張凱鋒　劉　濤

第三方觀點：

江南春將持有新浪近5％的股權(quán)，并不大，但其在新浪董事局中可能會有很大的話語權(quán)，甚至可能擔(dān)任董事長

2008年12月初的一天，江南春與曹國偉在上海的一個茶館里喝茶聊天。自從2005年12月，新浪網(wǎng)(Nasdaq:sina)CEO曹國偉出任分眾的獨立董事后，這樣的聊天會定期發(fā)生。但兩人誰也沒有想到，這次例行的聊天意義重大，很多事情將因此而發(fā)生改變。“如果沒有那次恰巧我們在一起聊一聊，(分眾與新浪的合并)可能就不會發(fā)生?！?008年12月27日，分眾傳媒(Nasdaq:FMCN)董事長江南春對《創(chuàng)業(yè)家》說道。

他們談話的主題是明年的經(jīng)濟(jì)形勢和兩家企業(yè)未來的機會點。

“分眾明年最大的挑戰(zhàn)是客戶緊縮預(yù)算，這一點想都不用想。那我們的機會在哪里?有四點：第一，精準(zhǔn)化到達(dá)的媒體會更受歡迎；第二，數(shù)字電視的頻道越來越多，但寫字樓的液晶板上只有一個頻道，分眾的性價比要優(yōu)于電視；第三，銷售導(dǎo)向性廣告會增加，在大賣場里，以促銷為目的的終端廣告會增加；第四，未來客戶重視的不僅僅是廣告如何精準(zhǔn)到達(dá)，還要看對消費者實際購買行為的影響力是否在增加。”江南春分析說。

在曹國偉看來，分眾面臨的挑戰(zhàn)與機遇在新浪同樣存在。2008年，曹國偉一直在思考如何實現(xiàn)新浪廣告業(yè)務(wù)的變革，如何讓廣告投放實現(xiàn)地域定向、興趣定向等精準(zhǔn)投放。要做到這些，就意味著，新浪必須改變以往依靠廣告代理商的經(jīng)營模式，建立自己的廣告銷售團(tuán)隊。

同是在廣告、傳媒行業(yè)，覆蓋的人群高度統(tǒng)一，分眾與新浪之間是否存在某種合作的可能?三個星期后，12月22日，新浪與分眾聯(lián)合宣布。新浪向分眾增發(fā)4700萬股，并購分眾旗下的樓宇、框架以及賣場廣告業(yè)務(wù)，一樁價值達(dá)13.7億美元的交易閃電般地達(dá)成。

關(guān)于分眾與新浪合并的可能性，早在2005年上半年，時任新浪CEO的汪延、CFO曹國偉就與江南春在一次飯局上提起過。談笑之間，汪曹二人提出，分眾的業(yè)務(wù)模式不錯，新浪是否可以收購，并給出了對價。當(dāng)時分眾即將登陸納斯達(dá)克，江南春躊躇滿志，覺得新浪的開價很難達(dá)到自己的預(yù)期，隨即作罷。分眾上市后，高峰時市值曾是新浪的一倍。江南春提出，向新浪增發(fā)新股。以換股的方式買下新浪。但新浪認(rèn)為江南春的開價太低，再次作罷?！拔覀儽容^認(rèn)同兩家公司的業(yè)務(wù)有互補，也討論過能不能做，但是從來沒有進(jìn)入過正式談判?！?2月25日，曹國偉在接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時說。

這筆屢談不成的買賣何以在此時閃電般完成?

“這筆交易發(fā)生的太突然，僅僅一周時間就決定了。如果分眾再做一段時間，可以賣的更好。過去一年里。大環(huán)境不好，分眾受到很大打擊，江南春做的很苦，他甚至可能失去了繼續(xù)做下去的信心?！币晃唤咏直姷牡谌接^察人士說道。

截至2008年12月，分眾的市值已經(jīng)從最高峰時是新浪的兩倍跌至略低于新浪。曾經(jīng)的整合強人江南春，其2008年的心境和分眾這一年的股價一樣，一落千丈。與其說，促成這起并購的是雙方業(yè)務(wù)的互補性和對價格的認(rèn)同，不如說江南春2008年的心境起了決定作用。

“我的兩大失誤”

第三方觀點：

這筆交易發(fā)生得太突然，僅僅一周時間就決定了。如果分眾再做一段時間，可以賣的更好。過去一年里，大環(huán)境不好，分眾受到很大打擊，江南春做得很苦，他甚至可能失去了繼續(xù)做下去的信心。

2008年，分眾的股價跌去了85％，65億美元市值憑空蒸發(fā)。這一年分眾遭遇的第一個打擊發(fā)生自央視“3·15晚會”上。2008年3月15日，江南春辭去分眾傳媒CEO一職剛滿8天，分眾旗下的分眾無線公司被央視定性為“垃圾短信制造者”。

“無線業(yè)務(wù)的整合方向是對的，人在移動過程中可以通過手機屏幕覆蓋到他的生活圈。但這里有個問題，手機廣告的用途大家可想而知，但和樓宇廣告、框架廣告相比，它的營收規(guī)模做不大。我們很快希望通過各種各樣的收購兼并，整合出一個無線領(lǐng)域最好的廣告平臺。但問題就在于，我們對這種商業(yè)模式的許可性問題上考慮不精細(xì)，只是覺得在法規(guī)上沒有限制。我在這件事反省的時候，覺得是我們的價值觀不對?！?·15之后，我做過一個比較長時間的反省，這也是分眾歷史上第一次遭遇比較重大的挫折。我覺得，這個挫折發(fā)生的核心問題就是我們的價值觀有問題。這個業(yè)務(wù)的商業(yè)模式、盈利模式?jīng)]有問題，廣告效果也好，但他對消費者的打擾是存在的，它在商業(yè)模式以外存在一個道德缺陷。這是創(chuàng)業(yè)過程中很難把握的問題。2006年的時候，分眾已經(jīng)發(fā)展到幾十億美元的規(guī)模了，但我們對企業(yè)的管控沒有特別在意。我也研究過，是否可以建立雙向許可的關(guān)系，開發(fā)互動營銷模式，但市場不成熟，1億元的營收，只有1萬的利潤，這種盈利水平使它不能成為分眾業(yè)務(wù)的主線條?！?.15之后，分眾停掉7所有無線業(yè)務(wù)，這塊業(yè)務(wù)當(dāng)時已經(jīng)有5億多元的收入。我們以1億美元的代價處理掉所有收購的公司，不管別人做不做，反正分眾退出這個市場。

在無線業(yè)務(wù)上，我們最大的失誤是，不應(yīng)該在商業(yè)模式不完整的時候進(jìn)入一個市場。今后分眾再做任何一起收購時，不僅要考慮盈利模式的可行性，還要考慮價值觀的正確性。這件事對我的觸動很大，我做7很深刻的反思，我們在快速收購中很多方面思考的并不成熟。這次反思也直接導(dǎo)致分眾在2008年里沒有做過一起收購。”

分眾徹底關(guān)停了無線業(yè)務(wù)，不僅在2008年第一季度分拆無線業(yè)務(wù)上市的計劃無果而終，其第一季度由于計入手機廣告業(yè)務(wù)重組所產(chǎn)生的減損支出，導(dǎo)致當(dāng)季虧損5380萬美元。兩個月后，汶川發(fā)生地震爆發(fā)，分眾成都、重慶等地網(wǎng)絡(luò)廣告收入受打擊。到2008年6月間，分眾市值已經(jīng)縮水近50％。8月，奧運會的召開也沒有給分眾帶來轉(zhuǎn)機。分眾CEO譚智曾表示，奧運期間，大部分廣告都來自奧運贊助商，非贊助商不愿投放廣告。

然而，在江南春看來，除了無線業(yè)務(wù)以外，地震、奧運、乃至后來的全球金融危機并不是導(dǎo)致分眾股價下跌80％的根本原因。2008年，納斯達(dá)克上所有的中國概念股都在跌，平均跌幅在60％-70％之間。百度的股價從400多美元跌至100多元，新浪從最高峰的60多美元跌至20多元。但分眾的跌幅明顯超過了平均水平。江南春決策上的另一個失誤是導(dǎo)致分眾股價暴跌的重要原因。

2008年11月11日，分眾宣布完成對璽誠傳媒賣場廣告業(yè)務(wù)的重組計劃，因2008年璽誠未完成特定的盈利目標(biāo)，分眾在2007年支付1.684億美元現(xiàn)金后，將不再支付剩余的的1.82億美元現(xiàn)金+股票。這個特定的目標(biāo)是連續(xù)兩年璽誠的利潤達(dá)到1700萬美元。但最終璽誠實現(xiàn)的只是微利，也就是說，分眾花費近2億美元的代價，買來一塊在2008年幾乎完全沒有產(chǎn)生利潤的資產(chǎn)，而這部分資產(chǎn)的價值，

如今已經(jīng)大幅縮水。

這一消息公布的第二天，分眾傳媒的股價就從16.09美元跌至8.83美元，跌去45％，幾乎腰斬。

“璽誠的收購過程中是有決策失誤的。分眾在做賣場業(yè)務(wù)的時候，想通過收購聚眾的方式那樣收購璽誠。璽誠幾乎和分眾一起成立，在市場上，我們一直想逼退他，我們不斷把價格抬高，想消耗掉它。但是VC很熱，璽誠每次被逼的不行了，都能融到錢。2007年底，它已經(jīng)在做上市路演，我一直等到最后一天，心里想也許他路演融不到錢，但結(jié)果是璽誠的融資很可能基本到位。我面臨兩個選擇。第一，以它可能融到的資金為價格，買下它，把今后的主動權(quán)掌握在自己手里。這樣，分眾可以對市場實現(xiàn)一個有效的控制，把賣揚的租金降下來，讓成本回到合理的位置，業(yè)務(wù)量還能提升。第二，讓璽誠上市后，它拿著錢回到中國接著和分眾打，實際上還是逼分眾去買他。2007年第三、第四季度，分眾的賣場業(yè)務(wù)已經(jīng)因為競爭而出現(xiàn)虧損了。很有可能，最后璽誠變成了市場的壟斷者。在它上市前的最后一天，我們買下了它。

但璽誠2008年做的很不好，離我們給它設(shè)定的目標(biāo)相差很遠(yuǎn)，只有微利。我們在賣場的成本也沒有降到想象的程度。再加上上半年通貨膨脹，發(fā)改委對很多產(chǎn)品實行限價，消費者都在搶購，食用油賣一桶虧一桶，客戶根本不愿做廣告。對于這些，我們在收購前都沒有預(yù)測到，導(dǎo)致收購價格過高。如果當(dāng)時分眾沒有收購它，璽誠今年肯定死定了?！?/p>

冬天，沒經(jīng)歷過，就不會知道

兩次收購失誤嚴(yán)重影響了資本市場對分眾的信心。

“分眾收購聚眾以后，太從資本市場的角度看問題，而不是從企業(yè)經(jīng)營的角度出發(fā)。分眾的收購策略一直有隱患。這些公司看上去在賺錢了，但是存在很大隱患。分眾通常是用現(xiàn)金+股票的方式收購，在支付一部分現(xiàn)金后，其余部分要在被收購公司達(dá)到某個業(yè)績指標(biāo)后才能支付。這樣，被收購者常常為了達(dá)到目標(biāo)而急功近利、不擇手段?！币晃毁Y本市場上的分析人士說道。

一位資深的互聯(lián)網(wǎng)人士對《創(chuàng)業(yè)家》說：“一家只有3、4年歷史的企業(yè)，如此高速擴張，能把管理做好嗎?江南春是一個天才銷售員。但不是一個出色的管理者。他個人的管理能力沒有跟隨分眾規(guī)模的擴大而達(dá)到相應(yīng)的高度。他無法駕馭這么龐大、復(fù)雜的公司。所以。引入新浪這樣一個成熟的管理團(tuán)隊，對分眾來說是很有必要的?！?/p>

而江南春本人也在反思分眾一路走來的發(fā)展軌跡。

“無線業(yè)務(wù)的失誤和我過去的風(fēng)格、經(jīng)驗有關(guān)。以前分眾收購框架、聚眾都是成功的，我很自然地就順著成功經(jīng)驗繼續(xù)做下去。而且分眾后面的節(jié)奏明顯偏快了，無線業(yè)務(wù)我只用了一個月就決定做了，沒有花充分的時間去研究、判斷。分眾的董事會成員都是成功人士，但他們很多人不是廣告行業(yè)的。我是最了解這個行業(yè)的專家。以前的判斷又都是對的，很多時候，大家過于相信我，依賴我的判斷。”