是指ERP系統(tǒng)提高了組織的運行效率。

3模型檢驗

3.1數(shù)據(jù)收集

根據(jù)模型分析得到的6個因子（5個自變量、1個因變量）和19個指標進行問卷設計和數(shù)據(jù)調(diào)查。樣本選擇的條件是我國境內(nèi)的企業(yè)，且ERP實施時間在３年以上。數(shù)據(jù)調(diào)查方式有５種：實地采訪、委托調(diào)查、信件調(diào)查、電子郵件調(diào)查、電話采訪。調(diào)查對象均為受調(diào)查企業(yè)的IT主管人員或ERP實施的骨干人員。樣本分布于京、津、滬、渝、蘇、浙、川、陜等８個省市，因此在地域結構上代表了我國企業(yè)的總體情況；樣本行業(yè)包括電子、機械、化工、食品、運輸、旅游、皮塑、建筑等８個行業(yè)，因此，在行業(yè)結構上代表了我國企業(yè)的總體情況。

本次調(diào)查采用７點量表制發(fā)放各種問卷100份，收回問卷97份，回收率為97%，然后剔出無效問卷28份，獲取有效數(shù)據(jù)70份。因子得分取相應３個指標得分的整性平均值，如自變量因子得分=INT[（指標1得分+指標2得分+指標3得分）/3]，其中INT（ ）表示取整，因變量因子的得分過程與此類同。

3.2數(shù)據(jù)檢驗

本研究在進行多元回歸（multi-regression）之前，先采用探索性因子分析進行數(shù)據(jù)檢驗，所采用的工具是SPSS 13。KMO值和巴特利特球體檢驗顯著性概率可以判斷原始數(shù)據(jù)進行探索性因子分析的可行性。由于本次自變量5個因子的調(diào)查數(shù)據(jù)的KMO值為0.88，巴特利特球體檢驗結果的顯著性是.000，因此，自變量調(diào)查數(shù)據(jù)可以進行探索性因子分析。探索性因子分析的結果如表1所示。

由表1可以看出，組織支持因子由領導參與、組織結構適應性和知識共享3個指標組成，與理論解析相一致，解釋了17.333%的總體方差；業(yè)務流程再造因子由BPR合理性、BPR適應性和BPR擴展性3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了18.512%的總體方差；專業(yè)團隊建設因子由核心人員擇取、團隊人員配備和團隊文化建設3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了13.125%的總體方差；IT支持因子由供應商選擇、軟件類型選擇和數(shù)據(jù)庫建設3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了15.820%的總體方差；持續(xù)性創(chuàng)新因子由環(huán)境創(chuàng)新、人員創(chuàng)新和功能創(chuàng)新3個指標構成，與理論解析相一致，解釋了16.309%的總體方差。由因子分析結果可知，自變量體系的驗證數(shù)據(jù)具有較好的信度。

因變量ERP實施成功因子指標體系的探索性因子分析結果如表2所示。

因此，ERP實施成功因子由系統(tǒng)質(zhì)量、用戶使用、用戶滿意和組織影響4個指標構成，與理論解析相一致，解釋方差和累計方差均為70.128%，因此，因變量的驗證數(shù)據(jù)具有較好的信度。

3.3回歸分析

多元回歸分析的結果如表3所示。

由表3可知，回歸方程能夠解釋總變差的86.7%。F=171.21***，說明總體回歸效果是顯著的；由于各系數(shù)的顯著性水平均小于0.05，達到了顯著性水平，說明這些自變量的系數(shù)顯著異于0。常數(shù)項沒有進入回歸方程，而各自變量均進入回歸方程。方差膨脹因子均在1左右，D-W值在2左右，表明回歸模型不存在多重共線性和自相關問題。因此，得多元回歸方程如下：

ERP實施成功=0.552組織支持+0.343業(yè)務流程再造+0.301專業(yè)團隊建設+0.423 IT支持+0.719持續(xù)性創(chuàng)新。

4結論

由模型的檢驗結果可知，組織支持、業(yè)務流程再造、專業(yè)團隊建設、IT支持和持續(xù)性創(chuàng)新等因子都是影響ERP實施成功的關鍵因素，對理論分析提供了有效的數(shù)據(jù)驗證。其次，在以往的研究成果中，組織支持、或領導支持要素均是影響ERP實施成功的第一要素，然而，根據(jù)本研究的驗證結論，業(yè)務流程再造要素成為ERP實施成功的第一要素，系數(shù)值為0.743，因此，這種變化從一個側面反映了我國企業(yè)ERP實施成熟度的新的特征。最后，持續(xù)性創(chuàng)新要素是本研究對影響ERP實施質(zhì)量要素的一個新的挖掘和總結，根據(jù)驗證結果，這個要素對ERP的實施質(zhì)量的確存在著較高的影響。

ERP實施成功因素的探討并不是一個新的研究課題，但是本研究根據(jù)近年來我國企業(yè)ERP實施的經(jīng)驗性數(shù)據(jù)，得到的結論與以往的研究存在著顯著的差異。種種跡象表明，我國企業(yè)的ERP建設又進入了一個新的階段，以業(yè)務流程再造、各種應用技術創(chuàng)新為標志的復雜型管理策略在現(xiàn)階段的ERP實施中發(fā)揮了重要的作用，需要各層的ERP專業(yè)人員去深入地實踐、反思和推進。

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