黨一兵

（一）臨危受命

大江東去，往事并不如煙。

但留在記憶里的無疑只有在你人生歲月里稱得上光輝燦爛的幾個(gè)片斷。回首往事，雖然時(shí)間已經(jīng)流逝18年。但那一幕仿佛還在眼前，還是那樣記憶猶新。

那是他青春的驕傲!那是他青春的證明!

公元一九九二年二月，剛滿32歲的葉茂臨危受命。從海南機(jī)械廠調(diào)往陷入瀕臨破產(chǎn)的?？诎艘皇址鐾侠瓩C(jī)廠任黨委書記、總經(jīng)理。葉茂外形就是一個(gè)很帥的男子漢，高大魁偉，看上去要個(gè)頭有個(gè)頭，要塊頭有塊頭，談話彬彬有禮不緊不慢。初一接觸，你就發(fā)覺這是個(gè)受過良好教育的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，眉字間流露的英氣給人一種智者才有的標(biāo)志。

上世紀(jì)八十年代，改革開放的大潮沖擊著多年來在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下形成的一種傳統(tǒng)和習(xí)慣勢(shì)力。很多企業(yè)都在經(jīng)受著嚴(yán)峻的考驗(yàn)，飽經(jīng)幾十年風(fēng)雨的?？诎艘皇址鐾侠瓩C(jī)廠同樣是危在旦夕。葉茂受命于危難之時(shí)，深感肩上擔(dān)子的萬分沉重，幾十年計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的浸潤(rùn)而潛伏積淀下來的諸多矛盾、疑難、弊端，在自覺與不自覺地完成了量的積累之后，終于上升到臨界點(diǎn)，從而引發(fā)了該廠歷史上從未有過的大危機(jī)：生產(chǎn)癱瘓、市場(chǎng)喪失、虧損巨大、工資欠發(fā)、人心惶恐。生存危機(jī)猶如一個(gè)驅(qū)之不去的幽靈游竄在工廠的有限空間。上至廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)科室干部，下至車間主任、生產(chǎn)工人都被無情的現(xiàn)實(shí)蒙上一層厚實(shí)而無法化解的絕望冰霜。企業(yè)從1989年起連年虧損，處于半停產(chǎn)狀態(tài)，單一的農(nóng)機(jī)產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷，生產(chǎn)的1200臺(tái)手扶拖拉機(jī)全積壓在倉庫；全廠410名職工，有200人停薪留職“放羊”回家，其余的200多人，科室行政人員占128人，僅有70多人在生產(chǎn)一線上班。市政府又要求合并通用機(jī)械廠、標(biāo)準(zhǔn)件廠、機(jī)械實(shí)驗(yàn)廠三家停產(chǎn)、半停產(chǎn)困難企業(yè)……“敢問路在何方”，面對(duì)破爛攤子，葉茂在默默地思考，默默地探索，經(jīng)過調(diào)查研究，深思熟慮，反復(fù)運(yùn)籌，這位滿懷雄才大略而又躊躇滿志的企業(yè)界杰出人物胸有成竹了。葉茂在全廠干部會(huì)議上旗幟鮮明地指出“觀念決定思路，思路決定出路”，面對(duì)當(dāng)前巨大困難，要兩手抓，一手抓政策、市場(chǎng)；一手抓管理、挖潛。首先的是要轉(zhuǎn)變已經(jīng)陳舊的觀念，使之適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

（二）勵(lì)精圖治

蒼海橫流，方顯英雄本色!

陣痛意味著新生。冬天來了，春天還會(huì)遠(yuǎn)嗎?

觀念的轉(zhuǎn)變，換來的是脫胎換骨的改革。改革是一種利益的調(diào)整，也是一種轉(zhuǎn)換，是代價(jià)和微笑的轉(zhuǎn)換。

嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下，為了生存和發(fā)展，葉茂深諳革命先驅(qū)孫中山的教導(dǎo)：“不要做大官，要干大事業(yè)。”為拯救企業(yè)而遠(yuǎn)思，為企業(yè)的發(fā)展竭盡所能。葉茂深謀遠(yuǎn)慮，以過人的膽略，擺脫一切舊束縛，帶領(lǐng)新班子和全體職工拼搏殺出一條血路……

1994年初，推行能者上，庸者下的人事制度改革，同時(shí)改革分配制度，推行效益工資制和崗位技能工資制，強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動(dòng)職工積極性。

1995—1996年，在企業(yè)內(nèi)部推行“一廠多制”改革及住房、人事、保險(xiǎn)和物業(yè)管理等配套改革，從管理制度、機(jī)制、人才、技術(shù)和職工承受力等方面為改革創(chuàng)造了條件。

1997年，推行產(chǎn)權(quán)制度改革，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，組建實(shí)業(yè)公司，建立法人治理機(jī)構(gòu)。消化不良債務(wù)2031萬，增強(qiáng)企業(yè)活力。

1998—1999年以公司工會(huì)為發(fā)起人，成立職工持股會(huì)。由職工募集資金收購公司49％國有資本。2001年1 2月，再由職工收購原金盤股份公司持有的51％股份，國有資本完全退出，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)全面改革的目標(biāo)。從此金鹿公司走上了健康、發(fā)展的快車道。

“涉深水者得蛟龍”。完成了改制，破除了體制障礙，企業(yè)獲得了長(zhǎng)久發(fā)展的動(dòng)力。

（三）走向輝煌

搏風(fēng)擊浪，弄潮兒無怨無悔；

回望來路，幾多心血和汗水!

金鹿公司改革這些年來走過了艱難的歷程，猶如黃河九曲十八彎，然而黃河?xùn)|流去是勢(shì)不可擋的大趨勢(shì)。葉茂這十幾年來始終在理論和實(shí)踐的結(jié)合上一步一步地摸索一條道路，在尋覓一種可稱之為真諦的東西，可以說海南金鹿實(shí)業(yè)有限公司是他改革的實(shí)驗(yàn)基地。他在這塊基地上上演著國企改革的一幕大戲。通過探索和運(yùn)作，金鹿公司已經(jīng)走在了海南工業(yè)同行龍頭企業(yè)的位置。今日“金鹿”以拖拉機(jī)、農(nóng)機(jī)生產(chǎn)為主，機(jī)電、飲料、化工、建材、電梯安裝、商業(yè)物業(yè)、物業(yè)管理、房地產(chǎn)、農(nóng)業(yè)種養(yǎng)等多行業(yè)并舉，全公司的資產(chǎn)運(yùn)作從5858萬元增值至3億元。2007年完成工業(yè)總產(chǎn)值2.5億元，比1998年增長(zhǎng)了9.6倍，營(yíng)業(yè)額超3億元。可謂是國有老企業(yè)煥發(fā)了青春，爆發(fā)了活力。改制帶來強(qiáng)勁動(dòng)力，推動(dòng)“金鹿”實(shí)現(xiàn)了三大轉(zhuǎn)變：體制從國有向民營(yíng)轉(zhuǎn)變；產(chǎn)業(yè)從單一產(chǎn)品向多行業(yè)、多品種轉(zhuǎn)變；實(shí)力從弱到強(qiáng)轉(zhuǎn)變?！敖鹇埂弊呱狭艘粭l健康快速、持續(xù)發(fā)展之路，成為擁有16個(gè)分公司和一個(gè)農(nóng)場(chǎng)的大型現(xiàn)代股份企業(yè)，成為海南經(jīng)濟(jì)特區(qū)省會(huì)城市的一道脊梁。