營銷模式就是圍繞核心理念——那種能讓你制勝的簡單方法來進行系統(tǒng)性的資源配置，以使效率最大化，成本最小化。

商業(yè)上有兩條基本原則，也是兩個實踐智慧：1，做任何事情都永遠不會只有一種方法了；2，做好任何事情只需要一種簡單的方法。

第一條原則說明營銷要有想象力，同質化不是市場的必然選擇，而是人們頭腦中的定勢思維造成的，你根本不必畏懼老大，只要你敢于打破成規(guī)，總是能找到一種新方法，來挑戰(zhàn)既有的市場格局。第二條原則告訴我們，不要指望靠多幾種方法勝算會更大，實際上堅持采用一種方法最有效，所謂“熟能生巧”。而且這種方法越簡單越有威力，而復雜的方法多半會在長期競爭中敗北，因為一旦面對簡單，它就顯得太復雜了。

商業(yè)上獲得持續(xù)成功的經營者，無不將其簡潔有效的解決方案加以固化，也就是形成一種模式。模式是有效行為的成熟化，營銷模式就是圍繞核心理念——那種能讓你制勝的簡單方法來進行系統(tǒng)性的資源配置，以使效率最大化，成本最小化。通過構建系統(tǒng)性的結構，你就樹立起了競爭壁壘，對手要模仿、抄襲一套環(huán)環(huán)相扣的活動并非易事。

德魯克說：“每個企業(yè)有且僅有兩項基本職能：營銷和創(chuàng)新。”營銷模式創(chuàng)新是最有競爭力的創(chuàng)新。

對立

每個行業(yè)都會形成自己的一套傳統(tǒng)的經營模式。因此，營銷模式創(chuàng)新的第一個重要來源就是對立——選擇與傳統(tǒng)做法相反的方向運營。黃光裕在1987年開辦國美電器店，專門經營進口家電。當時家電還屬于賣方市場，洗衣機、彩電等都是憑票供應，有貨不愁賣，自然很多商家采取的經營方式是“抬高售價，以圖厚利”。黃光裕卻采取截然相反的策略一薄利多銷。圍繞這一理念，國美又作出不少創(chuàng)新：1990年首創(chuàng)包銷制，直接從廠方進貨；1991年又在業(yè)內由于供不應求而普遍認為“賣不動的商品才需要廣告”的情況下，第一個在報紙打中縫廣告，宣傳“買電器，到國美”，每周刊登家電價格，1993年開始進行連鎖擴張，并于1999年走出京城進行全國性的跨地域經營；1996年以長虹為首的國產家電崛起，國美迅速調整商品結構，由單一經銷進口家電轉向以經營國產品牌為主，這一成功轉型使國美抓住歷史性的機會而終成為中國家電連鎖渠道霸主。

聚焦

創(chuàng)新營銷模式的一個普遍形式是專業(yè)化。因為精明的思維是“不要把雞蛋放在一個籃子里”，而專業(yè)化看起來與犯傻無異——“把所有雞蛋放在一個籃子里”。格力被視為中國家電業(yè)的“另類”，原因就在于它一門心思做空調，從1995年確定走專業(yè)化道路至今仍毫不動搖。家電業(yè)的共識是品牌必須多元化才能做強做大，所以在20世紀90年代，海爾、美的、春蘭、長虹、小天鵝、海信等紛紛走上跨品類擴張之路。郎成平教授也曾指出白色家電的“行業(yè)本質”是“外溢效果”，即利用品牌延伸進行漸進多元化。事實上，總是有一種力量把競爭往相反的方向推，否則商業(yè)就不會如此詭譎了。格力堅持聚焦經營，終成為世界空調業(yè)當之無愧的霸主，在國內市場更把第二名美的、第三名海爾越甩越遠。盡管2009年美的在變頻空調上風頭甚勁，以至業(yè)內普遍為格力失去先機而憂慮，然而市場營銷是焦點之爭，格力在人們心智中代表“空調專家”，由此順勢升級為“變頻空調專家”并非難事，而美的代表的概念就很寬泛，就像海信把其占據多年的變頻空調老大的位置拱手相讓一樣，格力仍將成為這場變頻戰(zhàn)爭的最后贏家并無懸念。

對立、聚焦之所以往往奏效，在于大多數人都缺乏“雖千萬人，吾往矣”的“逆商”，而樂于跟隨領導者的做法，并視之為風險最小的策略(實際上，如果你沒有那樣做，往往會被業(yè)內認為是“外行”，而遭到嘲諷)。然而沒有差異化的選擇對顧客來說價值很低，這種競爭就只是發(fā)生在市場上的競爭，從顧客心智的角度而言，是“偽競爭”，只有為顧客提供鮮明的不同選擇，才是“真競爭”?！罢娓偁帯眲?chuàng)造健康、持續(xù)的商業(yè)繁榮，“偽競爭”則造成自我摧殘、行業(yè)衰敗。

拿來主義

當然模仿在商業(yè)上是有巨大價值的，它會形成“羊群效應”，使一種新模式迅速傳播開來，壯大對立陣營，讓更多顧客得以盡早享受到不同選擇帶來的益處。模仿更提供了營銷模式創(chuàng)新的第二個重要來源——“拿來主義”，也就是揚棄，德魯克稱之為“創(chuàng)造性模仿”，它是在別人成功的基礎上進行再創(chuàng)新。

如美國廉價航空公司的后起之秀捷藍航空(JetBlue)，承認其模式來源于西南航空。但西南航空的機票不用對號入座，捷藍則提供訂座服務；西南航空以乘務人員講笑話來消解旅途的乏味，捷藍則是在全美航空公司中第一個為每位乘客都配備了24小時衛(wèi)星電視。捷藍與其他廉價航空公司的區(qū)隔口號就是“讓人性化回歸航空運輸”。顯然，這里的精髓是模仿中又有對立。

營銷模式與管理模式不同。后者往往有文化適應性的問題，營銷模式的核心則是簡單的，因而在不同的文化地域也可以很容易地移植，也更容易本土化。被《經濟學家》雜志稱為“世界上最能賺錢的航空公司”的瑞安航空學習了西南航空低成本的秘訣，但進行了創(chuàng)新。除了對優(yōu)先登機、預留座位、托運行李以及提供餐飲、靠枕、耳機、毛毯等服務收費外，瑞安航空的班機簡直變成了大賣場，只要乘客過半，它就有錢賺。西南航空創(chuàng)始人赫布·凱萊赫稱贊它是“我所見過最好的西南航空的效仿者”。無獨有偶，亞洲首家廉價航空公司亞洲航空拷貝了瑞安航空的模式，甚至以一年一次的頻度推出“100萬張免費機票”促銷活動，機票免費，但是，錢可以從機上食物、紀念品、意外保險、酒店銷售上賺回來。

新的營銷模式要從傳統(tǒng)模式那里爭奪市場，這種競爭往往要持續(xù)很多年，市場就被本質上不同的模式分割成為涇渭分明的多塊細分市場。人們常犯的錯誤就是以為自己所在的這塊市場成長空間已經不大，因而喜歡采取對手的模式，企圖直接從對手的市場分一杯羹。橫跨兩種或兩種以上模式既模糊了戰(zhàn)略的對立性，又使運營變得復雜而成本劇增，許多營銷災難都來源于此。如低價航空公司人民快運創(chuàng)建之初票價低至19美元，大受歡迎。然而，其對于市場的擴張，結果1986年公司虧損3億多美元，最終以被對手收購而告終。其實至今低成本航空公司在美國所占的市場份額也只有25％，市場潛力仍然很大。營銷模式的創(chuàng)新者一定要有恒心堅持自己的方向，聚焦于推動新模式的成長。

成功的營銷模式讓你與眾不同，其本質是系統(tǒng)化的區(qū)隔戰(zhàn)略。作為核心的區(qū)隔要素是不變的，但資源配置的方法要與時俱進，這樣營銷模式才能具有強大的生命力。曾經以低成本經營的典范西南航空，近年來就吸取了后輩們的創(chuàng)造，推出名為“商務之選”的產品，票價最高的旅客，能夠享受優(yōu)先登機、額外旅客里程以及免費飲料等服務。在互聯網日益改變人們生活的時代，西南航空也開始安裝機上互聯網設施，并計劃到2010年年底，乘客可以坐在其任何一架飛機的座椅上上網，當然，這是要付費的。

營銷模式必定產生于實踐。實踐智慧的精華是對立與簡單。老子說：“反者，道之動?！备矣谶\用對立思維與簡單思維的人，必將成為引領商業(yè)文明發(fā)展的佼佼者。

因此，請你趕緊審視你所在行業(yè)的模式，是否可反其道而行之?