家電領跑電子商務并非偶然

王治全：把家電作為我們創(chuàng)業(yè)的起點，原因在于我們合伙人全都出自家電生產企業(yè)，我是夏新出來的，現(xiàn)在的總經理是創(chuàng)維出來的，另一個合作伙伴是東芝出來的，我們對家電最熟。如果我們的產品能比國美、蘇寧還便宜10％，那生意肯定錯不了。因為家電都是標準化的，不存在水貨，保修又全是廠商負責，在我看來產業(yè)鏈條是分得非常清晰的。

王敬：從零售終端層面來看，全世界很少有家電賣場在零售排行榜里面能坐到頭把交椅。以美國為例，排名第一的是沃爾瑪這樣的食品雜貨類零售店鋪。而在中國，零售業(yè)排名第一的是國美、第二是蘇寧，然后才是其他綜合零售商。這個排行幾乎延續(xù)了近十年，家電長期占據(jù)零售第一寶座的情況全球只能在中國找到。

當然，家電的概念也在被不斷放大，這是過往十幾年中家電業(yè)最顯著的變化。傳統(tǒng)的黑白電基礎上派生出了新3c概念產品。隨著家電行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)越來越緊密的聯(lián)系，我認為未來十年內家電仍會繼續(xù)領跑中國的零售業(yè)。

現(xiàn)在，幾乎在所有知名的互聯(lián)網(wǎng)購物網(wǎng)站上都能看到家電的身影。卓越整個品類中圖書占去了50％，余下的50％貨品中家電至少占了一半。下一階段，硬件、軟件和內容將會更加緊密地結合，比如。諾基亞已經宣布不再是一家純粹的硬件手機制造商，而是變成一個內容提供商，同樣的還有蘋果公司。

我們再大膽設想下，如果互聯(lián)網(wǎng)電視機能夠出現(xiàn)，TCL、海信、海爾、創(chuàng)維這些企業(yè)就不再僅僅是硬件企業(yè)。它就可能成為內容提供商，那電視、手機、電腦都將不可避免地成為終端信息出口。

我相信電子商務領域未來的競爭將會非常激烈，從而導致一個家電零售行業(yè)在電子商務里可能會衍生出若干個業(yè)態(tài)，既有像京東商城這樣全品類覆蓋的、也有像世紀電器這樣圍繞家電展開的。甚至有可能出現(xiàn)更新的模式。比如只經營手機，但是把內容和手機結合在一起，通過賣手機控制終端，并做成自有品牌，反過來再控制內容，形成內容和品牌結合的模式。

我認為家電領域真正的競爭還沒有到來，但是競爭苗頭已經出現(xiàn)。郭臺銘已經宣稱要借賽博數(shù)碼進軍中國家電領域，看到電子商務強勁的發(fā)展勢頭，各大家電廠商做銷售的人出來在這個領域創(chuàng)業(yè)也必然會成為一種潮流。

“便宜紅利”成就了第一代電子商務

王治全：這個行業(yè)已經有這么多人涉足，而且大家的模式也都雷同。我一直在思考的一個問題是如果我想長期地占據(jù)行業(yè)的領先者地位，我拿什么去跟別人競爭，怎樣體現(xiàn)我的競爭優(yōu)勢?

王敬：研究電子商務網(wǎng)站的發(fā)展你就會發(fā)現(xiàn)：甭管國內還是國外的電子商務網(wǎng)站，剛開始的時候，低價一定是最大的噱頭。你賣得不便宜，我為什么不去已經有信賴感的大賣場，而去你這樣一個看似缺乏保障的地方來消費呢?

你必須承認，第一代的電子商務網(wǎng)站一定是吃“便宜紅利”成長起來的。但是到了今天，電子商務光有價格優(yōu)勢已經遠遠不夠，你就必須要思考應該如何創(chuàng)新。并形成自己獨特的核心競爭力。

電子商務具有很多自己的獨特性，但是其最基本的要素依然要符合零售業(yè)的很多規(guī)律。我研究過國內主要的電子商務網(wǎng)站，在品類管理這塊都有缺陷的，這是一個亟需提高的能力。

品類管理是ECR(高效消費者回應)的策略之一。它通過研究消費者行為，按照消費者需求來定義品類。簡單地說就是我們必須清楚怎么定義品類，這可能決定了你整個商業(yè)模式的重點。比如日化產品，有人將其歸類為清潔、護理、美妝，有人分為頭部、身體、腳、手。家電也是一樣，有人按傳統(tǒng)分類，有人會重新組合新的分類方式。你的品類結構展現(xiàn)給顧客的時候，已經代表了你對這個商品組合的思考和定位。

品類管理第二個作用就是它會賦予不同類別的商品不同的品類角色，比如首選品類、相互競爭品類、季節(jié)性品類等等。這樣我們就會擁有兩條坐標：縱坐標是品類角色、橫坐標是品類戰(zhàn)略，什么產品能給我?guī)砻?，什么產品能給我?guī)砜土髁烤鸵磺宥恕?/p>

王治全：關于如何對產品分類，我們反復開了幾次會，大家來回爭論，但時至今日，這個問題依然在困擾我們。剛做電視的時候比較好辦，產品分類很簡單。我們可以按品牌來分，或者按照國產、合資這樣來區(qū)分。再往后，有新品了。我們可以放在影音產品類，但是產品越來越多，現(xiàn)在已經很痛苦了，我們按照大類分成生活電器、廚衛(wèi)電器。什么叫廚衛(wèi)電器，什么叫生活電器。怎么解釋?洗衣機是放到生活電器里，還是放廚衛(wèi)電器里?電熨斗它到底算生活電器還是算其他電器?我們也在研究其他網(wǎng)站是怎么分的，但是發(fā)現(xiàn)也沒有什么特別好的辦法。按照電視、冰箱、洗衣機這樣直接分類照理說是最好的。消費者很容易查找。但是產品那么多，總不能在網(wǎng)站首頁上鋪個格子填空，那可能更糟糕。

王敬：現(xiàn)在來看，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)如果能做好品類管理將會形成很重要的競爭優(yōu)勢。這種優(yōu)勢不僅互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)用得不多，中國傳統(tǒng)零售企業(yè)用得也少。ECR這個思想有20余年了，是沃爾瑪、寶潔、可口可樂這些全球的零售巨頭公司一起創(chuàng)建的體系，在歐洲、美國已經成為了零售行業(yè)中管理前瞻性很強的技術。

過去的三十年，中國的零售企業(yè)一直在享受國內經濟增長的紅利，所以管理技術并不是很高，很多零售企業(yè)都是靠跑馬圈地快速增長維系，而且我判斷這樣的導向至少還將維持十幾年。但是電子商務企業(yè)卻不同，互聯(lián)網(wǎng)是一個無限的空間，所以你其實很難靠跑馬圈地建立門檻。我看見很多的電子商務網(wǎng)站瘋狂地投廣告、做促銷來吸引客戶，但這種方法帶來的客戶實際上忠誠度很低。電子商務企業(yè)最有效率的方法就是要把自己的服務做好，讓第一次來消費的顧客滿意，并成為你長期的客戶。

這就又涉及ECR的又一個技術——價格指數(shù)如何建立。比如你該如何搭建你的價格形象呢?如果做全線競爭，所有產品都比競爭對手低10％，那我相信你就不光是壓力大的問題，你肯定會賠錢。但是如果你只挑選出1000件商品。用這1000件商品讓消費者感覺你網(wǎng)站的價格是最低的。這才是我們期望達到的效果。家樂福真的便宜嗎?不一定。但在老百姓心里，它建立的形象就是便宜，它就能一直享受這個“便宜紅利”。這證明它的價格形象是非常成功的，家樂福實際上就是用少量產品連續(xù)幾年持續(xù)不斷的低價換來了消費者對它所有產品全部低價的總印象。怎么建立價格形象，我們就必須研究消費者的購物習慣，這些研究一定要變成一個體系。

ECR的思想也可以應用在供應鏈上。說在采購上我們可以使用buy in(大宗買進)的方式。早年我在美國的公司做買手。我們就會發(fā)現(xiàn)可口可樂全年的價格升降是有規(guī)律的。端午節(jié)前它會有一次降價，這個時候我們就會buy in。如果采購量大的話我們甚至會到生產廠家定制要求專供。當然還有One time buy(存貨購買)的方式，比如廠家有1萬雙品牌存貨，我用一折的低價全部買斷……如果沒有ECR的技術分析的話，上述行為零售企業(yè)是不敢嘗試的。所以說，電子商務企業(yè)掌握了這些技術將對供應鏈具有革命性的意義，你就可以打破常規(guī)，和別人不一樣。

在企業(yè)的所有成本結構中，采購成本至少占了80％以上，剩下才是企業(yè)的運營成本、市場營銷費等，所以如果當企業(yè)采購成本能革命性地比別人降低10％的時候，你的這個競爭優(yōu)勢別人就是比不了的。

想想你的創(chuàng)新會出自何處

王治全：我們也在做一些嘗試，可能會推出一個叫新奇特的頻道，賣很古怪、怪異的家電，再往后呢，會考慮做一個奢華的頻道，比如空氣凈化器。我肯定不會賣亞都，最起碼是霍尼韋爾。

王敬：所有人都會告訴你：企業(yè)要想生存得好就一定要實現(xiàn)差異化，我本人也很推崇差異化，但事實上，差異化其實很難做到。到了今天，有這么多人在做生意，不創(chuàng)新其實你也生存不下去。

國外的研究表明：消費者的購買意愿是由價格、價值、生活方式和獨特性這四種因素驅動的。我之前也做過大量的研究，發(fā)現(xiàn)中國是一個非常典型的價格驅動國家，再具體點，國內顧客考慮的首先是品種、價格、便利，最后才是質量。

現(xiàn)在，細分的趨勢正在變得明顯，比如說餐飲已經有了非常典型的細分市場，川菜可以做出俏江南這樣的獨特產品。從顧客需求的角度上看，這幾種驅動到底會產生什么樣的細分市場呢?

我們仍然以家電為例來做思考。以80后為例，這個群體在家電購買上會有什么明顯的特征，他們購買的驅動因素是什么?從這個思路出發(fā)，找準真正細分的市場至關重要。另外，你還要特別留意影視作品的衍生品、卡通形象，這種情感上的訴求也是細分市場的一些表達方式。

我看見依然有很多的電子商務網(wǎng)站還在拼殺送貨便利。沒錯。如果某個網(wǎng)站能把48小時送貨改成24小時那銷量一定會大幅上升，但反過來，它會對你整個體系提出更高的要求，所以你要有物流上的絕招。

我認為電子商務網(wǎng)站如果能滿足上述三個驅動因素就已經是一個好的商業(yè)模式了。而聰明人總能找到一個與眾不同的驅動因素，或者在這三個驅動因素里邊，至少要有一個是在市場上領先的。否則企業(yè)很難成功。