十年，在時(shí)間的長河中只是短暫的一瞬，但對(duì)于湛江市商業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“湛江商行”）來說，卻是銳意改革獲得新生的十年、是勵(lì)精圖治創(chuàng)造輝煌的十年。沿著歷史的軌跡，本刊日前專訪了該行董事長韓春劍先生，他向我們講述了該行如何艱難地走過十年風(fēng)雨路，如何打造出了獨(dú)具特色的“湛商模式”。

艱難曲折的創(chuàng)業(yè)歷程

鳳凰涅：從瀕臨破產(chǎn)到破繭成蝶

1998年1月8日，為了化解亞洲金融危機(jī)和湛江基金會(huì)風(fēng)波對(duì)城市信用社造成的沖擊，維護(hù)地方金融穩(wěn)定，經(jīng)人民銀行批準(zhǔn)，湛江市委、市政府將六家已經(jīng)出現(xiàn)支付風(fēng)險(xiǎn)的城市信用社合并，成立湛江市城市合作銀行，同年4月更名為湛江市商業(yè)銀行。成立之初，湛江商行資產(chǎn)總額為17.41億元，不良資產(chǎn)10億元，存款余額10.07億元，貸款余額10.42億元，不良貸款率84.7%，累計(jì)虧損0.56億元。

城市信用社時(shí)期遺留下“巨額不良資產(chǎn)、巨額資金缺口、巨額財(cái)務(wù)虧損和巨額案件賠款”，這四個(gè)“巨額”給湛江商行帶來了巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)?！澳菚r(shí)候，甚至商行的員工對(duì)自己行都沒有信心，工資發(fā)到手，都會(huì)轉(zhuǎn)存到其他銀行”?；叵肫甬?dāng)初的慘淡經(jīng)營，韓春劍至今還唏噓不已。

2000年至2004年，湛江市委、市政府加強(qiáng)了湛江商行領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，當(dāng)時(shí)韓春劍同志任行長助理、副行長。新班子調(diào)整后，進(jìn)行了一系列大刀闊斧的改革，基本完成了“保支付”的任務(wù)。截止2004年底，湛江商行實(shí)現(xiàn)存款余額32.85億元，貸款余額22.85億元，現(xiàn)金資產(chǎn)7.94億元（含人民銀行2億元再貸款），效益從原來每年虧損3000多萬元提高到撥備前盈利1538萬元（撥備后為-0.0026億元）。但“求生存”的目標(biāo)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有實(shí)現(xiàn)，資產(chǎn)質(zhì)量和監(jiān)管指標(biāo)沒有得到根本改善——2004年底資本充足率仍為-17%，不良貸款率仍高達(dá)23.79%，每股凈資產(chǎn)為-8.9元，資產(chǎn)凈值為-12.5億元，湛江商行成為銀監(jiān)會(huì)重點(diǎn)監(jiān)控的十家風(fēng)險(xiǎn)銀行之一。按監(jiān)管部門的說法，湛江商行實(shí)際上已處于“技術(shù)性破產(chǎn)”狀態(tài)。

2005年1月，韓春劍“受命于危難之際”，走馬上任挑起了湛江商行董事長的重?fù)?dān)。當(dāng)時(shí)湛江商行經(jīng)營狀況慘淡，員工精神面貌更是令人擔(dān)憂。一則拉幫結(jié)派，自成體系；二則官僚作風(fēng)、機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重；三則員工思想僵化、小農(nóng)意識(shí)嚴(yán)重；四則行內(nèi)不和諧因素很多，有人唯恐天下不亂等等。加之當(dāng)時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)班子也是各自為政，整體狀況可謂一盤散沙，員工信心喪失殆盡。

韓春劍董事長想到了歷史上“治亂”必用“重典”的經(jīng)驗(yàn)，以“霸道行王道”的氣概推行了一系列改革措施來“重樹信心”：提出了“出售跟著標(biāo)準(zhǔn)走、一切跟著營銷走、管理跟著發(fā)展走、責(zé)任跟著個(gè)人走、費(fèi)用跟著業(yè)務(wù)走、分配跟著考核走、用人跟著業(yè)績(jī)走”的“七個(gè)跟著走”經(jīng)營策略；提出了“正氣立行”等“八個(gè)立行”和“企業(yè)是干事不是當(dāng)官”等“八大觀念”，來弘揚(yáng)正氣和激勵(lì)創(chuàng)業(yè)；建立了“以業(yè)績(jī)論英雄”的考核機(jī)制，讓“能者上、平者讓、庸者下”，競(jìng)爭(zhēng)選拔優(yōu)秀人才；發(fā)揮“一貸一票一卡一機(jī)制”的“四個(gè)一”聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)綜合優(yōu)勢(shì)；提出了“一把天平量全行”，獎(jiǎng)罰分明，一視同仁，并要求行領(lǐng)導(dǎo)率先垂范，以身作則。漸漸地，內(nèi)部改革出現(xiàn)了明顯成效：歪風(fēng)邪氣少了，干事業(yè)的風(fēng)氣濃了，官僚作風(fēng)少了，拉幫結(jié)派的少了，管理秩序理順了，業(yè)務(wù)發(fā)展逐漸走上正軌，經(jīng)營狀況也大為改善，實(shí)現(xiàn)了“以改革促發(fā)展，以發(fā)展促和諧，以和諧促飛躍”，僅用2005和2006兩年時(shí)間就完成了改革重組和“再造一個(gè)湛江商行”的任務(wù)，經(jīng)營指標(biāo)和監(jiān)管指標(biāo)大為改善，真正達(dá)到了“內(nèi)樹信心、外塑形象”的目的。

2007年，一系列成功的改革措施讓湛江商行駛上了發(fā)展的快車道。在湛江同業(yè)中創(chuàng)造了引以為傲的“四個(gè)第一”和“一個(gè)最低”：人均利潤第一、人均存款第一、存款增量和增幅第一、貸款增量和增幅第一，不良貸款率最低，并成功躋身全國百億元城市商業(yè)銀行行列。

2008年，湛江商行成立十周年。韓春劍董事長又以“王道行霸道”的氣度啟動(dòng)了“二次改革、二次創(chuàng)業(yè)”。十年，彈指一揮間，但數(shù)據(jù)最能說明這期間的巨變：到2008年末，湛江商行資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)達(dá)到155.35億元，各項(xiàng)存款余額達(dá)136.95億元，各項(xiàng)貸款余額91.55億元，分別是10年前的9倍、14倍、9倍，相比資本充足率8.73％，不良貸款率0.55％，全年實(shí)現(xiàn)盈利4.49億元。

經(jīng)過多年的不懈努力，湛江商行的跨區(qū)域經(jīng)營取得了重大突破：繼雷州支行、廉江支行和東海支行開業(yè)后，廣州分行也將于2009年5月正式開業(yè)。這標(biāo)志著湛江商行已由“地方性銀行”成功轉(zhuǎn)型為“區(qū)域性銀行”，為下一步實(shí)現(xiàn)布局珠三角、長三角和環(huán)渤海地區(qū)的構(gòu)想打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

目前，湛江商行不僅擺脫了六級(jí)行的困擾，躍升成為三級(jí)行，而且在向國內(nèi)城商行最高的二級(jí)行目標(biāo)沖刺。據(jù)《銀行家》雜志發(fā)布的《2007～2008年中國商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)報(bào)告》，湛江商行的綜合排名居全國112家城商行的第33位、泛珠三角地區(qū)的第3位，抗風(fēng)險(xiǎn)能力、盈利能力分別居全國城商行的第1位（并列）、第12位。

玉汝于成：堅(jiān)韌不拔勇闖生死大考

2004年2月，剛剛渡過“求生存、保支付”難關(guān)的湛江商行還沒來得及喘息，中國銀監(jiān)會(huì)的一紙發(fā)文再一次將湛江商行推到了生死邊緣：《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》明確規(guī)定商業(yè)銀行資本充足率到2006年底必須達(dá)到8%，否則重組或退市。當(dāng)時(shí)湛江商行資本充足率僅為-17%，不良貸款率仍高達(dá)23.79%，每股凈資產(chǎn)僅為-8.9元，資產(chǎn)凈值僅為-12.5億元，現(xiàn)金資產(chǎn)及流動(dòng)性不足，在全國十大高風(fēng)險(xiǎn)銀行中高居第三。

2005年4月，上任伊始的韓春劍董事長經(jīng)過復(fù)雜的思想斗爭(zhēng)，毅然將一份《關(guān)于解決我行生存問題的緊急請(qǐng)示》遞到了市委、市政府主要領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌上，盡管這份自曝家底的請(qǐng)示已經(jīng)讓他承受了數(shù)月的巨大壓力：一是非常惡劣的財(cái)務(wù)信息一旦暴露可能引發(fā)的“擠提”風(fēng)潮；二是“請(qǐng)示”的提出可能引發(fā)歷屆領(lǐng)導(dǎo)班子的質(zhì)疑；三是可能導(dǎo)致政府部門的巨大壓力和員工的心理恐慌。但不容回避的是，那時(shí)擺在湛江商行面前的路只有三條：要么清盤關(guān)閉；要么被大銀行收購；要么引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，實(shí)行改革重組。

在生死攸關(guān)時(shí)刻，湛江市委、市政府權(quán)衡利弊，顧全大局，英明果斷地選擇了后者，和湛江商行一起走上了一條同舟共濟(jì)生死救亡的道路。在精心研究各種解決方案后，一個(gè)“政府牽頭、開行參與、平臺(tái)運(yùn)作”的重組方案終于浮出水面——即以政府為主導(dǎo)，由政府控股的資產(chǎn)經(jīng)營公司在市政府信用額度內(nèi)，向國家開發(fā)銀行貸款，加上政府自籌部分資金，重組湛江商行。

歷經(jīng)難以計(jì)數(shù)的艱難困苦和不眠之夜，付出無數(shù)辛勞和汗水的市委、市政府領(lǐng)導(dǎo)和韓春劍董事長及湛江商行全體員工終于迎來了瓜熟蒂落的時(shí)刻：2006年12月19日，湛江市人民政府與國開行簽訂了《支持湛江市商業(yè)銀行建設(shè)協(xié)議書》，雙方開展戰(zhàn)略合作，以湛江市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資有限責(zé)任公司為平臺(tái)，多方籌集資金12億元，用于置換湛江商行不良資產(chǎn)、增資擴(kuò)股和收購零散股權(quán)。同年底，湛江商行順利置換不良資產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)增資擴(kuò)股，資本充足率提高到8.58%，不良貸款率降低至0.7%，主要監(jiān)管指標(biāo)達(dá)到了中國銀監(jiān)會(huì)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：跳出銀行做銀行 跨出湛江求發(fā)展

跨過2000年至2004年“求生存、保支付”的階段后，湛江商行依然面臨著在湛江業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢、生存空間愈發(fā)狹小的困局。論優(yōu)勢(shì)，湛江商行“一無政府資源利用，二無資金、人才、產(chǎn)品、科技及品牌等，有的只是一身債務(wù)和案件”，加之當(dāng)時(shí)湛江的信用環(huán)境和企業(yè)誠信記錄普遍不太理想，優(yōu)質(zhì)的企業(yè)資源十分有限，囿于湛江一地發(fā)展空間十分有限。

上任后的韓春劍董事長清醒地意識(shí)到囿于一隅和同業(yè)展開高度“同質(zhì)化”競(jìng)爭(zhēng)所遭遇的巨大壓力，唯有解放思想，打破傳統(tǒng)銀行固有的經(jīng)營觀念和經(jīng)營策略，突破營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的有形限制，改“坐商”為“行商”，實(shí)施“跳出銀行做銀行，跨出湛江求發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，面向全國尋找“藍(lán)?！?，才能發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的突破口和生長點(diǎn)。

很多湛江商行人至今仍對(duì)跨出湛江的第一筆業(yè)務(wù)記憶猶新。其實(shí)早在韓春劍擔(dān)任副行長期間，就提出與遼寧北臺(tái)鋼鐵集團(tuán)有限公司的合作事宜，但由于當(dāng)時(shí)得不到支持而“流產(chǎn)”。2005年初，就任董事長不久的韓春劍又大膽地提出“跨出湛江求發(fā)展”，并把營銷目標(biāo)再次鎖定遼寧北臺(tái)鋼鐵集團(tuán)有限公司。在一片質(zhì)疑聲中，經(jīng)過十幾次的實(shí)地考察、分析和論證該公司資金需求的合理性和風(fēng)險(xiǎn)度，通過多次洽談，最終拿下了湛江商行的第一筆異地業(yè)務(wù)。表面看，這筆業(yè)務(wù)雖然只賺了區(qū)區(qū)幾萬元的手續(xù)費(fèi)，但卻是引領(lǐng)湛江商行開辟“藍(lán)海”極為關(guān)鍵的一步。

幾年來，湛江商行先后與中國鋼鐵集團(tuán)、方正集團(tuán)、北大荒集團(tuán)、國美電器、廣東廣弘資產(chǎn)管理公司等近200多家大型優(yōu)質(zhì)企業(yè)在銀行承兌匯票、票據(jù)貼現(xiàn)、資金結(jié)算及倉儲(chǔ)監(jiān)管等各方面開展戰(zhàn)略合作，業(yè)務(wù)范圍遍及全國20多個(gè)省份，有力促進(jìn)了全國各地鋼材、石油、礦石、食糖等行業(yè)的生產(chǎn)和流通，產(chǎn)生了“化肥支行”、“石油支行”、“礦石支行”、“糖料支行”和“水產(chǎn)支行”等頗具經(jīng)營特色的支行，在全國城商行系統(tǒng)中率先做到了“一票走天下”、“一票聯(lián)全國”。

當(dāng)初本著“只賺口碑不賺錢”的經(jīng)營策略來創(chuàng)品牌贏口碑，意在解決湛江商行票據(jù)出口問題，想不到很快就產(chǎn)生了業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)和輻射效應(yīng)，結(jié)出了“既賺口碑又賺錢”的碩果。

開辟藍(lán)海：從“借船出?！钡健霸齑龊！?/p>

有了“跳出銀行做銀行、跨出湛江求發(fā)展”的好構(gòu)想，資金的缺乏和票據(jù)出口等難題又成了制約湛江商行向外拓展的“瓶頸”。韓春劍董事長經(jīng)過深思熟慮果敢地提出了“借船出海”的奇招。憑著“世上無難事，只怕有心人”的毅力，韓春劍董事長不知疲倦地奔走于湛江、雷州和徐聞三地，展開多次艱苦而卓有成效的談判，最終以坦誠和自信的人格魅力征服了雷州農(nóng)信社的領(lǐng)導(dǎo)，達(dá)成了同業(yè)存放合作協(xié)議，融入了第一筆資金5000萬元。緊接著又先后融入資金2億多元。這不僅開創(chuàng)了行際合作的先河，而且解決了湛江商行票據(jù)出路難題，并推動(dòng)了湛江商行的資金業(yè)務(wù)向縱深領(lǐng)域發(fā)展，終于開辟了贏得利潤“半壁江山”的票據(jù)業(yè)務(wù)“藍(lán)海”領(lǐng)域。

隨著自身品牌和實(shí)力的提升，湛江商行吸引了大量同業(yè)機(jī)構(gòu)的主動(dòng)合作。行際合作實(shí)現(xiàn)了從無到有、從被動(dòng)授信到主動(dòng)授信的轉(zhuǎn)變，從單一品種合作到多品種、多方位、多層次合作的轉(zhuǎn)變，從“借船出?！钡健霸齑龊！钡霓D(zhuǎn)變。合作對(duì)象也從最初的農(nóng)信社拓展到現(xiàn)在五大國有商業(yè)銀行、全國性股份制商業(yè)銀行、城商行、郵政儲(chǔ)蓄及信托公司等各類金融機(jī)構(gòu)，合作伙伴幾乎遍及全國各個(gè)省份，合作對(duì)象達(dá)到179家。自2006年辦理轉(zhuǎn)貼現(xiàn)業(yè)務(wù)以來，三年間累計(jì)辦理轉(zhuǎn)貼現(xiàn)345億元，年轉(zhuǎn)貼量由2006年的29億元增長到2008年的236億元，年均增速近190%。債券交易量由2005年的11億元增長到2008年的1356億元，累計(jì)交易量達(dá)2835億元，在全國2052家金融機(jī)構(gòu)中排名161位，在全國112家城商行中位居第40位。值得一提的是，近年來資金業(yè)務(wù)收入對(duì)全行的利潤貢獻(xiàn)率幾乎占到一半，成為和信貸利息收入并駕齊驅(qū)的利潤增長點(diǎn)。

逆勢(shì)鑄輝煌的成功經(jīng)驗(yàn)

開創(chuàng)了“政府牽頭、開行參與、平臺(tái)運(yùn)作”的城商行改革重組新模式

“政府牽頭、開行參與、平臺(tái)運(yùn)作”的重組模式是在前無范例的條件下湛江商行作出的可貴探索。它的成功不僅為全國的城商行樹立了標(biāo)桿，而且為欠發(fā)達(dá)地區(qū)的城商行改革重組提供了一個(gè)可借鑒的模式。廣東省銀監(jiān)局負(fù)責(zé)人認(rèn)為，湛江商行改革重組是具有遠(yuǎn)見卓識(shí)的英明之舉，為中小銀行化解風(fēng)險(xiǎn)提供了可資借鑒的成功范例。

概括而言，“湛商模式”的改革重組能達(dá)到銀政雙贏的效果：一是當(dāng)?shù)卣恍柰度氪罅康馁Y金，即以較小投入達(dá)到化解金融風(fēng)險(xiǎn)、盤活國有資產(chǎn)并實(shí)現(xiàn)保值增值的目的；二是城商行可以很快卸掉歷史包袱輕裝上陣，并且通過與大的品牌銀行全面合作，城商行可以借鑒它的管理營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)并借助其品牌影響力，整體提升自身的公司治理水平、風(fēng)險(xiǎn)防控能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力和品牌知名度。

重組的成功使湛江商行的綜合競(jìng)爭(zhēng)力大幅上升、資產(chǎn)質(zhì)量全面提升、業(yè)務(wù)領(lǐng)域快速拓展、盈利水平顯著提高。以此為突破口，湛江商行不僅確立了“以改革促發(fā)展，以發(fā)展促和諧，以和諧促飛躍”的指導(dǎo)思想，而且最終形成了“立足地方，依托政府；面向中小，突出特色；拓展外延，行際合作”的“湛商模式”。

開辟了“借船出海”打造“票據(jù)銀行”的藍(lán)海經(jīng)營新模式

傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)開展大都以物理網(wǎng)點(diǎn)為依托，主要在本地挖掘客戶和開展業(yè)務(wù)。如果中小城商行也循此路徑與五大國有銀行和其他大型股份制商業(yè)銀行在本區(qū)域展開競(jìng)爭(zhēng)將面臨明顯劣勢(shì)：物理網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)較少，品牌影響力較弱，政府資源占用較少，科技水平落后，人才劣勢(shì)明顯，經(jīng)營管理水平較低及員工整體素質(zhì)較差等等，無論從各個(gè)方面來說，城商行都無法取得優(yōu)勢(shì)，更遑論獲得超越式發(fā)展的機(jī)會(huì)了。加之本地經(jīng)濟(jì)總量和優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)量相對(duì)有限，偏于一隅的發(fā)展更無法贏得跨越式發(fā)展的機(jī)會(huì)。

從經(jīng)營管理學(xué)的角度來判斷，拘泥于本地用拼成本的代價(jià)來展開惡性競(jìng)爭(zhēng)，必將陷入“紅?！?，跨出本區(qū)域，著眼全國開辟“藍(lán)?！?，尋找新的利潤增長點(diǎn)無疑為明智的選擇。韓春劍董事長勇于解放思想，打破傳統(tǒng)觀念，敢于“第一個(gè)吃螃蟹”，果斷提出“跳出銀行做銀行，跨出湛江求發(fā)展”和“借船出海”的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略，在全國城商行系統(tǒng)具有一定的示范意義。

所謂“借船”，就是借它行的“資金”、“平臺(tái)”和品牌影響力來壯大湛江商行的資金實(shí)力，通過開展各種代理業(yè)務(wù)，拓展業(yè)務(wù)范圍，擴(kuò)大湛江商行的聲譽(yù)，打造湛江商行的票據(jù)品牌。所謂“出海”，就是避開競(jìng)爭(zhēng)慘烈的“紅海”，選擇潛在的票據(jù)業(yè)務(wù)“藍(lán)?！保瑢ふ液屯诰蛐碌睦麧櫾鲩L點(diǎn)。韓春劍董事長提出以“銀行承兌匯票”等為載體，通過精心培育和打造，帶動(dòng)其他相關(guān)業(yè)務(wù)的發(fā)展。票據(jù)業(yè)務(wù)的突出特色為湛江商行在業(yè)內(nèi)贏得了“票據(jù)銀行”的美譽(yù)。

探索服務(wù)于中小企業(yè)及欠發(fā)達(dá)地區(qū)的地方城商行服務(wù)新模式

毋庸置疑，經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的中小城市商業(yè)銀行先天存在著諸如資本實(shí)力弱小、業(yè)務(wù)特色不突出、創(chuàng)新及輻射能力較弱等劣勢(shì)，加之當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源有限，經(jīng)濟(jì)環(huán)境和政策難以對(duì)外地金融資源流入產(chǎn)生“洼地”效應(yīng)，因而對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)建設(shè)的支持力度難以持續(xù)放大。但以韓春劍為董事長的湛江商行“借船出?！钡慕?jīng)營擴(kuò)張策略的獨(dú)特輻射作用和“一票走天下、一票聯(lián)全國”的資金“吸納”效應(yīng)和“引流”作用，不僅有力地支持了全國各地中小企業(yè)的發(fā)展，而且有力地“反哺”和支持了湛江當(dāng)?shù)亍叭r(nóng)”、中小企業(yè)和經(jīng)濟(jì)建設(shè)，較好地履行了社會(huì)責(zé)任，實(shí)現(xiàn)了銀行、政府和企業(yè)和諧多贏的目標(biāo)。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，截止2008年末，湛江商行業(yè)務(wù)拓展領(lǐng)域遍及20多個(gè)省份，發(fā)展了312家異地優(yōu)質(zhì)客戶，吸納了大量異地資金投放湛江市場(chǎng)。2005年至2008年間，累計(jì)吸收外地資金200多億元，全部投入湛江經(jīng)濟(jì)建設(shè)。其中累計(jì)向本市中小企業(yè)發(fā)放信貸資金364億元，向近100間中小學(xué)及大中專院校發(fā)放貸款4.59億元，向多家醫(yī)療單位發(fā)放信貸資金1.41億元。僅2008年就向微小企業(yè)發(fā)放“商鋪通”、“創(chuàng)業(yè)貸款”2248萬元，通過支持“公司＋基地＋農(nóng)戶”的模式惠及40多萬農(nóng)戶，支持了本地龍頭企業(yè)做強(qiáng)做大。2008年，湛江商行向社會(huì)捐款1600多萬元。湛江商行對(duì)湛江當(dāng)?shù)鼐薮蟮馁Y金“反哺”效應(yīng)，既破解了中小企業(yè)融資難題，支持了這些企業(yè)發(fā)展，又充分發(fā)揮了“民生金融”的作用，為湛江實(shí)現(xiàn)“逆勢(shì)而上、彎道超車”發(fā)揮了強(qiáng)有力的“造血”功能。

培育了思想先進(jìn)獨(dú)樹一幟的湛商文化模式

在高速發(fā)展的四年中，以韓春劍為董事長的湛江商行逐步形成了以“天道酬勤、和諧成長”為核心價(jià)值觀的一整套完整的企業(yè)文化體系。其中經(jīng)營理念和企業(yè)精神等都具有鮮明的“湛商文化”特征。比如“為股東創(chuàng)造收益，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造未來，為社會(huì)創(chuàng)造效益”的企業(yè)使命，“敢想、敢為、敢當(dāng)”的“三敢”精神，“發(fā)展、憂患、競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)干”的四種意識(shí)，“正氣、團(tuán)結(jié)、激勵(lì)、存款、質(zhì)量、效益、服務(wù)、人才”的“八個(gè)立行”，“貸款十不準(zhǔn)”的信貸文化，“忘來學(xué)習(xí)、思來學(xué)習(xí)、教來學(xué)習(xí)、做來學(xué)習(xí)”的“四種學(xué)習(xí)”，提升“自我管理、核心業(yè)務(wù)、組織管理、協(xié)調(diào)溝通”的“四種能力”，培養(yǎng)“智商、情商、膽商”的“三商”人才，建立“想干事，敢干事，會(huì)干事，干成事”的“四干隊(duì)伍”，頗具特色的“一對(duì)一談心”和“家訪”兩項(xiàng)情感工程，形成制度的“退休員工座談會(huì)、家庭困難員工座談會(huì)、新入行員工座談會(huì)、經(jīng)警座談會(huì)、外地員工座談會(huì)、春節(jié)團(tuán)拜會(huì)、員工生日晚會(huì)以及問題解決會(huì)”的“八會(huì)制度”等等，無不體現(xiàn)了“湛商文化”中濃濃的人文關(guān)懷與和諧理念，它們不僅是提升員工凝聚力的催化劑，也是催生“湛商精神”和“湛商速度”的源泉和動(dòng)力。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力中的軟實(shí)力，湛江商行的企業(yè)文化核心理念已在“二次改革，二次創(chuàng)業(yè)”中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。