摘要:通過分析多元化的內(nèi)涵及國內(nèi)企業(yè)多元化發(fā)展的幾個階段，并與專業(yè)化進(jìn)行比較，得出了多元化與專業(yè)化并非是水火不相融的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的條件來選擇戰(zhàn)略經(jīng)營思路。

關(guān)鍵詞:企業(yè)管理;多元化;專業(yè)化;選型

到底走多元化道路，還是走專業(yè)化道路？目前西方發(fā)達(dá)國家跨國企業(yè)多數(shù)是通過多元化的經(jīng)營模式來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的，而國內(nèi)許多企業(yè)則是在多元化的經(jīng)營模式下發(fā)展經(jīng)濟(jì)衰退甚至倒閉，對此我們不能一概而論。

一、多元化的概念

多元化經(jīng)營，也稱為多樣化經(jīng)營或多角化經(jīng)營，指的是企業(yè)在多個相關(guān)或不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域同時經(jīng)營多項(xiàng)不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。從目前看，存在兩種截然不同的觀點(diǎn)：一種認(rèn)為利用現(xiàn)有資源，開展多元化經(jīng)營，可以規(guī)避風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)資源共享，產(chǎn)生1+1>2的效果，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的必由之路。另一種認(rèn)為企業(yè)開展多元化經(jīng)營會造成人、財(cái)、物等資源分散，管理難度增加，效率下降。多元化經(jīng)營的具體方向有以下兩種:(1)相關(guān)多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圓式多元化等。(2)非相關(guān)多元化，即企業(yè)以進(jìn)入全新市場為目標(biāo)，和現(xiàn)有業(yè)務(wù)完全無關(guān)的多元化。

二、國內(nèi)企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展歷程

1.專業(yè)化時期

由于歷史、政治及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原因，此時期國內(nèi)多數(shù)企業(yè)基本上依靠技術(shù)生產(chǎn)或產(chǎn)品服務(wù)開始創(chuàng)業(yè)的，特別是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時期，企業(yè)根據(jù)政府的行政命令決定生產(chǎn)產(chǎn)品，企業(yè)根本無權(quán)根據(jù)市場需求決定其產(chǎn)品類型及產(chǎn)品組合，因此，那時企業(yè)基本上都處于專業(yè)化經(jīng)營階段。

2.多元化時期

隨著中國逐步由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡后，商品可以進(jìn)行自由生產(chǎn)買賣。企業(yè)才得以解放，并擁有自主權(quán)，開始大刀闊斧的發(fā)展企業(yè)。因多年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的實(shí)行，商品嚴(yán)重缺乏，也給了企業(yè)絕好的機(jī)會，進(jìn)行橫向擴(kuò)張，搞多元化，粗放經(jīng)營。

3.適度多元化時期

中國的企業(yè)在實(shí)行多元化經(jīng)營時，過多地服從于公司擴(kuò)大規(guī)模和低成本擴(kuò)張的目標(biāo)，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在經(jīng)營和管理上有一種獨(dú)特的“心態(tài)”，急于把企業(yè)規(guī)模做大，懷有“大公司情結(jié)”，當(dāng)原有產(chǎn)業(yè)和原有市場滿足不了這種特殊“情結(jié)”的時候，就會迅速向其他產(chǎn)業(yè)和其他市場滲透，而不管這些產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)聯(lián)程度如何，導(dǎo)致企業(yè)盲目多元化。

三、促使企業(yè)多元化發(fā)展的誘因

多數(shù)企業(yè)實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的主要動機(jī)有兩個：進(jìn)攻型和防御型。

1.進(jìn)攻型動機(jī)誘使的多元化

成功的自信、擴(kuò)張的欲望、營利的緊迫心理，使企業(yè)果斷地將大量經(jīng)營資源投向新的領(lǐng)域。企業(yè)由小到大追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)時，最大的制約是生產(chǎn)領(lǐng)域的、以設(shè)備和生產(chǎn)方式為中心的“技術(shù)制約”；企業(yè)由大到更大追求成長經(jīng)濟(jì)時，最大的制約變?yōu)榱魍I(lǐng)域的、以產(chǎn)品競爭力為中心的“市場制約”；但企業(yè)由大到追求多元化經(jīng)濟(jì)時，最大的制約則成為戰(zhàn)略領(lǐng)域的、以資源配置能力為中心的“管理制約”。在多元化經(jīng)營戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)，往往是由于在資源配置能力較低，以企業(yè)核心價值觀為基礎(chǔ)的核心競爭力還遠(yuǎn)未形成的情況下，就倉促進(jìn)入了多元化經(jīng)營階段。

2.防御型動機(jī)誘使的多元化

多元化經(jīng)營是企業(yè)由單一化向多樣化的基本成長模式的重大轉(zhuǎn)換，是對新成長領(lǐng)域的探險。多元化經(jīng)營是企業(yè)成長過程中的一個重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是危險與機(jī)會并存的關(guān)鍵點(diǎn)?，F(xiàn)代企業(yè)所追求的終極目標(biāo)已經(jīng)不是利潤最大化而是可持續(xù)成長，在既有事業(yè)范圍內(nèi)，企業(yè)要保持必要的成長速度不外乎兩條途徑：一是跟隨所在產(chǎn)業(yè)的成長而成長，二是通過擠占競爭對手的市場份額而成長。

四、企業(yè)專業(yè)化與多元化的有機(jī)結(jié)合

多元化與專業(yè)化本身沒有優(yōu)劣之分，兩者都可以幫助企業(yè)做大、做強(qiáng)，重點(diǎn)是如何善用得當(dāng)。絕對專業(yè)化與絕對多元化都是行不通的，多元化下的各類產(chǎn)業(yè)需要通過專業(yè)化管理來提升競爭力，專業(yè)化企業(yè)需要運(yùn)用多元化理念促進(jìn)產(chǎn)品的系列化等。

1.控制負(fù)債率及“投資饑渴癥”

多元化企業(yè)要確保成功應(yīng)當(dāng)有效抑制下屬業(yè)務(wù)單位的“投資饑渴癥”和強(qiáng)烈的投資沖動。在多元化企業(yè)內(nèi)部，由于存在多個產(chǎn)業(yè)，多個利潤中心，對于分權(quán)的企業(yè)來說還會存在多個投資中心，而各個產(chǎn)業(yè)部門、利潤中心、投資中心都會竭盡所能從總部爭取盡可能多的投入資源，并力爭“投資最大化”以擴(kuò)大自己所在產(chǎn)業(yè)、部門的經(jīng)營規(guī)模。

2.優(yōu)化內(nèi)部業(yè)務(wù)組合

多元化經(jīng)營應(yīng)該從持續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略角度來構(gòu)思業(yè)務(wù)組合，并不斷進(jìn)行優(yōu)化。目前，不少企業(yè)發(fā)展多元化經(jīng)營多出自“肥水不流外人田”的邏輯。其實(shí)這些思路根本上是把外部交易內(nèi)部化，以降低外部交易成本，并為內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易與轉(zhuǎn)移定價提供方便，這樣做并非絕對不可，關(guān)鍵要考慮到可能因此加大組織和管理成本，造成資源配置的低效化傾向和浪費(fèi)，甚至損害下屬業(yè)務(wù)單位的積極性。

3.強(qiáng)化資源的關(guān)聯(lián)管理

關(guān)聯(lián)管理的重要內(nèi)容是樹立資源經(jīng)營意識。企業(yè)的資源既包括有形資產(chǎn)、設(shè)備，也包括無形業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源、品牌及區(qū)位優(yōu)勢等。企業(yè)既要有效使用有形資源，想方設(shè)法盤活閑置、過剩、沉淀的資源，又要特別重視對無形資源的經(jīng)營和優(yōu)化配置。

五、結(jié)束語

綜上所述，作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的外在表現(xiàn)形式，多元化與專業(yè)化本身并沒有明確的分界，它們都是企業(yè)發(fā)展中一種探索的過程，究其本質(zhì)是沒有分野的。

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