〔摘 要〕本文從信息基礎(chǔ)設(shè)施與企業(yè)文化、顯性知識與隱性知識、知識管理與主營業(yè)務(wù)等3個方面的關(guān)系，剖析了中國惠普與美國惠普在知識管理上的異同及成功的關(guān)鍵要素。應(yīng)用模塊化理論，基于組 合性創(chuàng)新、并行創(chuàng)新和重用性創(chuàng)新3個維度，提出了IT應(yīng)用與知識管理并行推進(jìn)、流程規(guī)范 、知識庫模塊化和推進(jìn)方式優(yōu)化等知識管理策略。

〔關(guān)鍵詞〕知識管理；模塊化；戰(zhàn)略管理

〔中圖分類號〕F124.3 〔文獻(xiàn)標(biāo)識碼〕A 〔文章編號〕1008-0821(2009)03-0185-03

眾多知識管理定義大都體現(xiàn)了這樣的思想:知識管理在于支持自主創(chuàng)新能力的提升，在于形成基于創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢。問題在于:企業(yè)積累知識的內(nèi)容、類型等方面的差異性增加了知識管理難度，如何使這些知識有效組合與合理配置，形成新的創(chuàng)新優(yōu)勢，是實施自主創(chuàng)新戰(zhàn)略中面臨的重大課題。

1 知識管理成功的關(guān)鍵因素

一般認(rèn)為，知識管理可分成獲取知識、傳遞知識和使用知識3個主要環(huán)節(jié)，據(jù)此可以分析中美惠普兩公司知識管理實踐的異同:

1.1 美國惠普從信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)入手，中國惠普從企業(yè)文化建設(shè)入手

從歷史上看，美國惠普一直是一個鼓勵創(chuàng)新和知識共享的公司。在20世紀(jì)80年代晚期，惠普開始加強技術(shù)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)投資，實現(xiàn)了公司W(wǎng)AN和支持本地網(wǎng)在全公司的無縫連接。到90年代早期，惠普已實現(xiàn)了一個標(biāo)準(zhǔn)的全自動桌面環(huán)境來推動個人共享文件、幻燈片等本地知識。盡管美國惠普知識管理應(yīng)用非常廣，但這個高度分權(quán)的公司里，許多部門和分公司都在自發(fā)推行知識管理。1995年，部門主任B.Kay組建了知識管理小組并開發(fā)了基于網(wǎng)頁的“知識鏈”知識管理系統(tǒng)，成為惠普知識管理的里程碑。

中國惠普是中國企業(yè)知識管理的先行者。2001年初，公司知識主管高建華著手推進(jìn)知識管理，成立了“知識管理委員會”，開展“寫下來”、“讀書會”、“小組討論”、“流程大賽”、“尋找知識大師”、“惠普商學(xué)院”、“自學(xué)網(wǎng)頁”等活動。與美國惠普不同，“高”認(rèn)為知識管理應(yīng)“先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)”。在他看來，中國惠普不應(yīng)從硬件建設(shè)和軟件開發(fā)入手，應(yīng)從培育適合知識管理的企業(yè)文化和提升知識管理的能力入手。2003年，高建華離開中國惠普后，曾經(jīng)推行知識管理的舉措和活動大多停頓，考核與驗收知識管理效果的機構(gòu)也已撤消[1]。

從技術(shù)與文化的關(guān)系而言，技術(shù)是企業(yè)系統(tǒng)的表層，文化是企業(yè)系統(tǒng)的核心層。如同美國惠普一樣，幾乎所有實施知識管理的企業(yè)都是首先構(gòu)建了知識管理軟件系統(tǒng)。中國惠普完全從文化入手，企業(yè)文化的形成是一個漸進(jìn)的過程。可以說，從文化入手實施知識管理是一種由里及表的路徑，從技術(shù)入手知識管理是一種由淺入深的路徑。實踐證明:從技術(shù)入手遵循了從表及里、先易后難的循序漸進(jìn)規(guī)律，容易推進(jìn)知識管理的實施并更容易取得成功。

1.2 美國惠普強調(diào)顯性知識的管理，中國惠普側(cè)重于隱性知識的開發(fā)

從內(nèi)容來看，知識可分為流程知識、事實知識、編目知識和文化知識4類。4種類型的知識以隱性或顯性的方式存在，從而決定了各種知識的利用難度。存在于個人的隱性知識是最難被發(fā)掘和利用的，以顯性方式存在于組織之中的知識較為容易利用。國外許多知名企業(yè)在實施知識管理初期都建立了企業(yè)的知識庫，以融合企業(yè)的顯性知識資源。但中國惠普一直沒有真正著手建立企業(yè)的知識庫，所開展的“寫下來”、“讀書會”等活動主要在于共享隱性知識，這顯然是給自己設(shè)置了障礙，大大增加了知識管理的難度，無形中增大了失敗的可能性。

強調(diào)顯性知識的管理，還有助于企業(yè)通過實施ISO等標(biāo)準(zhǔn)化活動來規(guī)范相關(guān)流程，實現(xiàn)與信息技術(shù)應(yīng)用的有機融合，來并行推進(jìn)并固化知識管理的實施，促進(jìn)企業(yè)的知識發(fā)揮更大的作用。因為，員工很容易掌握標(biāo)準(zhǔn)化工作程序。美國惠普每個部門或每項業(yè)務(wù)都有完整規(guī)范的ISO程序要求，員工必須按照程序做事并做記錄。在標(biāo)準(zhǔn)化和程序化的強制性要求下，所有工作記入相應(yīng)文檔或數(shù)據(jù)庫。員工可根據(jù)程序及記錄學(xué)習(xí)各種知識和技巧。通過顯性知識管理與標(biāo)準(zhǔn)化程序的并行推進(jìn)，也降低了員工的交流成本和檢查成本，在提高知識管理實施效果時也促進(jìn)了企業(yè)對質(zhì)量保證體系的強化。更重要的是:這將促進(jìn)知識在企業(yè)的高效存儲和共享效率，降低了由于某個部門或員工對信息資源有意或無意的獨占所導(dǎo)致的潛在風(fēng)險。以顯性知識為核心的管理模式，更有利于促進(jìn)知識管理的展開；在顯性知識管理與標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)程序并行推進(jìn)的情況下，更能提高知識管理的實施效果。

1.3 美國惠普強調(diào)知識管理與業(yè)務(wù)的融合，中國惠普知識管理游離于業(yè)務(wù)之外

美國惠普的知識管理十分強調(diào)與具體業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。以惠普服務(wù)部門的ITRC(Information Technology Respond Center，即信息技術(shù)響應(yīng)中心)為例。傳統(tǒng)支持方式是通過電話接聽和現(xiàn)場服務(wù)來響應(yīng)客戶需求，這種方式很容易導(dǎo)致用戶待機時間長、工程師為確認(rèn)復(fù)雜的故障現(xiàn)象反復(fù)打電話，以及解決問題周期長、成本高等問題。把知識管理與具體業(yè)務(wù)高度融合的ITRC，儲存了技術(shù)文檔、補丁、在線講座和自學(xué)課程等信息資源，用戶可以快速訪問關(guān)于故障排除、更換備件、問題鑒定和技術(shù)解決方案的文檔，也可以通過搜索技術(shù)文檔來自助解決問題。用戶還可以進(jìn)行網(wǎng)上報修、定制適合商業(yè)解決方案、在論壇中與同行進(jìn)行廣泛交流等活動。美國惠普效果最顯著的3個項目是“培訓(xùn)師交易站”、引導(dǎo)查找內(nèi)部專家的專家地圖網(wǎng)絡(luò)(Connex)[2]和作為惠普經(jīng)銷商資源的“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”:Connex滿足了研發(fā)需要，“培訓(xùn)師交易站”提供培訓(xùn)主題的討論數(shù)據(jù)庫和培訓(xùn)文檔，滿足了惠普全球各地培訓(xùn)師取得資料和進(jìn)行培訓(xùn)的需求，“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”則為惠普經(jīng)銷商等渠道提供知識服務(wù)與支持。

中國惠普的“讀書會”等活動大多沒有與具體業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，使知識管理游離于業(yè)務(wù)流程之外，不僅使提高員工能力的設(shè)想大打折扣，還使其在業(yè)務(wù)繁忙時成為可有可無的擺設(shè)，或成為員工反感情緒的來源。中美惠普的最大差別就在于是否將所有的知識管理都緊密地結(jié)合在具體業(yè)務(wù)工作中:美國惠普強調(diào)知識管理與業(yè)務(wù)的結(jié)合，使得知識管理成為公司競爭優(yōu)勢的來源之一，具有某種程度的不可替代性；中國惠普則與具體業(yè)務(wù)脫節(jié)，最終只能淪為消耗資源、增加成本，成為難以促進(jìn)效益提升的“雞筋”。中國惠普無奈結(jié)束知識管理嘗鮮之旅，已足以說明很多問題。

2 模塊化對知識管理實踐發(fā)展的導(dǎo)向

當(dāng)前知識管理領(lǐng)域主流的研究成果都建立在波蘭尼(Polanyi)知識類型兩分法的基礎(chǔ)上，僅僅認(rèn)識到知識的模糊性特征。以野中郁次郎為首的主流知識管理學(xué)家認(rèn)為，知識創(chuàng)新的關(guān) 鍵就是在于明晰知識和模糊知識的互動[3]。本文以為，對知識管理的研究尤其不 能忽視知識的系統(tǒng)性和復(fù)雜性。知識的系統(tǒng)性表現(xiàn)為很多知識之間的相互依賴性，知識的復(fù) 雜性不僅體現(xiàn)為某些知識的高度專業(yè)性，也表現(xiàn)為某些知識相互作用關(guān)系及其結(jié)果的不確定 性(也就是可能產(chǎn)生價值程度不一的結(jié)果)。有效知識管理的內(nèi)在特征必然體現(xiàn)為多種復(fù)雜 專業(yè)知識之間的協(xié)作，這就意味著企業(yè)已經(jīng)難以借助傳統(tǒng)的、零碎的和互不相干的管理方法 來進(jìn)行知識管理。在這種情況下，有助于提升知識協(xié)同價值、強化動態(tài)創(chuàng)新能力的模塊化方 法開始進(jìn)入知識管理領(lǐng)域。模塊化概念最早是由赫爾伯特#8226;西蒙(1962)提出的。所謂“模 塊”是指“半自律性的子系統(tǒng)，通過和其他同樣的子系統(tǒng)按照一定的規(guī)則相互聯(lián)系而構(gòu)成的 更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程”。把復(fù)雜的系統(tǒng)分拆成不同模塊，并使模塊之間通過標(biāo)準(zhǔn)化接口進(jìn) 行信息溝通的動態(tài)整合過程就叫做模塊化。模塊化方法將打破企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新的線 性單向思維和價值活動順序分離的機械模式，為企業(yè)創(chuàng)新資源的高效組合及其優(yōu)化配置，以 及形成更具靈活性和適應(yīng)性的競爭優(yōu)勢提供了戰(zhàn)略導(dǎo)向。

2.1 模塊化理念強調(diào)基于功能的組合性創(chuàng)新，有助于產(chǎn)生新的知識，促進(jìn)知識庫建設(shè)和知識網(wǎng)絡(luò)的形成

研究指出:知識模塊的不同組合，也就是創(chuàng)新模塊的聯(lián)系規(guī)則，在原有知識系統(tǒng)里增加或刪除某個模塊，就能極大改變系統(tǒng)整體或部分功能，構(gòu)成更為復(fù)雜或新的顯性知識體系。知識管理的集成模式著眼于“整體最優(yōu)”，實施重點在于促使掌握相關(guān)知識的各部門形成統(tǒng)一的運作規(guī)則和行動標(biāo)準(zhǔn)，充分發(fā)揮知識體系和信息反饋體系的共享效用。美國惠普知識庫的形成就是來自各部門(崗位)的知識模塊逐漸累積和不斷迭加的結(jié)果。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)的支持下，逐步形成了知識分散存儲和共享利用的知識網(wǎng)絡(luò)。由于知識的模塊化特征、共享性及與具體業(yè)務(wù)的融合性，產(chǎn)生了共振效應(yīng)，知識網(wǎng)絡(luò)不斷擴大，結(jié)點不斷增加，新的知識也隨之產(chǎn)生。依托知識網(wǎng)絡(luò)所形成的知識管理機制，不斷推進(jìn)企業(yè)基于知識創(chuàng)新的良性發(fā)展。

2.2 模塊化理念強調(diào)基于團(tuán)隊的并行性創(chuàng)新，促進(jìn)知識共享機制的形成，充分發(fā)揮知識資源能力和人力資源的創(chuàng)新潛力

模塊化使相互依賴的知識系統(tǒng)可以分解為按照既定規(guī)則聯(lián)系起來的模塊，這就允許多個知識管理團(tuán)隊發(fā)揮出創(chuàng)新潛力，并行展開創(chuàng)新研究。由于這種研究一般都是在不同假設(shè)前提下獨立開展的，考慮到多種技術(shù)可能性，能夠提供多種選擇方案，這就實現(xiàn)了創(chuàng)新資源的二次優(yōu)化與創(chuàng)新配置，有效滿足應(yīng)對未來不確定性的創(chuàng)新需求。因此，企業(yè)在進(jìn)行知識管理的過程中需要從全局角度來綜合各種知識領(lǐng)域，調(diào)動各方面的知識儲備來解決錯綜復(fù)雜的問題，尤 其需要強調(diào)學(xué)習(xí)型組織“共同超越”理念的挖掘，促使企業(yè)員工樹立“共同愿景”和整體觀 念。從美國惠普來看，無論是“惠普網(wǎng)絡(luò)新聞”還是“專家網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)”都強調(diào)員工對知識共 享的參與，共同關(guān)注于個人和團(tuán)隊創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，產(chǎn)生了理想的知識管理績效。

2.3 模塊化理念強調(diào)基于效率的重用性創(chuàng)新，有助于形成企業(yè)知識創(chuàng)新平臺，加快知識創(chuàng)新的速度

按照傳統(tǒng)的線性創(chuàng)新流程，一個規(guī)模大、關(guān)系復(fù)雜的系統(tǒng)性知識創(chuàng)新不僅要耗費大量的時間資源，而且難以重用，極大提高了創(chuàng)新成本。按照模塊化方法，復(fù)雜創(chuàng)新系統(tǒng)可以從上到下逐層分解為功能獨立的模塊，當(dāng)模塊之間只存在知識傳遞關(guān)系時，就使各模塊的知識創(chuàng)新可以獨立并行處理，這不僅使知識可以在企業(yè)內(nèi)部迅速流動，也容易實現(xiàn)知識在企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移，通過利用外部資源來提高創(chuàng)新速度。同時，由于模塊功能的獨立性及模塊之間只存在數(shù)據(jù)/知識的交換關(guān)系，這就使這個知識網(wǎng)絡(luò)具備了可重用性，企業(yè)借此構(gòu)建可重用的創(chuàng)新平臺，全面提高創(chuàng)新效率。美國惠普的Connex系統(tǒng)體現(xiàn)了這一點。在這種專家模式中，企業(yè)非常注重從“專家”工作中獲取核心業(yè)務(wù)發(fā)展的推動力。知識管理目標(biāo)就是發(fā)揮出“明星效應(yīng)”，企業(yè)就要采取特別激勵手段來吸引具有專門知識的個人，鼓勵其開展或參與價值增值活動。

3 創(chuàng)新環(huán)境中企業(yè)知識管理模式的構(gòu)建策略

在創(chuàng)新為基本特征的競爭環(huán)境下，我國企業(yè)要形成創(chuàng)新競爭能力，除了加強研發(fā)投入等創(chuàng)新管理以外，一個很重要的途徑就是從加強知識管理的角度入手，不斷建設(shè)和激活知識資源，以此作為創(chuàng)造成長的基點，這對我國眾多中小企業(yè)來說不失為一個可選擇的策略。

3.1 信息技術(shù)的應(yīng)用與知識管理的推進(jìn)并行實施

筆者對中小企業(yè)信息化現(xiàn)狀的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)對知識管理價值和作用的認(rèn)識總體處于朦朧狀態(tài)，在信息技術(shù)應(yīng)用過程中很少考慮到如何充分發(fā)揮知識資源對企業(yè)經(jīng)營的作用。企業(yè)可能會積累和保存銷售部門人員的維修記錄，但僅僅是為備查服務(wù)的，很少注意到把這些零散的知識與經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)提煉和歸類儲存，使之成為員工從中獲取信息知識并不斷學(xué)習(xí)提高的資源，這不僅意味著企業(yè)資源的浪費，也導(dǎo)致“企業(yè)失憶”現(xiàn)象的發(fā)生。美國惠普公司的實踐已經(jīng)證明，在開展知識管理工作充分利用信息技術(shù)——也就是二者的并行推進(jìn)，有效發(fā)揮了信息技術(shù)在知識獲取、保存和傳遞的作用，促進(jìn)了知識資源在企業(yè)內(nèi)部的集聚、擴散與共享，實現(xiàn)了技術(shù)資源和知識資源雙重效用的高效發(fā)揮。

3.2 規(guī)范知識管理流程并通過信息系統(tǒng)予以固化

要確保知識管理的有序進(jìn)行，知識管理流程的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化是一個重要前提。這個過程可以采用“解凍——變革——再凍結(jié)”這個三階段理論來理解。企業(yè)首先應(yīng)該從業(yè)務(wù)流程的分析著手，提煉出其中的知識管理流程。結(jié)合業(yè)務(wù)流程再造基本原則，改進(jìn)和完善現(xiàn)有知識管理流程。其次，按照一定的規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)步驟和規(guī)范性要求，把改進(jìn)后的知識管理流程改寫為符合標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)范性文件，明確相關(guān)部門和崗位的知識管理責(zé)任、目標(biāo)、行為依據(jù)和評價標(biāo)準(zhǔn)。最后，結(jié)合信息流程分析，按照知識管理業(yè)務(wù)流程要求，開發(fā)和實現(xiàn)企業(yè)信息管理系統(tǒng)，把業(yè)務(wù)流程的步驟、標(biāo)準(zhǔn)等關(guān)鍵因素通過信息系統(tǒng)予以固化，確保知識管理各項工作在標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)上運作。

3.3 以模塊化方法來構(gòu)建和應(yīng)用知識庫

如何建立和運用知識管理的模塊化機制?我們可以從IBM得到某些啟迪。IBM將“更高、更快地提高人的工作效率”作為實施知識管理主要目的，該公司把它的知識管理系統(tǒng)稱為E-Workplace(電子工作環(huán)境)。當(dāng)員工有某個需求時，該員工可以在系統(tǒng)上提交一個“需求”文檔。啟動這個任務(wù)時，系統(tǒng)會自動按照需求分類，“觸發(fā)”解決這個需求的業(yè)務(wù)流程，然后信息自動順著每個業(yè)務(wù)流程往下走，流程中所有對應(yīng)的反饋或解答人員會在系統(tǒng)中得到“通知”，并對初始的“需求”進(jìn)行幫助和答復(fù)。具有高度靈活性和適應(yīng)性的模塊化機制很好地把內(nèi)容和流程整合在一起，提高了實時反應(yīng)能力[4]。這些要求在知識獲取、儲存和檢 索模式建立初期就要引入模塊化的理念和方法，來作為實施知識管理的基本準(zhǔn)則。

3.4 采用自上而下的推進(jìn)方式，形成基于知識管理的業(yè)務(wù)平臺

就我國大多數(shù)企業(yè)來說，限于員工知識素質(zhì)和管理素質(zhì)等現(xiàn)實問題，要采取依靠員工自發(fā)的、類似美國惠普自下而上的知識管理實施路徑，是不太現(xiàn)實的。為此，決策層應(yīng)該從戰(zhàn)略發(fā)展的高度，促進(jìn)知識管理戰(zhàn)略的開展:(1)建設(shè)知識的識別、獲取、處理、傳遞、共享的信息基礎(chǔ)設(shè)施，提高知識流動的速度。不論是制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)，通過快捷準(zhǔn)確獲取內(nèi)外部知識并使之在企業(yè)內(nèi)部合理儲存、有序流動和交流共享，將幫助企業(yè)形成基于知識的資源優(yōu)勢。(2)建設(shè)企業(yè)內(nèi)部的知識交流與共享網(wǎng)絡(luò)，激勵員工的知識共享和有效學(xué)習(xí)。這種機制的形成需要激勵與約束機制的支持，要求和引導(dǎo)員工形成密切溝通和知識貢獻(xiàn)的行為習(xí)慣。(3)創(chuàng)造寬松和相互信任的工作氛圍，這是保持思想多樣性和創(chuàng)新性的重要前提。良好的氛圍將鼓勵嘗試與探索，確保企業(yè)能從中學(xué)習(xí)，幫助企業(yè)擁有足夠的多樣性來激發(fā)核心競爭力的創(chuàng)新，促使企業(yè)從傳統(tǒng)的產(chǎn)品和價格競爭轉(zhuǎn)向依靠知識和創(chuàng)新發(fā)展的軌道。

參考文獻(xiàn)

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