基地市場(chǎng)的第一個(gè)職責(zé)就是要賺錢(qián)；第二個(gè)職責(zé)是要更好地賺錢(qián)；第三個(gè)職責(zé)是賺更多的錢(qián)。

如果說(shuō)基地市場(chǎng)長(zhǎng)期不賺錢(qián)，那么就可以果斷地下個(gè)結(jié)論：它不是基地市場(chǎng)，或者是它只是個(gè)豆腐渣式的形象工程。

東海集團(tuán)(化名)和上文的反面案例有著某些類(lèi)似之處。它是一家中型的集團(tuán)，擁有9個(gè)分公司。這些分公司大多數(shù)擁有自己的生產(chǎn)基地，自負(fù)盈虧。自從集團(tuán)推廣基地市場(chǎng)建設(shè)戰(zhàn)略，市場(chǎng)表現(xiàn)好了，銷(xiāo)量增長(zhǎng)了，利潤(rùn)率卻嚴(yán)重下降，9個(gè)分公司中有3個(gè)是嚴(yán)重虧損。財(cái)務(wù)告急，集團(tuán)一壓縮營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，銷(xiāo)量馬上下降。

推行多年的基地市場(chǎng)建設(shè)戰(zhàn)略，如今出現(xiàn)了騎虎難下甚至是惡性循環(huán)的局面。

通常來(lái)說(shuō)，成熟的基地市場(chǎng)，必然需要處理好三個(gè)決定性的關(guān)聯(lián)方的關(guān)系：消費(fèi)者、渠道和企業(yè)，這三個(gè)關(guān)聯(lián)方相互影響，相互制約，其中的紐帶是品牌、利潤(rùn)和服務(wù)。這三方需要達(dá)到相對(duì)平衡，它們之間的關(guān)系如附圖所示。

一旦其中某一個(gè)方面出現(xiàn)問(wèn)題，市場(chǎng)就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重問(wèn)題，其表現(xiàn)就是銷(xiāo)量下降。而增加市場(chǎng)投入恰恰可以抵消這種問(wèn)題，所以企業(yè)就用這種最為直接、最為有效的方式——不斷加大市場(chǎng)投入。可是問(wèn)題并沒(méi)有解決，這種不斷增加投入就像指望鎮(zhèn)痛的鴉片，又會(huì)帶來(lái)致命傷：快速出現(xiàn)虧損。

正是在這個(gè)困局當(dāng)中，我受命對(duì)基地市場(chǎng)建設(shè)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行調(diào)查、整頓和改造。

首先要聲明的是，由于全世界共通的人文因素的影響，糾錯(cuò)或改造的難度，往往要大于全新的工作，所以在后文的講述過(guò)程中，沒(méi)有面面俱到，只求能夠突出主題，拋幾塊磚。

在改造中，我是兩條思路兼顧：一是基地市場(chǎng)一定要賺錢(qián)，要賺錢(qián)就要擠一擠營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用中的水分；二是僅僅靠節(jié)流或斷奶還不能達(dá)到根本目的，還要能忍受得住陣痛，治病除根，解決市場(chǎng)中的根本問(wèn)題。

A市場(chǎng)：盛名難副，摘掉帽子

A分公司是東海集團(tuán)的老牌市場(chǎng)，苦心經(jīng)營(yíng)了11年，市場(chǎng)占有率達(dá)到了45％，年產(chǎn)值過(guò)億元，擁有一個(gè)生產(chǎn)基地。但是從2007年開(kāi)始，分公司的虧損金額達(dá)到了每年1000多萬(wàn)元，而且還在繼續(xù)增加。

從表1中能夠發(fā)現(xiàn)，有兩個(gè)項(xiàng)目支出遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了其他分公司，一個(gè)是人員，一個(gè)是促銷(xiāo)，這兩項(xiàng)支出占到整個(gè)費(fèi)用的53％。人員費(fèi)用支出過(guò)大的主因是促銷(xiāo)人員增加，從原來(lái)的近200人激增了到現(xiàn)在的800人大軍；促銷(xiāo)費(fèi)用主要集中在鋪貨階段、收款階段，以直接兌現(xiàn)為主，如果把經(jīng)銷(xiāo)商的返利也算上，2000多萬(wàn)元的費(fèi)用，是一個(gè)十分巨大的開(kāi)支。

這些開(kāi)支能不能直接減掉，省下來(lái)的不就是利潤(rùn)?也行不通，A公司也想通過(guò)減少投入的辦法，但是一旦減少投入，銷(xiāo)量急劇下降，人心惶惶，再減下去分公司就要關(guān)門(mén)了。

問(wèn)題點(diǎn)：品牌

了解發(fā)現(xiàn)，A市場(chǎng)發(fā)生過(guò)幾個(gè)比較大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，讓消費(fèi)者對(duì)于東海集團(tuán)的產(chǎn)品心有余悸。因?yàn)檫@幾次質(zhì)量事故，分公司被集團(tuán)嚴(yán)重處理。但后來(lái)的質(zhì)量事故，還是難以杜絕，為了逃避處罰，A分公司精通于遮遮掩掩、欺上瞞下，致使問(wèn)題難以徹底解決。

A市場(chǎng)的問(wèn)題根源就是產(chǎn)品品質(zhì)，這正是品牌的核心。品質(zhì)上不去，品牌建設(shè)也就嚴(yán)重停滯了。

隨著調(diào)查的深入，還發(fā)現(xiàn)A分公司輝煌的背后是重重問(wèn)題相互糾葛：

1 市場(chǎng)波動(dòng)大：

有些區(qū)域今年的市場(chǎng)占有率可能是140％，可只要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，數(shù)字就可能降到20％。市場(chǎng)像是紙做的，一捅就破。

2 這個(gè)市場(chǎng)做得很累，業(yè)務(wù)人員也很累，每年都要鋪貨，沒(méi)有維護(hù)和喘息的機(jī)會(huì)，而且對(duì)于人員的數(shù)量依賴(lài)很大，特別是促銷(xiāo)人員。

3 為了配合鋪貨，對(duì)終端采用非常大的促銷(xiāo)活動(dòng)。特別是在向經(jīng)銷(xiāo)商收款和向終端鋪貨階段，實(shí)施的政策幾近瘋狂，買(mǎi)一送一等業(yè)內(nèi)罕見(jiàn)的促銷(xiāo)力度在這里是家常便飯。

4 消費(fèi)者的美譽(yù)度低。提到東海品牌，有忠誠(chéng)度的消費(fèi)者很少，這在一個(gè)已經(jīng)苦心經(jīng)營(yíng)十多年的品牌，是很不正常的。

5 品牌品種特別多。品牌美譽(yù)度低，品種做死一個(gè)再推一個(gè)，甚至可以重新注冊(cè)一個(gè)商標(biāo)，從頭再來(lái)。

把水分?jǐn)D出來(lái)

1 化整為零，摘掉帽子。

A分公司曾經(jīng)有過(guò)輝煌歷史，因此被集團(tuán)定性為基地市場(chǎng)，但盛名難副。為了滿(mǎn)足銷(xiāo)量和市場(chǎng)占有率等指標(biāo)的高增長(zhǎng)，A分公司只有急功近利。

所以，我計(jì)劃幫助A分公司摘掉帽子，不再將其市場(chǎng)整體作為基地市場(chǎng)，而是把市場(chǎng)劃分為小塊，培養(yǎng)出若干個(gè)小基地市場(chǎng)，先是保住東海品牌的優(yōu)勢(shì)地位，然后再將這些小基地市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧?rùn)池，從投入資源到輸出資源，讓小子養(yǎng)活老子，為A公司的其他市場(chǎng)提供資源。

具體做法如下：

★對(duì)小基地市場(chǎng)調(diào)集絕對(duì)優(yōu)勢(shì)兵力，集中資源打掉對(duì)手的渠道、終端。市場(chǎng)人員分片包干，保證服務(wù)絕對(duì)到位，保證絕對(duì)覆蓋面，保證銷(xiāo)售氣氛做得絕對(duì)火爆。一邊提升市場(chǎng)占有率，一邊完善自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，短時(shí)間內(nèi)快速取得絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

★其他市場(chǎng)則配合作為疑兵，只向?qū)κ值奶厶幨勾罅?，不痛處則不碰。

比如，同樣是做有獎(jiǎng)陳列活動(dòng)，小基地市場(chǎng)絕對(duì)是實(shí)打?qū)嵉?，可能?huì)要求全部終端參與，但其他市場(chǎng)則是虛實(shí)結(jié)合，只在重點(diǎn)終端大力度開(kāi)展，其他終端一概不做。

再如，我們可能會(huì)在計(jì)劃要犧牲掉的市場(chǎng)(對(duì)手在這里占優(yōu)勢(shì))，突然加大促銷(xiāo)力度，或突然策反對(duì)手的核心經(jīng)銷(xiāo)商，引來(lái)對(duì)手的重兵圍剿，牽制其資源。

2 提升產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)形象。

這是歷史遺留問(wèn)題。原本A分公司是集團(tuán)最賺錢(qián)的分公司，集團(tuán)出于發(fā)展需要，一味地抽取資金，對(duì)于生產(chǎn)設(shè)備等硬件投入很少。現(xiàn)在各個(gè)分公司獨(dú)立核算了，A公司缺乏積累，也沒(méi)有辦法進(jìn)行生產(chǎn)改造，質(zhì)量難以支撐品牌。對(duì)于A公司，必須改造生產(chǎn)系統(tǒng)并加強(qiáng)管理，提升產(chǎn)品質(zhì)量是樹(shù)立品牌的前提。

由于基礎(chǔ)差、底子薄，A公司著急不得，只能逐步改善。這一年，A公司的所有品牌形象廣告的主題也進(jìn)行了調(diào)整，改變?yōu)楫a(chǎn)品質(zhì)量新保證、老品牌老友情的訴求，重新樹(shù)立消費(fèi)者信心。

3 降低人員開(kāi)支。

雖然說(shuō)人員促銷(xiāo)是最有效的方式，能快速提升銷(xiāo)量，但費(fèi)用過(guò)高，調(diào)整為小基地市場(chǎng)的打造之后，人員促銷(xiāo)主要集中在主要終端，從全面鋪開(kāi)轉(zhuǎn)變?yōu)橹攸c(diǎn)防御。

4 促銷(xiāo)有節(jié)制。

為了減弱終端和經(jīng)銷(xiāo)商的促銷(xiāo)依賴(lài)癥，我們重新推出新產(chǎn)品，并降低促銷(xiāo)力度，進(jìn)而降低經(jīng)銷(xiāo)商和終端的胃口，然后把老產(chǎn)品逐步淘汰。這是一個(gè)痛苦的過(guò)程，但又是不得不走的一步。

效果

費(fèi)用擠水之后，A市場(chǎng)的銷(xiāo)量開(kāi)始下滑，隨著資源的逐步減少，銷(xiāo)量減少了1／3之后開(kāi)始穩(wěn)定，但市場(chǎng)的核心區(qū)域得到了保護(hù)。這些小塊基地市場(chǎng)開(kāi)始發(fā)揮作用，后面的銷(xiāo)量有了支撐。

人員重新回歸到300人左右，人員費(fèi)用節(jié)約了700余萬(wàn)元。促銷(xiāo)投入規(guī)劃為500萬(wàn)元，節(jié)約費(fèi)用700萬(wàn)元。僅僅這兩項(xiàng)A市場(chǎng)就省下來(lái)了1400萬(wàn)元，重新實(shí)現(xiàn)費(fèi)用收支平衡。雖有各種陣痛，但是A市場(chǎng)因?yàn)橛行』厥袌?chǎng)的建設(shè)，重新煥發(fā)了生機(jī)。

B市場(chǎng)：靠掌控力追回利潤(rùn)

B分公司是集團(tuán)的基地市場(chǎng)，增速很快，在市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率達(dá)到了50％，年產(chǎn)值達(dá)到6000萬(wàn)元，可是從2007年開(kāi)始虧損，虧損達(dá)到了每年500多萬(wàn)元。

從表2可以看出，B市場(chǎng)容量較小，我方市場(chǎng)占有率很高，完全符合基地市場(chǎng)的要素?？蔀槭裁床毁嶅X(qián)呢?

表格中，促銷(xiāo)投入比較高，可是也沒(méi)有高到令公司虧損的地步。但是這里面有隱形的投入，假如B市場(chǎng)的產(chǎn)品價(jià)格能夠達(dá)到A的水平情況下，這個(gè)市場(chǎng)的產(chǎn)值應(yīng)該是7500萬(wàn)元，這個(gè)差別竟然達(dá)到700萬(wàn)元，和促銷(xiāo)投入相加，達(dá)到了1700多萬(wàn)元。這也就是說(shuō)B分公司一方面是促銷(xiāo)比較大，另一方面是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理。

問(wèn)題點(diǎn)：服務(wù)

低檔產(chǎn)品在價(jià)格沖擊的幫助下，B市場(chǎng)整體占有率達(dá)到了50％，可這些銷(xiāo)量主要集中在農(nóng)村等低端市場(chǎng)，而且低檔產(chǎn)品占到了9成以上。

B分公司的人員比較精煉，主要依靠經(jīng)銷(xiāo)商操作市場(chǎng)，由于企業(yè)方面的服務(wù)缺失，導(dǎo)致市場(chǎng)掌控力很弱。這樣只有銷(xiāo)售那些低檔的流通產(chǎn)品暢銷(xiāo)，中、高檔產(chǎn)品推廣無(wú)力。

低檔產(chǎn)品通常對(duì)價(jià)格比較敏感，所以B分公司喜歡用促銷(xiāo)來(lái)掀起價(jià)格風(fēng)暴，而且對(duì)壓貨樂(lè)此不疲，一旦把經(jīng)銷(xiāo)商的倉(cāng)庫(kù)塞滿(mǎn)，也就大功告成，而促銷(xiāo)的產(chǎn)品又把市場(chǎng)價(jià)格拉得更低。這一做法為那些只生產(chǎn)低檔產(chǎn)品的品牌帶來(lái)了滅頂之災(zāi)，同樣也把自己的資源消耗殆盡。

一個(gè)基地市場(chǎng)只是做好了低檔產(chǎn)品，就很難發(fā)揮基地市場(chǎng)應(yīng)有的作用，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)站上品牌的制高點(diǎn)。

把水分?jǐn)D出來(lái)

轉(zhuǎn)變銷(xiāo)售部門(mén)的職能，從過(guò)去完全甩給經(jīng)銷(xiāo)商，轉(zhuǎn)向協(xié)助經(jīng)銷(xiāo)商做市場(chǎng)。這是營(yíng)銷(xiāo)思想的轉(zhuǎn)變，要進(jìn)入深度協(xié)銷(xiāo)的階段，必須深入下去，加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控力，才能扭轉(zhuǎn)不利局面。

1 逐步降低促銷(xiāo)頻次和力度，避免市場(chǎng)的價(jià)格波動(dòng)。比如，減少隨車(chē)搭贈(zèng)戰(zhàn)術(shù)的應(yīng)用，一定要避免“一把一清”式的直接兌現(xiàn)，而是把一部分促銷(xiāo)返利折入月結(jié)、季結(jié)和年結(jié)，在利益激勵(lì)方面留個(gè)后手，讓經(jīng)銷(xiāo)商有所顧忌，維持市場(chǎng)價(jià)格的穩(wěn)定。

2 B公司需要抓緊時(shí)間提升產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，并聚集資源提高中高檔產(chǎn)品的份額。

具體手段比較常規(guī)，但完成了以往想也不敢想的事情：比如，增加服務(wù)力度之后，對(duì)終端采用的買(mǎi)斷形式，終于實(shí)現(xiàn)了排他性；宣傳廣告轉(zhuǎn)為針對(duì)消費(fèi)者展開(kāi)的中高檔產(chǎn)品累計(jì)有獎(jiǎng)等活動(dòng)，培養(yǎng)一批忠誠(chéng)消費(fèi)群；對(duì)渠道逐漸收取渠道押金；而且，導(dǎo)入客戶(hù)結(jié)案制，以后促銷(xiāo)活動(dòng)要經(jīng)銷(xiāo)商先墊支，用承擔(dān)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等手段把渠道綁架，上了這個(gè)船就下不來(lái)，當(dāng)然經(jīng)銷(xiāo)商也能得到實(shí)惠。

效果

1 人員增加了近100人，支出增加了200萬(wàn)元。服務(wù)經(jīng)銷(xiāo)商的人員達(dá)到了200多人，市場(chǎng)的推力得到了加強(qiáng)。

2 促銷(xiāo)費(fèi)用降低了500萬(wàn)元，且在激勵(lì)和促銷(xiāo)方面綁架了重點(diǎn)渠道成員，并增加了人手后，廠商之間穿上了同一條褲子，廠家的想法可以落地生根，市場(chǎng)的推力更大了。

3 通過(guò)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整，提升利潤(rùn)率，新推出中高檔定位的“精品東?！毕盗校ㄟ^(guò)強(qiáng)力推動(dòng)，在公司里所占份額越來(lái)越大。

4 B市場(chǎng)虧損的勢(shì)頭被遏制，很快走向贏利。

C市場(chǎng)：棋子與棋手的角色調(diào)換

C分公司是集團(tuán)的基地市場(chǎng)，每年的增長(zhǎng)很快，在市場(chǎng)上的市場(chǎng)占有率達(dá)到了38％，年產(chǎn)值達(dá)到8700萬(wàn)元，市場(chǎng)投入迅速增加，可是銷(xiāo)量下滑嚴(yán)重，這是難以忍受的，虧損金額達(dá)到了每年800多萬(wàn)元。

從表3可以看出，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用在增加，銷(xiāo)量為什么還會(huì)下降呢?

問(wèn)題點(diǎn)：利潤(rùn)

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)上零售價(jià)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差不多，然而終端利潤(rùn)率卻是最低的，零售店的積極性不高，影響到了產(chǎn)品的覆蓋率?？墒莄分公司的產(chǎn)品出廠價(jià)格與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相當(dāng)，中間大部分差價(jià)擠壓在了經(jīng)銷(xiāo)商環(huán)節(jié)，這就是渠道利潤(rùn)分配不合理。

在這個(gè)市場(chǎng)上，迅達(dá)商貿(mào)負(fù)責(zé)的市場(chǎng)最大，占C分公司的6成以上。市場(chǎng)占有一旦超過(guò)了一半，就等于取得了壟斷地位，迅達(dá)商貿(mào)從中牟取了暴利。

這個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商原本專(zhuān)銷(xiāo)東海品牌，可是去年C市場(chǎng)要打造基地市場(chǎng)，一再要求迅達(dá)商貿(mào)向零售終端讓利，提高市場(chǎng)覆蓋率和占有率，但是迅達(dá)商貿(mào)置若罔聞。

沖突產(chǎn)生后，迅達(dá)商貿(mào)引進(jìn)了競(jìng)爭(zhēng)品牌。

把水分?jǐn)D出來(lái)

1 調(diào)整渠道。

要改變這種狀況，就要咬牙解決掉迅達(dá)商貿(mào)，C公司開(kāi)始整頓渠道了。

操作方式與通常殺大戶(hù)的方式類(lèi)似：打破迅達(dá)原有的利益格局，切割迅達(dá)商貿(mào)負(fù)責(zé)的區(qū)域，將經(jīng)銷(xiāo)商的數(shù)量增加到3個(gè)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氣氛。只要經(jīng)銷(xiāo)商有競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)上的壟斷就會(huì)打破，廠家才更有主動(dòng)性。

2 減少市場(chǎng)投入。

東海品牌的知名度已經(jīng)很高，美譽(yù)度也很高，只是渠道環(huán)節(jié)有問(wèn)題。所以繼續(xù)在市場(chǎng)上投入已經(jīng)沒(méi)有意義，削減市場(chǎng)上的促銷(xiāo)投入、廣告投入，把以往是白送的資源，轉(zhuǎn)變成對(duì)聽(tīng)話(huà)經(jīng)銷(xiāo)商的一種獎(jiǎng)賞。

經(jīng)銷(xiāo)商的經(jīng)銷(xiāo)區(qū)域縮小之后，企業(yè)更具話(huà)語(yǔ)權(quán)，到年底企業(yè)更是直接降低了返利，改成了“能者上、庸者下”、獎(jiǎng)罰結(jié)合的考核制度。

效果

對(duì)迅達(dá)商貿(mào)調(diào)整之后，前3個(gè)月的銷(xiāo)售下降很快，但是當(dāng)調(diào)整后的經(jīng)銷(xiāo)商到位后，銷(xiāo)量很快被拉回，甚至超出原來(lái)很多。結(jié)果，市場(chǎng)的潛力被迅速挖掘出來(lái)，銷(xiāo)量和利潤(rùn)得到了快速提升。