多元化之后的B2C，除了品牌模糊之外，難以逃脫傳統(tǒng)行業(yè)多元化引發(fā)的資金鏈斷裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——庫(kù)存和物流——絕對(duì)是極大的負(fù)擔(dān)。

B2C們集體嗑藥

多元化，是2009中國(guó)B2C的紀(jì)年關(guān)鍵詞。

賣書的當(dāng)當(dāng)不專心賣書了，圖書、音樂(lè)、影視、運(yùn)動(dòng)、服飾、家居、美妝、母嬰、食品、3C，我的娘哦，敢情就是新華書店+百盛商場(chǎng)+家樂(lè)福賣場(chǎng)嘛!不知道百聯(lián)集團(tuán)看到這架勢(shì)后，有沒(méi)有點(diǎn)危機(jī)感?

老冤家卓越自然也不甘人后，從前是飚書，現(xiàn)在是飚百貨，你針尖我麥芒，一樣都沒(méi)落下。

從賣書，到賣百貨，這個(gè)多元化的跨度，是不是也忒大了點(diǎn)?不說(shuō)系統(tǒng)是否具備了這么好的兼容性，單就經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)，我看都懸!

當(dāng)然還有更不靠譜的。

你敢想象國(guó)美永樂(lè)里面賣百貨么?你要敢這么想，估計(jì)黃老板就敢從看守所里翻墻出來(lái)抽你丫的。不過(guò)劉強(qiáng)東就敢這么想，不僅想了，還這么做了。這兩年，賣家電賣得風(fēng)生水起，號(hào)稱×年之后“趕蘇(蘇寧)超美(國(guó)美)”的京東商城，現(xiàn)在的生意那叫一個(gè)大?。杭译姟?C、家居、服裝、廚房、鐘表首飾、禮品箱包、運(yùn)動(dòng)器械、玩具樂(lè)器……趕明兒要有機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)劉老板，我肯定問(wèn)他一句：哥，咱啥時(shí)候賣非?？蓸?lè)啊?

最后老美也看不懂了：在中國(guó)，難道網(wǎng)上百貨真的這么好賣么?新蛋，這個(gè)全美最大的IT數(shù)碼類電子商務(wù)品牌，在其中國(guó)網(wǎng)站上，也偷偷摸摸掛了一欄；日用百貨。我估計(jì)，十有八九是讓京東給整蒙了。

當(dāng)然還有我本人非常敬重的陳年老先生。我一度堅(jiān)信，Vancl極有可能成為網(wǎng)絡(luò)版的HM、UNIQLO或者CA之類的，最不濟(jì)的話，也得是個(gè)網(wǎng)絡(luò)版的美邦吧。

但當(dāng)我看到Vancl開(kāi)始賣Vancl牌床上用品、Vancl牌廚房用品，甚至還代銷××牌功能性產(chǎn)品時(shí)，我深度懷疑陳年老先生是不是老眼昏花了?零售品牌們?cè)讯嘣?，你瞎起什么哄?

當(dāng)當(dāng)、卓越、紅孩子此類的零售品牌做多元化，頂多是羊肉鋪?zhàn)淤u狗肉，品牌的本質(zhì)沒(méi)有大變，還屬于一個(gè)網(wǎng)絡(luò)零售鋪?zhàn)印ancl這么一折騰，性質(zhì)就變了，從一服裝品品牌，多元成一時(shí)尚生活品牌?還不全是，人家還想捎帶著賣點(diǎn)別人家的貨，干點(diǎn)零售小店的營(yíng)生。

忒亂了!

嗎啡的善惡兩極

其實(shí)，單純撩撥B2C多元化策略的是與非，并無(wú)多大現(xiàn)實(shí)意義。就好像剝離了使用者的目的，而去孤立地評(píng)判嗎啡的功過(guò)：在一個(gè)癮君子的親人眼里，嗎啡就是吃人的魔鬼；但在手術(shù)臺(tái)上，嗎啡卻能幫助你挨過(guò)那最痛的一刀。

事實(shí)上，多元化對(duì)于小體格還異常孱弱的中國(guó)B2C們而言，的確有如同嗎啡一樣，自殘還是自救?運(yùn)用之妙，存乎一心!

從營(yíng)銷角度而言，多元化的最大價(jià)值，在于以商品的多樣化，滿足消費(fèi)者需求的多樣化，從而實(shí)現(xiàn)單位消費(fèi)者的銷售貢獻(xiàn)最大化。

具體到品牌身上，多元化分為兩種：水平多元化和垂直多元化。水平多元化一般都是跨領(lǐng)域跨行業(yè)的多元化，譬如比亞迪，從電池一腳跨到汽車，夠水平。而同一行業(yè)同一領(lǐng)域的產(chǎn)品深度延伸，則屬于垂直多元化。

垂直多元化，往往基于既有的品牌體系和消費(fèi)者基礎(chǔ)，容易快速獲得銷售回報(bào)，對(duì)品牌的負(fù)面沖擊也比較小。譬如Vancl一開(kāi)始的垂直多元化，就很有章法。從單純的男士襯衫，到男士服飾，再到男鞋，既不影響品牌的專業(yè)性，又為消費(fèi)者提供了更多可選擇的商品和更多購(gòu)買的理由，堪稱B2C多元化的經(jīng)典之舉。

當(dāng)Vancl不守“夫”道，進(jìn)而開(kāi)發(fā)女裝、童裝、床上用品，廚房用品，進(jìn)行水平多元化時(shí)，就不靠譜了。Vancl是什么?它一開(kāi)始是一個(gè)襯衫品牌，然后又是一個(gè)男裝品牌，再后來(lái)變成了一個(gè)綜合服飾品牌，再再后來(lái)，誰(shuí)也說(shuō)不清楚它到底是什么了。用專業(yè)術(shù)語(yǔ)講，這屬于典型的品牌定位狂躁癥。

品牌定位的價(jià)值，就是希望建立鮮明的品牌個(gè)性，強(qiáng)化品牌對(duì)消費(fèi)者購(gòu)買行為的影響力。這種品牌影響力，主要體現(xiàn)在消費(fèi)者大腦中，對(duì)品牌選擇的優(yōu)先排序。越清晰的定位，就越有可能和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，建立起清晰的差異化壁壘，進(jìn)而有可能獲得品牌選取的最高優(yōu)先等級(jí)，當(dāng)消費(fèi)者有購(gòu)買需求時(shí)，第一個(gè)想到的品牌就是你。

而越模糊，或者越模棱兩可的品牌定位，就越難進(jìn)入消費(fèi)者品牌心智榜的前列。品牌在進(jìn)行跨行業(yè)跨領(lǐng)域的多元化延伸時(shí)，首當(dāng)其沖的，就是品牌定位模糊化。Vancl已經(jīng)從一個(gè)非常清晰的男裝品牌，墮落成一個(gè)誰(shuí)也說(shuō)不清楚的品牌。你們腦海里有男裝品牌列表，有女裝品牌列表，有床上用品品牌列表，有家居用品品牌列表，但絕對(duì)沒(méi)有“誰(shuí)也說(shuō)不清楚”品牌列表。如果有，那肯定是短路了。

水平多元化，稍有不慎，就足以讓品牌一夜回到解放前。

寫到這里，部分看官肯定會(huì)問(wèn)：那為什么Vancl的水平多元化，波瀾不驚，甚至還有點(diǎn)揮刀自宮、神功初成的味道?

這里需要解釋清楚一個(gè)概念：定位的目的，是為了區(qū)隔競(jìng)爭(zhēng)。越是競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)，就越需要推進(jìn)差異化的品牌定位。競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定了品牌定位的有效性和必要性。

試想一下，為什么寶潔旗下的潘婷、飄柔、海飛絲，都需要完全獨(dú)立而鮮明的品牌定位?為什么不讓海飛絲一個(gè)品牌通吃天下?為什么定位鮮明的霸王，可以從慘烈的洗化行業(yè)脫穎而出?而這，也正是諸如Vancl、當(dāng)當(dāng)、卓越、京東之類，敢于如此肆無(wú)忌憚地水平多元化，而尚未遭受市場(chǎng)懲罰的原因。

在Vancl水平多元化時(shí)，還沒(méi)有哪個(gè)品牌有足夠的影響力，能乘虛而入，在男士服飾領(lǐng)域和Vancl分庭抗禮。而在Vancl新進(jìn)入的童裝、床上用品、家居用品，甚至是品牌女裝領(lǐng)域，又還沒(méi)有成氣候的B2C品牌，此消彼長(zhǎng)，兩頭都占了便宜，這就是Vancl水平多元化貌似沒(méi)吃虧的原因。

而當(dāng)當(dāng)和卓越在圖書市場(chǎng)，已經(jīng)形成了膠著之勢(shì)。當(dāng)其中一方寄希望于水平多元化以打破銷售瓶頸時(shí)，迅速跟進(jìn)的另一方，堪稱史上最愚蠢的跟隨者。

一方從網(wǎng)絡(luò)圖書零售商的定位，向網(wǎng)絡(luò)百貨零售商的定位轉(zhuǎn)變時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)的另一方此時(shí)的最佳策略，并不是跟進(jìn)，而是堅(jiān)決出擊，利用對(duì)方多元化所導(dǎo)致的市場(chǎng)紊亂，集中資源一舉奠定圖書業(yè)網(wǎng)銷的霸主地位。難道中國(guó)的圖書市場(chǎng)還不夠你一家吃的了么?

當(dāng)當(dāng)、卓越水平多元化的成功，除了新進(jìn)入的百貨網(wǎng)絡(luò)零售的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)空白以外，很重要的一點(diǎn)在于，他們?cè)诙嘣D(zhuǎn)型時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有釜底抽薪，而是抱團(tuán)取暖，否則，中國(guó)圖書網(wǎng)絡(luò)銷售的市場(chǎng)格局，肯定會(huì)被改寫。

B2C的贏利困局

什么叫鋌而走險(xiǎn)?鋌而走險(xiǎn)就是逼急了人咬狗!

在原有領(lǐng)域內(nèi)，尚不具備統(tǒng)治性的滲透率和市場(chǎng)占有率，卻急于進(jìn)入新的領(lǐng)域，甚至不惜違反基本的市場(chǎng)規(guī)律，對(duì)于B2C而言，這就是鋌而走險(xiǎn)。

B2C們推行多元化的目的，其實(shí)比較明了：借助于電子商務(wù)模式的貨架零成本優(yōu)勢(shì)，通過(guò)產(chǎn)品線的垂直和水平延展，以多樣化供應(yīng)，提高現(xiàn)有流量的成交率、客單價(jià)和二次購(gòu)買率。

在不增加營(yíng)銷及運(yùn)營(yíng)成本的前提下，獲取額外的銷售回報(bào)，進(jìn)而提升整體的贏利狀態(tài)，是B2C們一窩蜂多元化的本質(zhì)渴求。

這種強(qiáng)烈的渴求，折射出B2C行業(yè)的最大痛楚——生存的壓力，這幾乎是擺在所有B2C面前的頭號(hào)問(wèn)題，而且很少聽(tīng)到哪家規(guī)模企業(yè)已經(jīng)邁過(guò)了這道坎兒。

多元化之后的B2C，除了品牌模糊之外，難以逃脫傳統(tǒng)行業(yè)多元化引發(fā)的資金鏈斷裂的宿命。B2C多元化中看不到的成本——庫(kù)存和物流——絕對(duì)是極大的負(fù)擔(dān)。京東上百貨頻道，如果品類太少，沒(méi)有吸引力；品類過(guò)多，肯定占用資金——那些百貨企業(yè)不太可能給京東太長(zhǎng)賬期，甚至可能是現(xiàn)款，一旦難以動(dòng)銷，資金鏈將立刻繃緊。

無(wú)論是因?yàn)闈B透定價(jià)策略，過(guò)分透支了毛利空間；還是廣告成本高企，導(dǎo)致投入產(chǎn)出不成正比；抑或是低質(zhì)低價(jià)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使得真正能帶來(lái)利潤(rùn)的回頭客極少，反正B2C目前尚無(wú)自我供血能力，這是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。一旦VC們看不到前景就會(huì)停止燒錢，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)或許就是前車之鑒。

馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句商業(yè)名言：“如果有100％的利潤(rùn)，資本家們會(huì)鋌而走險(xiǎn)；如果有200％的利潤(rùn)，資本家們會(huì)藐視法律；如果有300％的利潤(rùn)，那么資本家們便會(huì)踐踏世間的一切?！睂?duì)于中國(guó)的B2C們而言，只要能贏利，他們敢違背一切營(yíng)銷規(guī)律，包括多元化。

本源是營(yíng)銷策略的缺失

如果說(shuō)，多元化是一種營(yíng)銷戰(zhàn)略，那么在這種戰(zhàn)略下，掩蓋的是京東們極其孱弱的營(yíng)銷策略。除了廣告掛帥、低價(jià)掛帥，我們看不到B2C為中國(guó)營(yíng)銷做出了什么創(chuàng)新性貢獻(xiàn)。一旦“廣告+低價(jià)”這一粗暴的營(yíng)銷策略，無(wú)法為企業(yè)發(fā)展獲取持續(xù)的增長(zhǎng)銷量，進(jìn)而把流量、銷量轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)時(shí)，做加法是京東們能想到的最后的也是唯一的救命稻草。在他們簡(jiǎn)單而純樸的思維看來(lái)，國(guó)美+百盛+家樂(lè)福，能解決他們所碰到的問(wèn)題。

如果寫到這里，大家還堅(jiān)持以為，多元化是B2C們的神來(lái)之筆，而非無(wú)奈之舉，那么下面我問(wèn)兩個(gè)簡(jiǎn)單的是非判斷題：

是家電3C行業(yè)已經(jīng)小到讓京東不得不去開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)，還是京東已經(jīng)強(qiáng)大到在家電3C行業(yè)獨(dú)孤求敗，而需要到百貨行業(yè)來(lái)施展才華?

如果大家都認(rèn)為這兩種假設(shè)不成立的話，唯一的解釋就是：以京東目前的能力，在家電行業(yè)根本就養(yǎng)不大、養(yǎng)不活自己。

其實(shí)劉老板所遇到的困難，和陳曉的煩惱，有著某種相似之處，但兩者所采取的策略卻是截然不同的。陳曉是既做加法，也做減法：減法是關(guān)掉100家虧損門店，加法是推行旨在提高單店銷售和贏利能力的“門店升級(jí)計(jì)劃”。據(jù)稱，升級(jí)后的廣州中塔店，單店年銷售額有望突破20億人民幣。而劉老板卻是獨(dú)好加法，他的加法感覺(jué)就好像是在國(guó)美店里面，硬塞進(jìn)去一家百貨商場(chǎng)，反正每天都有那么多的客流，就算他們不買電器，也該會(huì)買點(diǎn)百貨用品吧。

前兩天，一個(gè)做實(shí)體的朋友在MSN上給我留言：好好享受最后的晚餐吧，等那些實(shí)體巨頭們開(kāi)始摻和B2C的時(shí)候，以他們的營(yíng)銷能力，再加上采購(gòu)優(yōu)勢(shì)，現(xiàn)在的B2C們?nèi)玊M玩完。