大潤發(fā)之所以有更好的價(jià)格形象，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诤芏喾诸愔羞x擇了更加低端的產(chǎn)品。既然家樂福發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，為何沒有馬上采取行動(dòng)?因?yàn)榧覙犯ｎ檻]到一個(gè)問題，即自身的定位。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的年度統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示：2008年，大潤發(fā)101家門店共實(shí)現(xiàn)銷售收入335.67億元，店均年銷售額3.32億元；家樂福134家店共銷售338.19億元，店均年銷售額2.52億元。大潤發(fā)以8000萬元的優(yōu)勢，正式取代家樂福，成為單店銷售額老大。

而據(jù)最新的數(shù)據(jù)表明，大潤發(fā)2009年第一季度營收115.6億元，上半年銷售收入同比增長兩成左右，兩項(xiàng)指標(biāo)均超過了一直占據(jù)外資大賣場第一名的家樂福。

對(duì)中國零售業(yè)來說，大潤發(fā)超越家樂福無疑是一件大事。那么，大潤發(fā)到底是如何戰(zhàn)勝家樂福的呢?這種成功給中國零售業(yè)帶來了什么變化呢?價(jià)格形象：大賣場的殺手锏

毫無疑問，一家零售商之所以成功，必然是贏得了顧客的青睞。比如，提供比競爭對(duì)手更好的服務(wù)、更低的價(jià)格、更齊全的商品，或更加舒適的購物環(huán)境等等。那么，大潤發(fā)到底是在哪些領(lǐng)域做得比家樂福更好呢?

幾年前，家樂福曾在上海做過一次市場調(diào)查，比較家樂福與上海其他幾家主要大賣場在商品組合、價(jià)格形象、促銷形象、商品品質(zhì)、時(shí)尚性、服務(wù)質(zhì)量、購物環(huán)境等各個(gè)方面的顧客感覺。

結(jié)果顯示，除了價(jià)格形象排在大潤發(fā)之后而屈居第二位之外，其他各項(xiàng)指標(biāo)家樂福都排在第一位，這就說明大潤發(fā)在價(jià)格形象方面超越了家樂福。大多數(shù)顧客認(rèn)為大潤發(fā)的商品價(jià)格普遍低于家樂福，這正是大潤發(fā)能夠吸引更多顧客的最關(guān)鍵因素。

對(duì)于大賣場來說，價(jià)格形象往往是吸引顧客的最關(guān)鍵因素。大賣場賣的都是日常生活必需品和常用品，只要這些商品質(zhì)量有一定保證，顧客是不愿意花費(fèi)更多的。

低收入消費(fèi)者就不用說了，而高收入者則希望將這方面節(jié)省下來的錢更多地用于自己的興趣愛好，比如，他們?cè)谫徺I牙膏時(shí)會(huì)仔細(xì)比較附近幾家超市的價(jià)格，但在出外旅游方面卻不惜一擲千金。不管是西方發(fā)達(dá)國家，還是消費(fèi)水平較為落后的發(fā)展中國家，在這一點(diǎn)上，具有某些相同點(diǎn)。

大潤發(fā)是如何樹立低價(jià)格形象的?

價(jià)格形象有兩個(gè)基本含義：第一，價(jià)格形象的載體是銷售的商品；第二，價(jià)格形象必然是與競爭對(duì)手相比較的一個(gè)概念。如果方圓10公里只有你一家大賣場，自然不存在價(jià)格形象的問題。

零售商在建立自己的價(jià)格形象時(shí)，主要考慮兩點(diǎn)：第一，如何使一般商品，即自己和對(duì)手都銷售的商品的價(jià)格低于競爭對(duì)手，如可口可樂；第二，如何選擇、采購與對(duì)手不同的商品，來獲得更好的價(jià)格形象。

顯然，大潤發(fā)不可能通過第一點(diǎn)贏得更好的價(jià)格形象。因?yàn)樵谝话闵唐飞汐@得低價(jià)，除了類似于家樂福的商品價(jià)格敏感性分類這樣的技巧之外，必然通過兩個(gè)途徑：

1 商品的采購價(jià)(包括促銷采購價(jià))與對(duì)手相當(dāng)，但內(nèi)部整體成本控制得更好，因而可以在保持同樣毛利率的情況下標(biāo)價(jià)更低，且這種低價(jià)優(yōu)勢往往是對(duì)手在短期內(nèi)難以超越的。沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r(jià)就是這方面的典范。

2 若內(nèi)部成本控制與對(duì)手相當(dāng)，那么，可以通過更大的采購量和更高的談判技術(shù)從供應(yīng)商那里獲得更低的供價(jià)(包括促銷供價(jià))。

與家樂福或者沃爾瑪相比，大潤發(fā)在成本控制和采購量及談判技術(shù)方面，不可能做得更好，甚至差距甚大。同樣是銷售可口可樂和飄柔洗發(fā)水，大潤發(fā)不可能總是比家樂?；蛭譅柆敨@得更低的價(jià)格；而且隨著供應(yīng)商的成熟，它們會(huì)加強(qiáng)對(duì)超市商品零售價(jià)的控制，保持產(chǎn)品在各個(gè)零售商之間的價(jià)格平衡，防止零售商大打價(jià)格戰(zhàn)。

因此，大潤發(fā)非常聰明地避開了與家樂福正面競爭，而是選擇與家樂福不同的商品以獲得低價(jià)，那就是更加低端的產(chǎn)品。比如，同樣是銷售保暖內(nèi)衣，假設(shè)家樂福在保暖內(nèi)衣分類的價(jià)格帶中，核心價(jià)格點(diǎn)是200元，套，大潤發(fā)就可以選擇其他一些品牌的產(chǎn)品，保持核心價(jià)格點(diǎn)在120元／套。那么，顧客會(huì)明顯地感受到大潤發(fā)的商品價(jià)格更低，而家樂福卻望塵莫及。

家樂福輸在定位

為什么家樂福不選擇更加低端的產(chǎn)品呢?難道它們沒有能力采購這些低端產(chǎn)品?

當(dāng)然不是!在上海市場調(diào)查后，家樂福發(fā)現(xiàn)自己的價(jià)格形象排名低于大潤發(fā)，于是就選擇了更多的商品分類對(duì)大潤發(fā)做了進(jìn)一步的對(duì)比調(diào)查。結(jié)果顯示，大潤發(fā)之所以有更好的價(jià)格形象，是因?yàn)樗鼈冊(cè)诤芏喾诸愔羞x擇了更加低端的產(chǎn)品。

家樂福發(fā)現(xiàn)了這個(gè)問題，但沒有馬上采取行動(dòng)。家樂福顧慮到一個(gè)問題，即自身的定位。這也恰恰是國內(nèi)很多本土零售商忽略的一個(gè)經(jīng)營問題。

家樂福一直是致力于服務(wù)那些有著較高收入的顧客群體，因此，在選擇商品時(shí)，無法選擇更加低端的產(chǎn)品，它們只能在保持中產(chǎn)階級(jí)能夠接受的產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，盡量降低商品的價(jià)格。

這就是大潤發(fā)在銷售業(yè)績上勝出家樂福的真正原因，同時(shí)也看到家樂福在這方面的無奈和被動(dòng)。

當(dāng)然，不可否認(rèn)，大潤發(fā)更快、更好地學(xué)習(xí)了家樂福、沃爾瑪?shù)瓤鐕闶凵痰拈L處，并且在二、三級(jí)城市開店、供應(yīng)鏈管理、農(nóng)產(chǎn)品采購、集團(tuán)采購等方面做得更加優(yōu)秀，也是促使大潤發(fā)的銷售業(yè)績超越家樂福的重要因素。

不過，如果說這些因素是大潤發(fā)超越家樂福的基礎(chǔ)的話，那么，通過選擇更加低端的產(chǎn)品而建立了更好的價(jià)格形象，是大潤發(fā)勝出的直接因素。

當(dāng)我們找到了大潤發(fā)超越家樂福的關(guān)鍵原因之后，我們不禁會(huì)想：大潤發(fā)的優(yōu)勢是曇花一現(xiàn)，還是可以持久保持呢?長期保持低端定位，對(duì)大潤發(fā)的未來經(jīng)營會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)嗎?家樂福是否會(huì)根據(jù)中國市場的特殊情況而適當(dāng)?shù)馗淖兌ㄎ荒?對(duì)于這些問題，我們需保持警醒的心，隨時(shí)關(guān)注、觀察和思考!