[情景案例]

作為一直以跟隨戰(zhàn)略著稱的飛高剃須刀，跟隨中創(chuàng)新的模式使其快速成為國(guó)產(chǎn)電動(dòng)剃須刀中的佼佼者。但近年，隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在品牌、渠道、終端等產(chǎn)品鏈上的發(fā)力，飛高的單一模式似乎不靈了，于是，一會(huì)兒學(xué)邁騰，遷都上海并發(fā)力大型娛樂(lè)公關(guān)和傳播，一會(huì)兒又跟隨超越，全面鎖定央視體育頻道，一會(huì)兒又向利物浦學(xué)習(xí)扁平化渠道……飛高似乎迷失了方向。

飛高：我要飛，飛得更高

飛高集團(tuán)董事長(zhǎng)李騰坐在會(huì)議室的旋轉(zhuǎn)椅上：“飛高在過(guò)去幾年中取得了極大成功，現(xiàn)已成為銷(xiāo)量第一的國(guó)產(chǎn)品牌。成為階段性第一之后，下一步怎么辦?未來(lái)幾年該如何發(fā)展?”

雖然說(shuō)的是讓人振奮的話，但卻感覺(jué)不到李騰的興奮，其他公司高管也是表情嚴(yán)肅。

與會(huì)人員都是這幾年跟著李騰一起摸爬滾打過(guò)來(lái)的得力干將：營(yíng)銷(xiāo)副總張偉敏，制造副總鄧先秀，市場(chǎng)部經(jīng)理劉麗，銷(xiāo)售部經(jīng)理蕭飛，產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理林同，客服部經(jīng)理李樹(shù)方。

其實(shí)，李騰心里非常明白，這些人跟著他，齊心協(xié)力將飛高從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)打造成剃須刀行業(yè)國(guó)產(chǎn)第一品牌，其問(wèn)的辛苦和喜悅，自然一言難盡。值得欣喜的是，飛高很快成為行業(yè)第一：在全國(guó)擁有1萬(wàn)余家形象終端、30多個(gè)省級(jí)辦事處、300多個(gè)地級(jí)城市管理網(wǎng)點(diǎn)及400多個(gè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，初步成為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者心目中的中國(guó)剃須刀第一品牌。

這個(gè)第一似乎來(lái)得太過(guò)突然，李騰及其團(tuán)隊(duì)還沒(méi)有做好心理準(zhǔn)備，也快得讓大家都還沒(méi)有真正明白是怎么回事。

正因?yàn)檫@樣，從去年下半年開(kāi)始，公司高層對(duì)飛高的發(fā)展沒(méi)有前幾年的堅(jiān)強(qiáng)信心和堅(jiān)定行動(dòng)了。以前習(xí)慣于快速反應(yīng)和后來(lái)居上，只要超越和利物浦有大的動(dòng)作，飛高總是在最短的時(shí)間內(nèi)出臺(tái)比對(duì)手更猛更準(zhǔn)更狠的對(duì)策，而且效果往往有過(guò)之而無(wú)不及。

而現(xiàn)在，成為第一之后，飛高一方面似乎開(kāi)始有點(diǎn)不屑再去跟隨超越，另一方面又不知道如何去領(lǐng)跑。

“我說(shuō)一下看法……”張偉敏的發(fā)言一下子把李騰從思考中拉了回來(lái)。

張偉敏說(shuō)：“現(xiàn)在剃須刀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局更復(fù)雜，也越來(lái)越激烈。剃須刀行業(yè)利潤(rùn)率較高，進(jìn)入了不少新品牌，其中邁騰的表現(xiàn)最為強(qiáng)勢(shì)。邁騰3個(gè)月時(shí)間不到就已經(jīng)覆蓋了全國(guó)的主要城市和市場(chǎng)，最近一個(gè)月的回款已接近1000萬(wàn)，而且還以20％的環(huán)比增長(zhǎng)。它們的產(chǎn)品時(shí)尚感強(qiáng)，在設(shè)計(jì)上比較搶眼。更重要的是，它經(jīng)常不按牌理出牌，常常是三個(gè)促銷(xiāo)圍剿我們一個(gè)促銷(xiāo)，終端搞得像展覽會(huì)那樣有沖擊力。而大品牌鋒利一向以手動(dòng)剃須刀見(jiàn)長(zhǎng)，但自從被寶力收購(gòu)后，開(kāi)始與以電動(dòng)剃須刀為長(zhǎng)的博銳強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，其合作前景不可小覷。另外，國(guó)內(nèi)小家電巨頭美牌和龍牌也開(kāi)始全面進(jìn)軍剃須刀行業(yè)?！?/p>

銷(xiāo)售部經(jīng)理蕭飛補(bǔ)充：“全球剃須刀行業(yè)第一的利物浦和國(guó)內(nèi)品牌超越，這兩個(gè)大對(duì)手最近也有新動(dòng)作。利物浦正在改進(jìn)原有的多層次渠道，力求渠道扁平化，渠道也在不斷下沉，力圖進(jìn)軍更大的市場(chǎng)。超越也在渠道發(fā)力，建立更多的終端以搶占市場(chǎng)，同時(shí)也在央視斥巨資投放胡軍的新形象廣告。”

與會(huì)人員沉默了。

李騰有點(diǎn)不悅。

“你們不是要滅自己志氣長(zhǎng)別人威風(fēng)!我們現(xiàn)在不也推出了時(shí)尚型剃須刀嗎?可是銷(xiāo)售系統(tǒng)怎么就推不動(dòng)呢?邁騰去年搞了歡樂(lè)中國(guó)行大型主題公關(guān)活動(dòng)，我們今年不是也搞了上海電視節(jié)這樣的重量級(jí)活動(dòng)嗎?還有，終端形象升級(jí)，我們?nèi)ツ瓴痪烷_(kāi)始搞了嗎?全國(guó)投入了上億的終端專柜和促銷(xiāo)員，怎么就干不過(guò)新兵蛋子邁騰呢?還有那個(gè)超越，更沒(méi)有什么可怕的，這么多年了，銷(xiāo)量才四五個(gè)億，他們的廣告一年估計(jì)只有2000萬(wàn)，最近我們?cè)谠瓉?lái)2000萬(wàn)央視廣告費(fèi)用的基礎(chǔ)上，又追加了2000萬(wàn)……”

李騰感覺(jué)語(yǔ)氣有點(diǎn)重了，話鋒一轉(zhuǎn)：“你們不用把對(duì)手想象得太可怕，我們現(xiàn)在是第一了，要開(kāi)始學(xué)會(huì)用第一品牌的思維和理念來(lái)思考和分析問(wèn)題，不能還停留在以前的老思路上。飛高從來(lái)就不怕競(jìng)爭(zhēng)，我們就是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的。但是我們要正視眼前的局勢(shì)，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的特點(diǎn)和戰(zhàn)略，改進(jìn)自身的不足?！?/p>

市場(chǎng)部經(jīng)理劉麗之前一直沒(méi)有開(kāi)口。劉麗有著干練而專業(yè)的作風(fēng)，身為女性卻在這個(gè)男性消費(fèi)品行業(yè)中做得出類拔萃，與她的努力和敬業(yè)是分不開(kāi)的。

劉麗終于悠悠開(kāi)口：“在市場(chǎng)拓展方面，我們一直是跟著超越的渠道在走。在品牌上打造方面，從2001年起就開(kāi)始在中央電視臺(tái)投入巨額資金做廣告，以維持品牌的知名度。品牌滲透和打造不能光靠單純的廣告，傳播的形式也會(huì)影響到品牌形象，我們近兩年在不斷嘗試新的品牌建設(shè)方式?！?/p>

鄧先秀點(diǎn)頭：“的確，品牌建設(shè)不等于單純的廣告，廣告文案的創(chuàng)意以及傳播的途徑，都會(huì)對(duì)品牌產(chǎn)生極大的化學(xué)反應(yīng)?！?/p>

劉麗笑了笑，繼續(xù)說(shuō)：“2007年，飛高冠名贊助了溫州市羽毛球團(tuán)體賽，得到積極響應(yīng)，共有64支代表隊(duì)近500人參加。2008年，我們成為奧運(yùn)頻道《天下足球》欄目的獨(dú)家合作單位，并成立‘奧運(yùn)助威團(tuán)’。今年我們則冠名了第十五屆上海電視節(jié)，擴(kuò)大了在上海的影響力?！?/p>

嚴(yán)肅的表情又回到李騰臉上，他靠在桌子上，似乎在對(duì)與會(huì)人員說(shuō)，又似在自言自語(yǔ)：“品牌建設(shè)是飛高下一階段的重要組成部分，飛高的目標(biāo)是打造一流的品牌形象。但我們目前對(duì)如何打造一流的品牌并沒(méi)有系統(tǒng)計(jì)劃，可以說(shuō)還處在摸索階段?！?/p>

劉麗沉默了半晌，才又慢慢地說(shuō)：“品牌建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程，并不僅僅只與廣告和宣傳有關(guān)，還有很多隱藏的部分雖然看不見(jiàn)，但也是重要的支撐?！?/p>

客服部的李樹(shù)方清了清嗓子：“最近有一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題。買(mǎi)家宋小姐購(gòu)買(mǎi)了FS325型號(hào)，使用半個(gè)月后，剃須刀頂部的膠粘塑料片脫落，刀頭和機(jī)身連接處的塑料也斷了，無(wú)法正常使用，第一次維修后不久又壞了，因?yàn)槲覀冏陨淼脑?，本?lái)承諾一周內(nèi)給換貨，但一周后宋小姐才得到換給她的新品?！?/p>

李騰的表情嚴(yán)峻起來(lái)：“這是很?chē)?yán)重的問(wèn)題，我看到關(guān)于此事的報(bào)道了。說(shuō)明我們的質(zhì)量還不夠完善，客服也存在不足，出事之后，我們的媒體公關(guān)工作做得也不夠，這會(huì)嚴(yán)重影響飛高的品牌形象。我們花了那么多資金做高端形象和知名度，卻可能因?yàn)橐黄恼戮妥尶嘈慕?jīng)營(yíng)的品牌受損?！?/p>

一直沒(méi)有發(fā)言的產(chǎn)品研發(fā)部經(jīng)理林同冷靜地說(shuō)：“我們?cè)诙潭處啄觊_(kāi)發(fā)了水洗、一小時(shí)快充、智能液晶顯示等具有國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平的雙頭、三頭浮動(dòng)旋轉(zhuǎn)式系列產(chǎn)品和單、雙刀網(wǎng)往復(fù)式系列電動(dòng)剃須刀，最近又斥巨資成功開(kāi)發(fā)了雙環(huán)極速刀網(wǎng)。研發(fā)速度上去了，但在具體的生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)因?yàn)楣に嚨脑?，或者質(zhì)檢的原因，導(dǎo)致產(chǎn)品問(wèn)題，我們還需要加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制。”

張副總插話道：“飛高的經(jīng)營(yíng)模式是虛擬經(jīng)營(yíng)，我們集團(tuán)只保留品牌運(yùn)營(yíng)和技術(shù)研發(fā)兩大核心業(yè)務(wù)，而把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給了8家OEM(貼牌生產(chǎn))工廠，目的是使產(chǎn)業(yè)鏈資源得以優(yōu)化整合，將我們不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)交給加工廠?！?/p>

李騰點(diǎn)頭：“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)瞬息萬(wàn)變，技術(shù)創(chuàng)新的壓力和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，使傳統(tǒng)加工型企業(yè)僅靠?jī)?nèi)部資源已經(jīng)力不從心。把企業(yè)品牌、專有技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)渠道等高增值部分掌握在自己手中，而把自己不擅長(zhǎng)的、實(shí)力不夠或沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的其他部分分化出去，也就是把其他功能虛擬化，借助外力進(jìn)行整合彌補(bǔ)，這是一種趨勢(shì)。我們現(xiàn)在是‘零用地’生產(chǎn)，3.5畝的工業(yè)用地，產(chǎn)值卻突破6億元。隨著今年總部成功遷往上海，相信我們?cè)谄放平?jīng)營(yíng)、管理運(yùn)作、人才引進(jìn)等方面的短板很快會(huì)得到彌補(bǔ)。”

鄧副總作補(bǔ)充：“總部就像一臺(tái)大型電腦控制中心，統(tǒng)一采購(gòu)原材料、統(tǒng)一外發(fā)加工、統(tǒng)一物流調(diào)配。雖然沒(méi)有實(shí)體工廠，卻照樣完成日產(chǎn)值幾百萬(wàn)元的訂單。”

林同繼續(xù)闡述他的觀點(diǎn)：“這種模式取得了成功，但我們還需要在生產(chǎn)方面給予工廠技術(shù)支持，并做好質(zhì)檢工作，以確保外包工廠生產(chǎn)出的每一件產(chǎn)品都是合格品。產(chǎn)品的外觀設(shè)計(jì)和使用體驗(yàn)固然重要，但產(chǎn)品的質(zhì)量是這一切的前提。要加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，杜絕有嚴(yán)重不良影響的事件再度發(fā)生?！?/p>

劉麗點(diǎn)點(diǎn)頭：“我們和大多數(shù)媒體的關(guān)系都比較好，但此事是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)媒體傳播的，沒(méi)有能夠及時(shí)溝通，我也負(fù)有一定責(zé)任。今后會(huì)在這方面加強(qiáng)與新媒體的合作，和那些具有較大影響力的網(wǎng)站保持良好的合作關(guān)系?！?/p>

李騰總結(jié)道：“質(zhì)量和品牌形象是聯(lián)系在一起的，質(zhì)量是前提，在此基礎(chǔ)上廣泛構(gòu)建良好的公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，并樹(shù)立品牌形象，這樣銷(xiāo)售工作才能更順利地進(jìn)行。剛才李經(jīng)理提到了終端形象改善，或許我們的終端不夠有特色。我們一直沿用的是藍(lán)色，一時(shí)很難改成別的顏色，但還是能夠做不少改進(jìn)的。除此之外，我們?cè)谇郎系墓ぷ鬟€需要什么改進(jìn)?”

蕭飛經(jīng)理提出了自己的觀點(diǎn)：“我們還需要加強(qiáng)對(duì)終端銷(xiāo)售員的培訓(xùn)，加強(qiáng)他們的專業(yè)知識(shí)和推銷(xiāo)技巧。另外，光靠終端做銷(xiāo)售是不夠的，建議今后能夠在鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)進(jìn)行宣傳和銷(xiāo)售，將渠道下沉，大力擴(kuò)展?jié)摿薮蟮霓r(nóng)村市場(chǎng)?！?/p>

李騰贊許地說(shuō)：“農(nóng)村市場(chǎng)的確是我們的目標(biāo)。目前家電下鄉(xiāng)是主流，我們也要有所考慮，不能讓對(duì)手搶了先機(jī)。今天會(huì)議討論的這些關(guān)鍵問(wèn)題，張副總回頭安排專題會(huì)議，一個(gè)個(gè)進(jìn)一步深入討論，定出方案、計(jì)劃及責(zé)任人，并跟蹤落實(shí)。只要我們本著繼續(xù)創(chuàng)業(yè)的心態(tài)，以第一品牌的理念和思維繼續(xù)我們飛高的未來(lái)之路，相信我們一定會(huì)取得進(jìn)一步的成功和勝利!”

會(huì)議結(jié)束了，李騰的思維似乎清晰了，又似乎更混沌了!

李騰獨(dú)自在寬大的會(huì)議室里深思，一抬眼，又看見(jiàn)公司大樓不遠(yuǎn)處邁騰的巨大廣告牌，他陷入深深的沉思中：

飛高下一步到底該怎么辦?是制定一套屬于自己的戰(zhàn)略，堅(jiān)定不移走自己的路，還是邊走邊看，在戰(zhàn)斗中瞄準(zhǔn)在瞄準(zhǔn)中戰(zhàn)斗?

如果是走自己的路，這條路到底應(yīng)該是一條什么樣的路?怎么走下去?

如果繼續(xù)以對(duì)手為參照，又該以誰(shuí)為標(biāo)桿?跟著對(duì)手跑，飛高還能像以前那樣飛得那么快、那么高嗎?

后跟隨時(shí)代的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

喻 祥

新的行業(yè)第一，要建立新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，而不是陷入同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中。

中國(guó)很多企業(yè)都存在這樣的現(xiàn)象：在快速成長(zhǎng)過(guò)程中，招招切中要害，一旦成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌，特別是行業(yè)第一后，反而不知道該如何做了!

戰(zhàn)略抉擇：繼續(xù)跟隨還是以我為主?

度過(guò)跟隨期的企業(yè)，下一步的戰(zhàn)略思路是什么?方太給中國(guó)企業(yè)提供了學(xué)習(xí)樣本。方太剛?cè)霃N電領(lǐng)域，也是緊跟當(dāng)時(shí)已成氣候的同城對(duì)手帥康。針對(duì)性的競(jìng)爭(zhēng)策略使得方太快速占據(jù)一席之地，而讓方太真正穩(wěn)居廚電中高端第一品牌位置的是其跟隨期后的轉(zhuǎn)型。“以產(chǎn)品創(chuàng)新為基礎(chǔ)，以品牌建設(shè)為核心”的以我為主的發(fā)展戰(zhàn)略，使方太不但穩(wěn)定了市場(chǎng)份額，而且收獲了品牌美譽(yù)。同時(shí)，在方太的帶領(lǐng)下，廚電領(lǐng)域一直沒(méi)有陷入惡劣的價(jià)格戰(zhàn)，整個(gè)行業(yè)保持著較好的贏利狀況。

處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的飛高，選擇以我為主的發(fā)展戰(zhàn)略是其必然。這不僅對(duì)飛高健康發(fā)展意義重大，對(duì)行業(yè)的健康成長(zhǎng)同樣意義重大。如果還采用跟隨戰(zhàn)略，已經(jīng)成為國(guó)產(chǎn)品牌第一的飛高必然會(huì)帶動(dòng)行業(yè)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，這對(duì)自身和行業(yè)的殺傷性都是難以預(yù)估的。

因此，飛高應(yīng)做的戰(zhàn)略抉擇是：放棄跟隨戰(zhàn)略，借行業(yè)第一之勢(shì)，以我為主，建立新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則。

轉(zhuǎn)型關(guān)鍵：重新明確戰(zhàn)略核心

從跟隨戰(zhàn)略向以我為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，首先應(yīng)該明確的是：你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)?作為新的行業(yè)第一品牌，并將建立新的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則為使命，飛高的真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是自己!

透視娃哈哈，我們不難發(fā)現(xiàn)，娃哈哈之所以在飲料領(lǐng)域難以被超越，無(wú)非有兩個(gè)核心：1.比任何競(jìng)爭(zhēng)者都強(qiáng)大的渠道；2.比任何競(jìng)爭(zhēng)者都強(qiáng)有力的推廣力度。這是娃哈哈自我為主戰(zhàn)略的核心，而且成為行業(yè)的規(guī)則。

企業(yè)戰(zhàn)略的要素很多，抓住戰(zhàn)略核心要素是實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。我們難以將所有戰(zhàn)略要素都做得比別人好，但是找到屬于自己的戰(zhàn)略核心并做得足夠好，就能成為競(jìng)爭(zhēng)的利器。娃哈哈的產(chǎn)品一直沒(méi)有成為其戰(zhàn)略核心，即使同質(zhì)化的產(chǎn)品，娃哈哈也能操作得比別的企業(yè)成功，就是因?yàn)橥薰那兰巴茝V兩大戰(zhàn)略核心做得足夠優(yōu)秀!

故而，在確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思路之后，飛高戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施的前提是，找到以我為主的戰(zhàn)略核心。這可以幫助飛高理順戰(zhàn)略系統(tǒng)，明確資源投入方向。

轉(zhuǎn)型實(shí)施：戰(zhàn)略三層面的全程貫通

一項(xiàng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)施，包括三個(gè)不可分割的層面：戰(zhàn)略系統(tǒng)、支撐策略以及執(zhí)行戰(zhàn)術(shù)。三者的全程貫通和有機(jī)結(jié)合是最重要的。

為什么李騰在高管會(huì)議后，依舊陷入沉思?各部門(mén)高管都僅從自己的角度出發(fā)，雖然很多建議具有建設(shè)性，但是從企業(yè)高度看，卻是割裂的，難以解決本質(zhì)問(wèn)題。

處于轉(zhuǎn)型期的飛高，尚未擁有明確的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略系統(tǒng)。戰(zhàn)略能否落實(shí)到策略系統(tǒng)，并最終分解為運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)行為，是衡量戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功與否的標(biāo)準(zhǔn)。

飛高已提出“只保留品牌運(yùn)營(yíng)和技術(shù)研發(fā)兩大業(yè)務(wù)核心，而把生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給8家OEM(貼牌生產(chǎn))工廠，目的是使產(chǎn)業(yè)鏈資源得以優(yōu)化整合，將我們不擅長(zhǎng)的環(huán)節(jié)交給加工廠”的輕資產(chǎn)虛擬經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式，其戰(zhàn)略模式如何落實(shí)到策略層面、如何落實(shí)到實(shí)施層面，還不是非常清晰。

這個(gè)戰(zhàn)略本身并不完善，比如：品牌運(yùn)營(yíng)的渠道支撐策略是什么?推廣支撐策略是什么?市場(chǎng)定位策略是什么?整合傳播策略是什么?同樣需要深入思考的是，渠道策略將怎樣實(shí)現(xiàn)?整合傳播策略將怎樣實(shí)現(xiàn)?

做一個(gè)小小的反思：案例中得到李騰贊許的渠道下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，是否能真正成功呢?

我們發(fā)現(xiàn)：飛高尚未意識(shí)到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)施中的“戰(zhàn)略一策略一戰(zhàn)術(shù)”應(yīng)全程貫通，企業(yè)運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)的戰(zhàn)略、策略、戰(zhàn)術(shù)脫節(jié)，就是這個(gè)原因。

不能承受的“第一”之重

付百航

暫時(shí)的領(lǐng)跑者與真正的領(lǐng)先者有本質(zhì)的區(qū)別，沒(méi)有純粹的領(lǐng)先者戰(zhàn)略，只有務(wù)實(shí)的領(lǐng)跑者戰(zhàn)略。

長(zhǎng)跑比賽中，決出真正的勝利者之前，往往會(huì)有很多的領(lǐng)跑者。作為領(lǐng)跑者，要清醒地認(rèn)識(shí)到，自己不過(guò)是暫時(shí)的領(lǐng)先者，如果因此背上負(fù)擔(dān)，亂了腳步，恐怕很難看到最終的勝利。

領(lǐng)跑者的錯(cuò)覺(jué)

中國(guó)企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)跨國(guó)公司的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，依靠自身的靈活性、對(duì)本土文化的熟悉以及天不怕地不怕的光棍精神，在短時(shí)間內(nèi)取得某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先位置的例子比比皆是。當(dāng)多年的努力終成正果，很多企業(yè)開(kāi)始不適應(yīng)，正如飛高“一方面似乎開(kāi)始有點(diǎn)不屑再去跟隨超越，另一方面又不知道如何去領(lǐng)跑”，而這種不適應(yīng)往往又混雜著一點(diǎn)自負(fù)，如“我們現(xiàn)在第一了，要開(kāi)始學(xué)會(huì)用第一品牌的思維和理念來(lái)思考和分析問(wèn)題，不能還停留在以前的老思路上”。

其實(shí)，飛高們錯(cuò)了。這是建立在錯(cuò)誤判斷基礎(chǔ)上的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，我們姑且稱之為“領(lǐng)跑者的錯(cuò)覺(jué)”。

飛高連續(xù)幾年銷(xiāo)量第一，然而面對(duì)國(guó)際行業(yè)巨頭利物浦、國(guó)內(nèi)勁旅超越、行業(yè)新秀邁騰的圍追堵截，飛高的這個(gè)第一實(shí)在要打一個(gè)大大的引號(hào)。就像一場(chǎng)馬拉松比賽，大家都在用自己的節(jié)奏奔跑，飛高突然憑借一股沖勁沖到了領(lǐng)跑者的位置。但它能否徹底改變行業(yè)的狀況?令人懷疑。暫時(shí)的領(lǐng)跑者與真正的領(lǐng)先者有本質(zhì)的區(qū)別。行業(yè)的領(lǐng)先者擁有行業(yè)的話語(yǔ)權(quán)和足夠的實(shí)力積淀。就像巴西足球，無(wú)論世界杯是否拿到冠軍，其足球老大的地位都無(wú)法改變，而希臘盡管奪得了2004年歐洲冠軍，卻并沒(méi)有真正的王者之氣。飛高充其量算是一匹行業(yè)黑馬。既然不是真正的第一，那么由此產(chǎn)生的一系列煩惱也就完全沒(méi)有必要了。

領(lǐng)跑者的優(yōu)劣勢(shì)與戰(zhàn)略選擇

對(duì)于暫時(shí)的領(lǐng)跑者，有沒(méi)有好的戰(zhàn)略選擇呢?難道除了被追趕的不安與危險(xiǎn)，就沒(méi)有任何益處了嗎?

領(lǐng)先者戰(zhàn)略的本質(zhì)是防御戰(zhàn)略，領(lǐng)跑者戰(zhàn)略的本質(zhì)則是守中有攻、攻中有守。領(lǐng)跑者如果采用領(lǐng)先者常用的戰(zhàn)略，弄不好會(huì)將自己拖垮。領(lǐng)跑者戰(zhàn)略就是機(jī)會(huì)主義戰(zhàn)略，當(dāng)一天領(lǐng)頭兒的，就要從這個(gè)位置獲得真金白銀的好處，堅(jiān)決不為第一這個(gè)名分所動(dòng)、所惑、所累。

給飛高的建議

以跟隨者的心態(tài)做領(lǐng)跑者

其實(shí)，飛高的品牌不如利物浦厚重，渠道與超越僅在伯仲之間，傳播被邁騰迎頭趕上，何必背著第一的名分自尋煩惱呢。換個(gè)角度，放下“老大”的架子，在領(lǐng)跑者中學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中領(lǐng)跑。

不要輕易放棄經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的核心能力

飛高經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗(yàn)的核心能力就是它后發(fā)先至的快速反應(yīng)和執(zhí)行能力。這是飛高過(guò)去取勝的法寶，也是在愈演愈烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足的根本，不但不能丟，還要不斷發(fā)揚(yáng)光大。跟隨戰(zhàn)略不是落后者的專利，而是一種“不當(dāng)?shù)谝弧钡拇笾腔?，IBM、豐田都曾運(yùn)用跟隨戰(zhàn)略成就行業(yè)霸主地位。

化優(yōu)勢(shì)為勝勢(shì)

領(lǐng)跑者的位置有很多天然優(yōu)勢(shì)，如果能夠充分利用，也許有一天會(huì)突然發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)把對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)這場(chǎng)沒(méi)有終點(diǎn)的長(zhǎng)跑中，領(lǐng)跑者隨時(shí)可能變成跟隨者，無(wú)論領(lǐng)跑還是跟隨都只是過(guò)程，關(guān)鍵是從每個(gè)位置獲得益處。從這個(gè)角度講，沒(méi)有純粹的領(lǐng)先者戰(zhàn)略，只有務(wù)實(shí)的領(lǐng)跑者戰(zhàn)略。對(duì)于飛高而言，今天跟昨天不會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)第一而有什么不一樣，永遠(yuǎn)保持跟隨者的心態(tài)，終將成就領(lǐng)先者的地位。

從諸侯到王者的蛻變

朱 浪

要想完成諸侯到王者的蛻變，必須進(jìn)行戰(zhàn)略、管理、流程三方面的再造。

當(dāng)終于成為行業(yè)NO.1以后，飛高卻尷尬地發(fā)現(xiàn)，自己竟然處在了“從諸侯到王者”的十字路口。

民營(yíng)企業(yè)依靠特定時(shí)期的市場(chǎng)空當(dāng)，或者開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，或者渠道模式創(chuàng)新，短時(shí)間內(nèi)拔地而起，“其興也勃焉”。當(dāng)企業(yè)迅速做大甚至成為行業(yè)龍頭后，當(dāng)慣了“小弟”卻不知怎樣做“老大”，不懂得怎樣“行王道，治天下”。由于無(wú)法完成從諸侯到王者的角色轉(zhuǎn)換，其結(jié)局大都是“其亡也忽焉”。

飛高公司顯然正處于這一十字路口。要想完成諸侯到王者的蛻變，飛高必須進(jìn)行戰(zhàn)略、流程、管理三方面的再造。

戰(zhàn)略再造：從策略制勝到戰(zhàn)略先行

飛高能在短時(shí)間內(nèi)異軍突起，制勝法寶在于“產(chǎn)品跟隨利物浦、渠道跟隨超越”。準(zhǔn)確地說(shuō)這只是一種營(yíng)銷(xiāo)策略而已。我們從當(dāng)年舒營(yíng)PK寶潔、波導(dǎo)PK諾基亞的案例中，可以看到飛高們凱歌高奏的身影。

然而策略上的成功并不能掩蓋戰(zhàn)略上的缺失。首先，飛高始終未能提出企業(yè)準(zhǔn)確的定位和愿景。是成為利物浦那樣男士剃須刀全系列的龍頭?還是像吉列那樣專攻高端細(xì)分市場(chǎng)?甚至像寶潔那樣定位為“XX護(hù)理專家”?飛高的企業(yè)定位不清晰。其次，沒(méi)有制定出相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。邁克爾·波特認(rèn)為，競(jìng)爭(zhēng)策略無(wú)非有兩種，一是低價(jià)策略，一是聚焦策略。我們看不出飛高的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么，只看到飛高“一會(huì)兒學(xué)邁騰，遷都上海并發(fā)力大型娛樂(lè)公關(guān)和傳播，一會(huì)兒跟隨超越，全面鎖定央視體育頻道，一會(huì)兒又試著向利物浦學(xué)習(xí)扁平化渠道……”

從策略制勝到戰(zhàn)略先行，只有成功定位企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才成使飛高脫離“見(jiàn)子打子”、“摸著石頭過(guò)河”的低級(jí)階段。

流程再造：從人治到法治

小企業(yè)靠速度取勝，大企業(yè)靠制度和流程制勝。對(duì)于已經(jīng)成為國(guó)產(chǎn)剃須刀第一品牌的飛高而言，業(yè)務(wù)流程的完善和規(guī)范，關(guān)系到企業(yè)的命脈。

飛高已經(jīng)進(jìn)入重視品牌建設(shè)的階段，在央視一年數(shù)千萬(wàn)的廣告轟炸即為明證。但是，品牌建設(shè)涉及方方面面，以廣告宣傳為例，媒介選擇和組合、廣告創(chuàng)意、表現(xiàn)方式、投放節(jié)奏、線上線下的互動(dòng)……任何一點(diǎn)甚至排列組合的變化，就會(huì)產(chǎn)生天壤之別的效果。令人遺憾的是，老板們往往更相信自己的判斷，雖然企業(yè)名義上不乏VI、CI以及品牌宣傳流程等制度，但是專業(yè)的市場(chǎng)和策劃人員的意見(jiàn)往往被束之高閣，只能是老板理論的論證和執(zhí)行工具。從這一點(diǎn)看，有的企業(yè)雖然已經(jīng)做得很大，但仍未跳出老板“拍腦袋決策”的窠臼。

隨著企業(yè)的膨脹，人治方式已經(jīng)落伍，讓法制成為一種常態(tài)，關(guān)系到飛高的命運(yùn)和未來(lái)。

管理再造：由銷(xiāo)量驅(qū)動(dòng)型向管理驅(qū)動(dòng)型過(guò)渡

由于在夾縫中生存，民營(yíng)企業(yè)大都有超強(qiáng)的市場(chǎng)嗅覺(jué)和開(kāi)拓能力，往往能在別人看不到之處發(fā)掘出商機(jī)，搶先一步。這種“銷(xiāo)量驅(qū)動(dòng)型”企業(yè)最初表現(xiàn)都很搶眼，太陽(yáng)神、愛(ài)多、三株都是代表。

銷(xiāo)量的猛增并不能掩蓋企業(yè)管理上的漏洞。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，競(jìng)爭(zhēng)不再只是簡(jiǎn)單的銷(xiāo)量之爭(zhēng)，而是研發(fā)、生產(chǎn)、售后、品牌、渠道等的綜合體現(xiàn)。企業(yè)的效益更多體現(xiàn)在內(nèi)部管理水平的提高上。終端策略缺失、銷(xiāo)售培訓(xùn)貧乏、媒體關(guān)系失當(dāng)、消費(fèi)者投訴增加等，都昭示著飛高這部高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器某些齒輪開(kāi)始脫節(jié)。提升生產(chǎn)管理、培訓(xùn)管理、市場(chǎng)管理水平，引進(jìn)KPI(關(guān)鍵指標(biāo))等考核工具，放慢市場(chǎng)擴(kuò)張速度，煉好自身內(nèi)功，可能是飛高走出迷茫的思路之一。

(本專題編輯：可 肖)