馬克思說過，“人們奮斗所爭(zhēng)取的一切，都同他們的利益有關(guān)”物資需要不僅是人類賴以生存的基本前提，也是人在精神、智力、娛樂等各方面獲得發(fā)展的基礎(chǔ)。

薪酬是企業(yè)員工在企業(yè)工作所得到的報(bào)酬，是辛勤工作付出汗水得到的回報(bào)，薪酬水平的高低，直接影響著員工的生活質(zhì)量和員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。我所在的單位是中鐵一院集團(tuán)下屬的一家改制企業(yè)，現(xiàn)有員工105人，企業(yè)員工薪酬在本地也是處于比較高的水平，連續(xù)3年超額完成了集團(tuán)下達(dá)的各項(xiàng)工作指標(biāo)，員工收入也是一年一個(gè)臺(tái)階良性增長(zhǎng)。在工作實(shí)踐中，筆者感到困惑的是，企業(yè)效益的增長(zhǎng)和員工收入的增長(zhǎng)不相匹配，現(xiàn)有的薪酬體制還是沿用了國(guó)營(yíng)體制下的薪酬體制，收入的增高并沒有出現(xiàn)相應(yīng)的員工激勵(lì)，公司給他們的薪水很高，福利待遇也很不錯(cuò)，但一些員工工作并不積極主動(dòng)，由于工資的剛性特征，企業(yè)薪酬只能升不能降。效益上升時(shí)，歌舞升平，論功行賞，效益下滑時(shí)，改頭換面，暗流涌動(dòng)。偏離了“工資隨效益漲落而升降”的制度初衷。公司的激勵(lì)制度是否存在著問題，單一死板的薪酬體制是否缺乏足夠的吸引力，我們的薪酬體制錯(cuò)在哪里？

我們現(xiàn)在常見的薪酬方案一般由五個(gè)部分構(gòu)成：基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金或提成或分紅、福利、額外津貼、年終獎(jiǎng)勵(lì)等。而所有這些薪酬表現(xiàn)形式的一個(gè)基本依據(jù)是員工在公司中的職位，獲取更多薪水的唯一途徑是員工將提升到更高一級(jí)的職務(wù)級(jí)別，當(dāng)員工到達(dá)他的職務(wù)頂端時(shí)，加薪即告一段落。這種職位與薪金的緊密螺旋循壞模式隱含的危機(jī)在于：一是激勵(lì)機(jī)制失靈。薪水是由職務(wù)決定的，與業(yè)績(jī)的直接關(guān)聯(lián)不緊密，而職位多是按部就班，新員工薪水低無法調(diào)動(dòng)積極性，老員工躺在自己苦熬出的資歷本上享受公司所給與的豐厚報(bào)酬，同樣缺乏進(jìn)步的動(dòng)力。二是激勵(lì)動(dòng)力枯萎。通過提高員工的職務(wù)級(jí)別來增加他的薪水，這個(gè)命題的前提必須是公司要有很長(zhǎng)的職務(wù)鏈條。職務(wù)級(jí)別鏈越長(zhǎng)，員工越有盼頭，激勵(lì)動(dòng)力才能長(zhǎng)久。這種激勵(lì)動(dòng)力總有枯萎的時(shí)候，當(dāng)員工的職務(wù)級(jí)別達(dá)到最高頂層時(shí)，他的加薪旅程也走到了盡頭。三是激勵(lì)成本的攀升。由于激勵(lì)原理簡(jiǎn)單，激勵(lì)手段單一，公司只能通過在底薪的基礎(chǔ)上根據(jù)員工一段時(shí)期的表現(xiàn)增加薪水來激發(fā)員工的積極性，尤其是核心員工和重要員工，這就意味著公司在員工身上的投資會(huì)逐漸上升，而對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)效率并不是以同樣的速度在遞增。同時(shí)工資具有“向上剛性”的特征，漲工資皆大歡喜，降工資則怨聲載道。

為了改變公司現(xiàn)有的薪酬模式，我所在的公司在企業(yè)分配制度上做了一些大膽的嘗試，采用團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)模式，取得了一定的效果，公司收益在原有的基礎(chǔ)上有了一定的增長(zhǎng)。作為一家改制企業(yè)，牽扯的面非常廣，公司經(jīng)營(yíng)范圍既有物業(yè)管理、房屋出租、寫字樓、物資物流、鉆探食堂；還有電視臺(tái)、招待所、文化宮、幼兒園等多種產(chǎn)業(yè)。點(diǎn)多面廣。由于工作性質(zhì)的不同，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)也有所不同，單一的薪酬體系既不能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，其所在的部門也不能充分發(fā)揮自身的業(yè)務(wù)所長(zhǎng)為企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)。為此。公司在下屬10個(gè)二級(jí)部門在試點(diǎn)一年的基礎(chǔ)上全面推開了內(nèi)部考核制度，使其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)化、各項(xiàng)管理有序化，年底10家二級(jí)部門有9家超額完成了生產(chǎn)任務(wù)，公司也按照年初的考核指標(biāo)對(duì)9家超額完成任務(wù)的二級(jí)部門進(jìn)行了表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，團(tuán)隊(duì)薪酬在這里起到了巧撥千金的作用。本文即在上述實(shí)踐的基礎(chǔ)上對(duì)團(tuán)隊(duì)薪酬在企業(yè)生產(chǎn)中所起的積極作用進(jìn)行理性的探討。

團(tuán)隊(duì)薪酬是以整個(gè)團(tuán)隊(duì)作為薪酬支付對(duì)象，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值、工作產(chǎn)出等確定團(tuán)隊(duì)整體應(yīng)得到的報(bào)酬。在設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該遵循戰(zhàn)略原則、激勵(lì)原則、公平原則。競(jìng)爭(zhēng)原則。具體來說，團(tuán)隊(duì)是組織的基本工作單位，是組織成功的基石。其最終目的就是要實(shí)現(xiàn)企業(yè)給其確定的工作目標(biāo)，因此，確定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)而將實(shí)現(xiàn)組織和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所期望的行為激勵(lì)因子反映在團(tuán)隊(duì)的薪酬體系中。團(tuán)隊(duì)薪酬是組織給與團(tuán)隊(duì)為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)的酬勞，也是團(tuán)隊(duì)在為組織貢獻(xiàn)出自己的技能、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)后達(dá)到組織要求目標(biāo)之后得到的報(bào)酬，既是對(duì)團(tuán)隊(duì)付出的肯定，也是對(duì)團(tuán)隊(duì)以后工作的希望。為了激勵(lì)團(tuán)隊(duì)在工作中不斷發(fā)揮潛力，創(chuàng)造更高的績(jī)效，團(tuán)隊(duì)薪酬要有激勵(lì)性，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)做出符合組織要求的行為，及時(shí)、保質(zhì)保量的完成任務(wù)。組織中的團(tuán)隊(duì)，由于目標(biāo)、任務(wù)、職能、專業(yè)素質(zhì)等不同，工作績(jī)效也不一樣，對(duì)組織的價(jià)值有所區(qū)別。依據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，組織在團(tuán)隊(duì)薪酬的支付上也要體現(xiàn)這種差異，使各個(gè)團(tuán)隊(duì)的薪酬所得與他們的績(jī)效、在組織中的相對(duì)價(jià)值、目標(biāo)完成情況等保持一致。

除了基本薪酬之外，獎(jiǎng)金是對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)的超額成果的回報(bào)，是對(duì)突出績(jī)效和能力的認(rèn)可，因此，對(duì)于那些超額完成任務(wù)、達(dá)到績(jī)效目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，組織可在其基本薪酬上提取一定比例作獎(jiǎng)金基數(shù)，并確定具體比例進(jìn)行分配?；讵?jiǎng)金的發(fā)放是對(duì)團(tuán)隊(duì)突出業(yè)績(jī)的嘉獎(jiǎng)，團(tuán)隊(duì)所得獎(jiǎng)金的高低完全取決于其工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度，也就是與業(yè)績(jī)緊密掛鉤，因此在具體的操作實(shí)踐中，就要明確團(tuán)隊(duì)績(jī)效與獎(jiǎng)金提取比例，使所有的團(tuán)隊(duì)清楚各自的努力將會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，進(jìn)而促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)的積極合作，產(chǎn)生了良好的效果。當(dāng)然，獎(jiǎng)金的具體水平也要由公司的效益而定。

越來越多的企業(yè)也認(rèn)識(shí)到，人力資源結(jié)構(gòu)、薪酬制度問題要用科學(xué)的方法進(jìn)行分析，不是薪酬越高越好，而是要有一個(gè)合理的結(jié)構(gòu)。

國(guó)內(nèi)外在學(xué)習(xí)薪酬戰(zhàn)略課時(shí)，常引用一個(gè)經(jīng)典案例，林肯電氣公司的績(jī)效工資制度，該績(jī)效工資體系主要由計(jì)件工資體系和年終獎(jiǎng)勵(lì)制度組成。年終獎(jiǎng)勵(lì)制度每年對(duì)員工在產(chǎn)量、質(zhì)量、可靠性、建議和合作四個(gè)方面來決定他們應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)金，然后確定獎(jiǎng)金總額，而這一數(shù)量往往根據(jù)公司過去一年的利潤(rùn)來決定。

林肯電氣的創(chuàng)始人之一詹莫斯林肯深信只有通過競(jìng)爭(zhēng)和足夠的激勵(lì)才能發(fā)揮人們的潛能。他說，“歷史告訴我們，危險(xiǎn)不會(huì)來自艱苦的日子，而是來自于缺乏競(jìng)爭(zhēng)的舒適生活”

團(tuán)隊(duì)薪酬的實(shí)踐與運(yùn)用，其最終目的是要體現(xiàn)激勵(lì)功能，通過團(tuán)隊(duì)薪酬的杠桿作用和績(jī)效導(dǎo)向，最終保證保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。