有專家研究1990-1991年美國經(jīng)濟(jì)低迷時期和之后全美850家大型企業(yè)的表現(xiàn)，得到一個驚人的發(fā)現(xiàn)：蕭條下的“好公司”和“壞公司”的最大的根本區(qū)別在于成本管理，企業(yè)一不小心就會陷入成本泥淖——通過裁員降低成本的舉措短期內(nèi)可緩解部分壓力，但未必增加長期價值。

作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，在低迷時期一定要頭腦清醒，避免重犯一些低級錯誤，更不能因?yàn)闀簳r的危機(jī)而徹底喪失了商業(yè)信仰與追求。通過總結(jié)分析，我認(rèn)為經(jīng)濟(jì)低迷期企業(yè)管理者一定不要犯以下五個錯誤：

降錯成本。危機(jī)之下，企業(yè)面對的挑戰(zhàn)，不僅是降低成本，同時更要確保競爭者趕不上你對成長的投資。這時候，企業(yè)管理者一定要善于區(qū)分“好成本”與“壞成本”，不要短視地砍掉那些目前對公司獲利優(yōu)勢有貢獻(xiàn)或是未來能讓公司賺錢的現(xiàn)階段成本。

急于建立新戰(zhàn)略而不是夯實(shí)既有戰(zhàn)略。從我做企業(yè)經(jīng)歷的多次危機(jī)來看，這時候制定“彈性”戰(zhàn)略而不急于否定或完全調(diào)整既定戰(zhàn)略非常關(guān)鍵。有的企業(yè)在危機(jī)前往往心慌意亂，盲目跟隨別人調(diào)整戰(zhàn)略，而不加強(qiáng)修煉內(nèi)功，這類企業(yè)往往會在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇時被別人甩得更遠(yuǎn)。夯實(shí)既有戰(zhàn)略，堅定信念，專注于核心業(yè)務(wù)，抵擋住誘惑，才是危機(jī)中成熟的抉擇。

并購重組。危機(jī)中不少企業(yè)希望被別人收購，以保證生存。實(shí)際上，危機(jī)下公司的價值往往容易被嚴(yán)重低估，賣不上什么好價錢。此次美國金融危機(jī)，好多美國公司已經(jīng)資不抵債，但產(chǎn)品有市場、品牌有影響力，此時適度出擊并購重組這些廉價的殼資源是明智的并購，但一定不能犯前幾年我們走出去的錯誤，急于求成，拔苗助長，最終付出了沉重的代價。

斷臂求生后的心腦窒息。企業(yè)為了保命，斷臂求生無可厚非，但為快速追求所謂的降低成本、立竿見影而只用裁員、關(guān)閉子公司、縮減規(guī)模等手段勢必讓公司的大腦和心臟也進(jìn)入窒息，從而導(dǎo)致死亡。

逃避危機(jī)和責(zé)任減值都是致命的。有些企業(yè)因?yàn)檎w環(huán)境不好，就千方百計逃避，甚至用逃匿、自殺等方式企圖明哲保身有些企業(yè)為了降低成本不惜以次充好、降低產(chǎn)品質(zhì)量，甚至違背商業(yè)道德與人性攙假制毒，如2008年教訓(xùn)深刻的三聚氰胺事件。越是危機(jī)的時候，越應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，甚至應(yīng)該力所能及地多承擔(dān)責(zé)任。

在有些人或企業(yè)看來，避免這幾個錯誤不困難，但在經(jīng)濟(jì)低迷期要做好這些需要底氣、大氣和元?dú)?，把?jīng)濟(jì)動蕩期的管理歷煉成一種重要的商業(yè)能力，不僅需要逆向思維，智慧和膽識，更需要身體力行。

蕭條和危機(jī)下，做對的事情比把事情做對更加重要。由此，下一個30年中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展，必將仰仗于中國企業(yè)應(yīng)對和化解危機(jī)的能力，依賴于中國企業(yè)能否從中國制造向中國智造、中國創(chuàng)造的轉(zhuǎn)型。