轉(zhuǎn)型中的中國家電業(yè)

對于中國家電行業(yè)而言，2009年似乎注定將成為“轉(zhuǎn)型”的一年。先是海爾，隨后是美的，這兩個產(chǎn)業(yè)巨頭紛紛表示了對原有贏利模式的“不滿”，并表達(dá)了企業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈意愿。

海爾的“服務(wù)轉(zhuǎn)型”

2009年初，在海爾集團(tuán)總結(jié)大會上，海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏首次提出了公司要從“制造”向“服務(wù)”轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。這次轉(zhuǎn)型的最大特點是商業(yè)模式和運營機(jī)制的創(chuàng)新。商業(yè)模式即：海爾要把自己的產(chǎn)品倉庫幾乎全部取消掉，實現(xiàn)“零庫存下的即需即供”。運營機(jī)制即：每一個員工都是考核單元，稱之為自主經(jīng)營體。在自主經(jīng)營體中，張瑞敏設(shè)置了一張適用于每一個人的“損益表”，通過它可以了解每一個自主經(jīng)營體的盈虧情況。

美的的“精益式發(fā)展模式”

在海爾宣布實施“服務(wù)轉(zhuǎn)型”之后，國內(nèi)第二大白電企業(yè)——美的集團(tuán)于5月13日發(fā)出“通知”，要求集團(tuán)開展對美的未來商業(yè)模式的大討論。經(jīng)歷一番頭腦風(fēng)暴之后，美的轉(zhuǎn)型的基調(diào)已基本確定：改變原有的粗放式為精益式發(fā)展模式，在公司的技術(shù)創(chuàng)新、品牌經(jīng)營、國際化、管控模式以及未來價值平臺上作轉(zhuǎn)型突破。

傳統(tǒng)的家電業(yè)模式

目前，國內(nèi)家電企業(yè)的主流贏利模式——產(chǎn)業(yè)鏈一體化，經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平稱之為“垂直整合體系”。產(chǎn)業(yè)鏈一體化指的是企業(yè)運營涵蓋了從產(chǎn)品的設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)到銷售的所有環(huán)節(jié)。采用產(chǎn)業(yè)鏈一體化的國內(nèi)企業(yè)，其初衷主要是為了節(jié)省成本，才將上下游產(chǎn)業(yè)鏈整合到公司內(nèi)部。然而這種策略的實施者多數(shù)并沒有實現(xiàn)合理的利潤回報，也沒有形成預(yù)期的競爭優(yōu)勢。

1994～2008年，我國主要彩電公司凈利率的走勢也充分說明了這一點。長虹、康佳、海信以及TCL四家公司除在1994～1997年這短短的3年期間享受了較高的凈資產(chǎn)收益率以外，1998～2008年11年間，公司利潤都在較低的水準(zhǔn)上徘徊(見圖1)。究其原因，主要有如下幾點：

其一，產(chǎn)業(yè)鏈一體化在降低交易成本的同時提高了公司的管理成本。實施產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式固然會大大地降低企業(yè)的交易成本，但是隨著公司規(guī)模的逐漸擴(kuò)大，組織的日益復(fù)雜，以及管理層級的不斷增加，也會相應(yīng)地提高公司的管理成本。管理成本的上升就“對沖”了交易成本的下降，使得成本領(lǐng)先策略大打折扣。對于那些“無視”管理邊界的存在，盲目追求高增長的企業(yè)而言，情況更是如此。

其二，產(chǎn)業(yè)鏈一體化策略不具備競爭的壁壘性。從節(jié)約成本的角度采用產(chǎn)業(yè)鏈一體化策略并不能形成競爭壁壘。一個企業(yè)對該策略的采用則意味著其他企業(yè)的快速跟進(jìn)，結(jié)果就在戰(zhàn)略層面上形成了“一擁而上”的局面，成本的全方位降低，也就成為了價格戰(zhàn)全面爆發(fā)的根源所在，這也直接導(dǎo)致了家電行業(yè)利潤的不斷下滑。

其三，外部環(huán)境支持的短暫性也早已為該策略的“失靈”埋下了伏筆。以成本領(lǐng)先為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈一體化策略非常依賴行業(yè)的高成長，因為只有高成長才會形成行業(yè)規(guī)模，而只有規(guī)模的存在才會進(jìn)而帶來所謂的規(guī)模效益。另外，以成本領(lǐng)先為目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)鏈一體化策略還要求市場需求的盡可能的單一化，因為制造品種越單一，規(guī)模效益就容易產(chǎn)生。而中國的家電產(chǎn)業(yè)，行業(yè)增長的趨緩以及市場需求的日益多樣化已是不爭的事實，這些在很大程度上已經(jīng)充分地說明了該策略已越來越失去了其存在的適用性。

產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式顯然已經(jīng)到了“非改不可”的地步，剩下的就是如何改、何時改的問題。

轉(zhuǎn)型：去制造化?

美的“改變原有的粗放式為精益式發(fā)展模式”，其實并不復(fù)雜，它期望實現(xiàn)的是產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式的改良而非變革。在此，制造仍然是重心，成本領(lǐng)先也依然是戰(zhàn)略的重中之重。誠然，從技術(shù)創(chuàng)新、品牌經(jīng)營、國際化、管控模式等環(huán)節(jié)人手，還是有很大改進(jìn)空間的。如何應(yīng)對競爭對手“雷同化”的策略競爭?如何應(yīng)對行業(yè)利潤的不斷下滑?如何應(yīng)對消費者需求的不斷變化?產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式并未給出很好的解答。

然而海爾的轉(zhuǎn)型模式真的和美的有所不同嗎?有人將海爾的轉(zhuǎn)型稱之為“去制造化”的轉(zhuǎn)型，其必然的結(jié)果一定是“生產(chǎn)環(huán)節(jié)的外包”。海爾年后做出的動作，并沒有像外界猜測的那樣外包制造業(yè)，而恰恰相反，它的目的和美的如出一轍，是想強(qiáng)化制造業(yè)，讓它更具效率，更具效益。這一操作無疑是2005年的“人單合一”，以及2007年開始實施的“1000日流程再造”的進(jìn)一步延伸，也是張瑞敏不做“報時人”，要做“造鐘人”的企業(yè)經(jīng)營理念的體現(xiàn)。“人單合一”將損益具體到個人，而“零庫存原則”則實際上把經(jīng)銷商納入了自己的流程再造體系。

到此，一個疑問出現(xiàn)了，為什么改來改去海爾的服務(wù)轉(zhuǎn)型和美的的精細(xì)化模式似乎別無二致呢?“去制造化”不是一個更好的出路嗎?因為技術(shù)和品牌才能夠為行業(yè)帶來真正的價值增值。“去制造化”剝離制造環(huán)節(jié)，不是海爾不想，而是不能，原因如下：

首先，海爾制造業(yè)務(wù)十分龐大。目前，海爾在全球建立了29個制造基地、16個工業(yè)園，拋棄這些，需要的不只是勇氣，還有能力。

其次，中國家電企業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)。中國家電制造業(yè)發(fā)展到今天，已有近30年的時間，一路走來只有一個目標(biāo)，那就是如何擴(kuò)大規(guī)模、降低成本、獲得更多的利潤。這其實是一個無奈之舉：因為從一開始到現(xiàn)在，中國家電業(yè)都缺少核心技術(shù)。彩電業(yè)、碟機(jī)業(yè)的例子最明顯，中國家電業(yè)在白色家電產(chǎn)品(比如洗衣機(jī)、空調(diào)、冰箱)上雖然通過合資的渠道，獲得一些上游資源比如壓縮機(jī)、電機(jī)等，但最終也只是合資，同時一些關(guān)鍵的芯片和模塊，中國家電業(yè)獲得的方法也只有“買”的份。

最后，海爾還不是一個真正有說服力的品牌。不用說海爾在國際上還沒有地位，就是在中國，它也缺乏號令四方所需的霸氣。這一點在影響力不夠強(qiáng)勢的海爾某些產(chǎn)品線上，表現(xiàn)得更加明顯，比如海爾空調(diào)。

中國家電業(yè)的整體現(xiàn)狀決定了，海爾不可能在現(xiàn)階段完成真正意義上的轉(zhuǎn)型。一個不掌握核心技術(shù)的企業(yè)，一個品牌還缺乏影響力的企業(yè)，如何在生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包之后，還能很好地控制整個價值鏈體系?作為中國家電制造業(yè)中的一員，海爾現(xiàn)在的任務(wù)似乎不是徹底的轉(zhuǎn)型，而是如何完善制造業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈、做強(qiáng)制造業(yè)。正所謂夯實基礎(chǔ)、待機(jī)而動。

海爾如此，中國家電行業(yè)更是如此。

贏利模式的突破

現(xiàn)階段堅守制造業(yè)，并不意味著中國家電行業(yè)不需要贏利模式的轉(zhuǎn)型。如前所述，產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式現(xiàn)在已經(jīng)越來越失去了其存在的合理性，行業(yè)價值提升迫在眉睫。轉(zhuǎn)型已是必然，關(guān)鍵在于要選準(zhǔn)突破的方向。

研發(fā)、研發(fā)，還是研發(fā)

重新正視產(chǎn)品研發(fā)，恢復(fù)其在產(chǎn)業(yè)鏈中的中心地位已成為家電行業(yè)模式轉(zhuǎn)型的當(dāng)務(wù)之急。

海信公司無疑是中國家電領(lǐng)域研發(fā)實踐的先行者。早在2003年那個充斥著價格戰(zhàn)的CRT終端時代，我就注意到了一個很另類的系列廣告，當(dāng)時的“21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道”和“中國經(jīng)營報”等中國經(jīng)貿(mào)類的權(quán)威報紙，連續(xù)出現(xiàn)了一個企業(yè)的整版廣告，該廣告最有趣的地方在于它既沒有宣傳企業(yè)的品牌也沒有推介公司的產(chǎn)品，而是每期推出公司一個特定領(lǐng)域的領(lǐng)軍的科學(xué)家。這個系列廣告的廣告主，就是今天平板電視行業(yè)的王者——海信集團(tuán)。海信公司多年在研發(fā)領(lǐng)域有著超過5％的持續(xù)投入。從LED背光源、LCM液晶模組到“信芯”一代、二代芯片，海信公司所擁有的核心技術(shù)也在不斷地升級換代。它為眾多的本土家電企業(yè)樹立了一個可供學(xué)習(xí)典范。

提到三星，人們更多地會把它的成功歸功于會長李健熙獨到的眼光和創(chuàng)造力。因為早在多年以前李健熙就認(rèn)定三星如果堅持以家電為主業(yè)是沒有前途的，因為論成本，三星一定斗不過中國人；論質(zhì)量，三星也注定超不過中國人。李健熙很早就帶領(lǐng)著三星公司開始了從家電到數(shù)字產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型。然而只有眼光是不夠的，人們似乎容易忽視一些隱身背后，但卻更為重要的東西——三星強(qiáng)大的研發(fā)實力。多年以來三星都是以接近總體收入10％的比例對研發(fā)進(jìn)行著高投入。正所謂“種瓜得瓜，種豆得豆”，2007和2008年三星公司已經(jīng)連續(xù)兩次以第二的身份(IBM位列第一)躋身“美國專利排行榜”，排名已力壓微軟、英特爾和惠普等超級巨人。如今的三星已經(jīng)在多個領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者，9種產(chǎn)品在全球市場占有率達(dá)到第一，三星顯示器已連續(xù)20年全球銷量第一。

品牌“瘦身”或許成為趨勢

2008年，格力電器實現(xiàn)營業(yè)收入420.32億元(空調(diào)占98％)，比上年增長逾一成。凈利潤21.03億元(空調(diào)占99％)，比上年增長65.60％，總體表現(xiàn)明顯好于海爾與美的。另外，在業(yè)績方面，相對專業(yè)的公司明顯較好。

國際方面受金融危機(jī)影響，佳能、尼康、諾基亞的業(yè)績均受挫，索尼、松下則出現(xiàn)巨虧。關(guān)廠、裁員、調(diào)整，甚至發(fā)行企業(yè)債。我不懷疑索尼和松下最終將破繭而出，走出今天的困局。

然而它們還能重臻頂級嗎?這似乎是很多老牌強(qiáng)勢企業(yè)都不得不面對的問題。當(dāng)你買照相機(jī)的時候你會首先想到它們嗎?DV呢?手機(jī)呢?電視機(jī)呢?小家電呢?我想在多數(shù)情況下，答案是否定的。不是因為產(chǎn)品質(zhì)量，也不是因為品牌形象，一切都是因為消費者腦子里所認(rèn)為的“專業(yè)性”。如果你的品牌過于泛化，如果你的品牌專業(yè)性不夠，就很可能在消費者的品牌選擇清單中被擠向邊緣化，或有被“刪除”的風(fēng)險。誠如里斯和特勞特兩位定位理論大師強(qiáng)調(diào)的那樣：現(xiàn)代的品牌戰(zhàn)略必須聚焦，必須讓品牌只代表一個概念，這樣它才可能成為某一個品類的領(lǐng)導(dǎo)者。

大并不代表強(qiáng)、全并不代表好，黑電、白電、小家電無所不包的“海爾”是否也應(yīng)該思考一下自己的品牌戰(zhàn)略?

“去制造化”可能會走折中路線

耐克、阿迪達(dá)斯、可口可樂都是“去制造化”的高手。憑借著超前的研發(fā)和強(qiáng)大的品牌，它們游走于世界各地，目的只有一個，就是為自己的價值鏈條不斷地創(chuàng)造更高的價值。制造者們在它們的面前甚至沒有討價還價的余地。

中國家電企業(yè)顯然尚不具備這樣的實力。海爾也好、美的也好，甚至格力、海信也好，毫無例外都尚顯稚嫩，所以“去制造化”很可能是中國家電企業(yè)贏利模式轉(zhuǎn)型的最后一個步驟。

這一步將如何走呢?將制造環(huán)節(jié)完全剝離?顯然即使在技術(shù)和品牌力都有所提升之后，中國家電企業(yè)也未必能夠控制如此大的體系。所以走中間路線的可能性最大：每一個剝離的制造環(huán)節(jié)由制造方控股，擁有品牌的一方則參股其中，每個制造環(huán)節(jié)是“上道工序和下道工序”的關(guān)系，雙方以利益而不是管理、命令連接在一起；而制造一方與品牌擁有方則因為股權(quán)的關(guān)系結(jié)成了利益共同體。如此松散聯(lián)盟，你中有我，我中有你，既保證了市場以“看不見的手”對資源實施高效率的配置，又最大限度地維持了原有價值體系的整體性和規(guī)模效益。