輕公司以非資產(chǎn)增長方式取得了快速成長，而“輕”運營模式具有自身的局限性并存在失控的風險，面對產(chǎn)業(yè)鏈上游的質(zhì)量風險和下游的消費者體驗缺失，輕公司該如何保持自己的核心能力?

從1995年起，國內(nèi)服裝業(yè)巨頭美特斯·邦威的發(fā)展戰(zhàn)略就是自主設(shè)計、經(jīng)營品牌，將生產(chǎn)外包給成衣制造商，在渠道上采取特許加盟的形式。這種輕資產(chǎn)的經(jīng)營模式使得企業(yè)既節(jié)省了大量的初始投資成本，又迅速擴大了市場覆蓋率，規(guī)避了庫存等經(jīng)營風險，實現(xiàn)了企業(yè)的高增長和高贏利。2005～2008年美邦服飾總收入由9.17億元上升至44.74億元，凈利潤則由0.07億元提升至5.87億元，復合增長率分別達到69.6％和337.7％。

然而，美特斯·邦威的“輕資產(chǎn)”已經(jīng)開始逐步“增重”。2008年美特斯·邦威發(fā)行7000萬股A股募集資金18億元，擬將其中的85％即16億元用于營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目，除了在人口100萬以上的城市開設(shè)幾十家面積為1000～5000平方米的直營形象店之外，還將在物流配送環(huán)節(jié)改造或新建多個區(qū)域性物流中心，以加強營銷網(wǎng)絡(luò)的反應(yīng)能力。這樣一來，企業(yè)參與產(chǎn)業(yè)鏈的寬度增大、資產(chǎn)固定化比率提高，開始進入靠資本投入推動增長的階段，增長速度和資本回報率將低于以往的輕資產(chǎn)模式。

輕公司變重

輕公司變重的現(xiàn)象并不罕見：身為全球PC業(yè)龍頭的戴爾公司，迫于競爭壓力，果斷調(diào)整公司自成立以來就奉行的直銷模式，進入沃爾瑪、國美、蘇寧等大型連鎖賣場出口貿(mào)易企業(yè)香港利豐集團，積極收購Peter Black、CGroup等上游供應(yīng)商，以增強企業(yè)對業(yè)務(wù)的控制力；目錄銷售企業(yè)紅孩子沒有實體店，但從一開始就自建物流配送隊伍，擁有近2000人的物流配送隊伍、16個上萬平方米的倉庫以及幾百個配送點；另一家郵購和電子商務(wù)企業(yè)麥考林則在今年宣布了大規(guī)模的門店擴張計劃，將在三年內(nèi)開2000家實體店，爭取成為虛擬與實體結(jié)合的渠道“巨無霸”。

曾經(jīng)的明星企業(yè)PPG折戟沉沙的案例也從反面給我們以警示：單純的輕公司有其難以克服的弱點，輕重結(jié)合才是王道。

輕公司的產(chǎn)生

所謂輕公司，李黎與杜晨在合著的《輕公司》中將其定義為：“無限靠近市場端，擁有強大的客戶組織能力，通過互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)，反向匹配上游產(chǎn)業(yè)鏈資源，在帶動產(chǎn)業(yè)鏈高效聯(lián)運的同時，以非資產(chǎn)方式快速成長的企業(yè)?！睆耐庠谛问缴峡矗@類企業(yè)的固定資產(chǎn)很少，表面積(如辦公區(qū)域、員工人數(shù))不大，在產(chǎn)業(yè)鏈上定位在某一水平方向而不是縱向一體化發(fā)展；從內(nèi)涵上看，輕公司往往具有高效率的供應(yīng)鏈和市場反應(yīng)速度，能夠?qū)ι虡I(yè)數(shù)據(jù)靈活運用，帶動產(chǎn)業(yè)鏈的整體提升。

輕公司的產(chǎn)生源于這樣的背景：首先，全球制造過剩，巨大的產(chǎn)能和規(guī)模正成為巨大的壓力；其次，專業(yè)化分工發(fā)達，許多非核心業(yè)務(wù)可以從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中分離出來；再次，互聯(lián)網(wǎng)和IT技術(shù)快速發(fā)展，使眾多企業(yè)能夠在開放透明的平臺里共享數(shù)據(jù)和信息。

輕公司首先靠宣傳打造強勢品牌來吸引顧客，再以顧客組織能力為籌碼去整合上下游的產(chǎn)業(yè)鏈資源。利用IT系統(tǒng)及互聯(lián)網(wǎng)，在透明共享的信息指揮下，供應(yīng)鏈中的各企業(yè)實現(xiàn)相互協(xié)同，形成一條“Just in time”的供應(yīng)鏈，看起來就像一個有著生產(chǎn)、儲存、銷售等多個環(huán)節(jié)的全能大企業(yè)集團。所以，輕公司投入的資本雖小，但其能夠撬動和支配的產(chǎn)業(yè)鏈資源卻很大，實現(xiàn)了“把公司做小，把客戶做大”的目標。

輕公司的運營方式打破了傳統(tǒng)商業(yè)世界的既定規(guī)則，對內(nèi)“以自己的大腦指揮別人的手腳”，輕公司只需擬定并傳送生產(chǎn)計劃，實際生產(chǎn)則分散到各地的中小加工企業(yè)來完成，從下單到發(fā)貨都能即時響應(yīng)，庫存周期明顯縮短；對外則是“擠掉渠道泡沫”，以網(wǎng)絡(luò)銷售或是特許加盟為主，不需要投入巨資建設(shè)自營店。

老牌服裝企業(yè)雅戈爾僅為建立自營店就花費了超過17億元的資金，而近年成立的VANCL服裝零售網(wǎng)站，沒有工廠，不建實體門店，只用了一年時間，就實現(xiàn)了3億元的銷售額。傳統(tǒng)生產(chǎn)型企業(yè)越來越深切地感受到輕公司的沖擊，甚至連雅戈爾這樣的服裝業(yè)龍頭企業(yè)也一改只注重實體渠道的初衷，建立起自己的官方網(wǎng)站，開始接受互聯(lián)網(wǎng)的洗禮。

輕公司的局限性

因其“輕”，所以“快”。輕公司的發(fā)展速度是令人矚目的，而當速度快到一定程度，就會面臨失控的危險。上游“輕”引發(fā)產(chǎn)品質(zhì)量風險

與在傳統(tǒng)渠道購物相比，網(wǎng)絡(luò)購物的消費者對于產(chǎn)品質(zhì)量有著更高的期望值，特別是精美圖片會創(chuàng)造出消費者的幻想空間，品質(zhì)的落差會讓消費者覺得難以忍受。因此，在質(zhì)量方面，輕公司一定不能“輕率”。

國內(nèi)傳統(tǒng)服裝廠家一般都擁有自己的供應(yīng)鏈，即自己進行原材料采購和生產(chǎn)，最后交付成衣。輕公司則注重外包。以PPG為例，借助于IT系統(tǒng)，PPG擁有一條快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈。當倉庫發(fā)生缺貨警報，PP G的采購部門會立即發(fā)出生產(chǎn)指令，布料供應(yīng)商在24小時內(nèi)將原料直接送到PPG的成衣供應(yīng)商，而每家成衣供應(yīng)商會在96小時之內(nèi)批量加工，然后將成衣送到PPG的倉庫等待打包發(fā)運。PPG的質(zhì)量監(jiān)督工作也外包給了第三方的質(zhì)量監(jiān)控公司SGS-CSTC。

高效協(xié)作的供應(yīng)鏈和具有公信力的第三方質(zhì)檢機構(gòu)，看上去無懈可擊，但是產(chǎn)品質(zhì)量還是出現(xiàn)了漏洞，導致客戶流失嚴重。

質(zhì)量問題由兩方面原因造成：一方面，PPG的庫存量只有7天，比起行業(yè)常規(guī)的20多天要短很多，對供應(yīng)商的生產(chǎn)速度要求很高。另一方面，PPG的發(fā)展速度太快，市場需求劇增，原料需求和生產(chǎn)規(guī)模都突然膨脹，而供應(yīng)鏈速度還保持原有水平，這就導致面料供應(yīng)商為了趕時間而放松了質(zhì)量控制。因此，輕公司在內(nèi)部流程比較穩(wěn)定的情況下，必須幫助上游供應(yīng)商梳理其流程，從而在提高供應(yīng)鏈速度的同時保證質(zhì)量的穩(wěn)定。

下游“輕”導致消費者體驗缺失

在傳統(tǒng)渠道中，消費者可以通過觸摸、試穿試用、與銷售員面對面交流、感受商場氣氛等多個體驗觸點來形成對產(chǎn)品的直觀認識，然，后才進行購買決策。在購買之后，如果有質(zhì)量問題，消費者還會要求傳統(tǒng)渠道提供退換貨、維修等售后服務(wù)。這些體驗觸點的良好反饋能夠使消費者形成對品牌的認同和較高的消費者滿意度。

而PPG這類輕公司的下游很“輕”，即把銷售和物流渠道外包出去或者盡量壓縮，消費者較難實現(xiàn)與輕公司的直接接觸，冷冰冰的交易環(huán)境使消費者的體驗觸點明顯減少，很難讓消費者培養(yǎng)起對品牌的感情。這種情況下，消費者很容易因為產(chǎn)品品質(zhì)、客戶關(guān)系管理、送貨速度等方面的一些瑕疵而不滿。

PPG確實有一批貨出現(xiàn)質(zhì)量問題，但占整體銷量比例很小，而且退貨機制一直都向消費者開放。但消費者不能像在傳統(tǒng)渠道中那樣化解怨氣，就會憤然把互聯(lián)網(wǎng)作為零成本的情緒宣泄渠道，負面輿論鋪天蓋地而來，其放大效應(yīng)超過了PPG的想象。由此可見，下游“輕”的負面影響是消費者體驗缺失，留不住回頭客，輕公司只能以不間斷的廣告和價格戰(zhàn)來招攬新客。

輕公司變重的意義

輕公司的核心能力是顧客組織能力。打造顧客組織能力的第一步就是吸引顧客，有了互聯(lián)網(wǎng)這個低成本接觸顧客的輕資產(chǎn)渠道，再加上投入重金宣傳推廣的強勢品牌，輕公司就可以輕易地聚攏成千上萬的網(wǎng)絡(luò)顧客。第二步是獲取顧客需求數(shù)據(jù)并進行數(shù)據(jù)挖掘，為市場預測和生產(chǎn)采購提供精確的指導。第三步是以商品和服務(wù)來滿足顧客需求，為顧客提供良好的品牌體驗，進一步提高輕公司的品牌號召力，增強輕公司整合上下游資源的能力。輕公司變重的目的，就是為了在變化的競爭環(huán)境中更好地打造自己的核心能力。

應(yīng)對競爭的需要

B2C營銷模式容易被復制，各個行業(yè)都涌現(xiàn)出PPG模式的輕公司，品牌競爭異常激烈，價格戰(zhàn)盛行。為擴大品牌影響力，各企業(yè)都在努力爭奪終端資源和廣告資源。然而，一方面銷售終端的數(shù)量有限，一些品牌開始以降低加盟費的方式來爭奪加盟商；另一方面，廣告價格也是每年成倍上升，據(jù)估計，如今在中國維護一個品牌，平均每年至少要投入2億元左右的費用。像PPG那樣賣服裝“不靠門店靠廣告”的廣告擴張模式已不太現(xiàn)實。

實體門店可以不依賴廣告，只需一個較好的位置，就有源源不斷的客流量。直銷企業(yè)麥考林認為，拓展線下門店是出于廣告效益最大化的考慮。如果有一千萬的推廣費用，麥考林會花一部分錢投最好的網(wǎng)站廣告，剩下的錢如果繼續(xù)投網(wǎng)絡(luò)廣告，則廣告效益是遞減的，投入產(chǎn)出比也勢必降低。此時，投入線下門店可以獲得相對更大的效益。增加對消費者的了解

對消費者數(shù)據(jù)的掌握是提高輕公司運營效率的關(guān)鍵，只有多接觸才能加深對消費者的了解。比如，輕公司紅孩子原先的市場定位是母嬰銷售，它在對兩年來的銷售數(shù)據(jù)進行挖掘后發(fā)現(xiàn)家庭中媽媽是購物的中心，所以把核心定位從母嬰擴展到家庭購物平臺，推出了保健品和一些化妝品等；后又通過數(shù)據(jù)挖掘再次擴大了家庭購物的概念，進一步豐富產(chǎn)品線，成為多品類百貨直銷企業(yè)。

實體門店特別是直營店，能夠?qū)崿F(xiàn)與消費者面對面的交流，幫助輕公司更深入地了解消費者以及社會流行趨勢。美特斯·邦威認為，建直營店是為了與1200多個城市有直接的觸點，就好比溫度計一樣能把地區(qū)時尚的信息直接反饋到總部。增加消費者的體驗觸點

實體店可以讓消費者通過觸摸、試穿試用、交流、退換貨等服務(wù)過程來完善消費體驗。實體店增強了消費者對品牌的了解和認知，增加了信譽度，培養(yǎng)了更多的忠誠顧客。同時，輕公司還可以在中心城市投資規(guī)模大、檔次高的品牌旗艦店，樹立高檔品牌形象，增強消費者和加盟商對品牌的信心，使品牌號召力從中心城市輻射到偏遠的次級城市。

輕公司自建的物流隊伍其實也是售后服務(wù)人員，他們經(jīng)過嚴格的半軍事化培訓與管理，穿著統(tǒng)一的制服上門送貨，代表了公司的企業(yè)形象。與第三方物流渠道相比，他們對顧客的問題更有耐心，對產(chǎn)品的認識更深刻，也會更加留意使派送貨物不受損壞，顧客也會對此更加滿意。

拓寬銷售渠道

不少商家在實踐中發(fā)現(xiàn)，線上和線下的消費者分屬于不同的消費群體，有的消費者愿意在網(wǎng)上買，而另一些消費者一定要親自試過才買?？赡苡?00人通過線上廣告知道了某個品牌，但其中95個人因為各種原因或習慣而沒有買，那么，實體店就可以作為補充渠道去抓取這些潛在顧客。這樣不僅適應(yīng)了消費者對不同渠道的偏好，還可以在時間和空間上互相補充。

對于渠道沖突的問題，可以用產(chǎn)品區(qū)隔的方式來解決。美特斯·邦威在擁有大量特許加盟商的同時還大力發(fā)展自營店，除為進一步提高美特斯·邦威品牌的銷量之外，還有一點就是希望以渠道資源為基礎(chǔ)，再引進其他品牌，進行差異化定位和多品牌運作。上市之后不久，美特斯·邦威就宣布引入新品牌MECITY，開始導人雙品牌運作。

“輕”與“重”的辯證

輕公司美特斯·邦威變“重”，重公司雅戈爾變“輕”，不同的經(jīng)營模式開始融合。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，任何企業(yè)都不應(yīng)該固守一成不變的商業(yè)模式，在堅守主體經(jīng)營模式的前提下，企業(yè)可以引入其他經(jīng)營模式，彼此配合，互為補充，從而增強生存發(fā)展能力。