陶　倩

經(jīng)歷了數(shù)次改變優(yōu)化，物美物流開始了真正意義上的蛻變。作為華北地區(qū)最重要的連鎖零售企業(yè)之一，物美的物流也受到了業(yè)界的廣泛關(guān)注。

物流發(fā)展簡圖

物美集團創(chuàng)立于1994年，目前擁有百貨店、大型超市、便利店共計700多家，營業(yè)面積達60多萬平方米。在北京，物美擁有一家百貨店、70多家大型超市和300多家便利店，物美與其控股超市美廉美合計占據(jù)了北京超市市場份額的1/3。另外在天津、華東和寧夏等地。物美也有店鋪分布。據(jù)了解，2008年物美的銷售總額已達到300多億元人民幣。

隨著門店的不斷擴張，物美的物流也在逐漸發(fā)展。從成立至今，物美主要已經(jīng)有四個配送中心支撐其運營。其中，大紅門配送中心是物美的第一個具有現(xiàn)代商業(yè)物流雛形的配送中心。

2001年，為了提高連鎖經(jīng)營的運作效率，物美與香港著名物流企業(yè)和黃天百合作，由和黃天百給物美近北京地區(qū)的便利超市配送商品。這在當時算是一個創(chuàng)新舉動。在那之前，國內(nèi)連鎖零售業(yè)界還沒有一家企業(yè)與專業(yè)的第三方物流合作過。

大紅門配送中心是一個租用的老式糧庫，主要為物美的便利店進行配送，操作模式多為拆零配送。在這個配送中心，物美第一次實現(xiàn)了運用倉庫管理系統(tǒng)(WM5)進行貨位管理，在當時的零售物流領(lǐng)域，這樣的管理可算很領(lǐng)先。從2002年起，物美的經(jīng)營規(guī)模急速擴大，大紅門配送中心已經(jīng)不能滿足物美的經(jīng)營需要，必須擴大，于是物美設(shè)立了“第三方物流改擴建項目”。改擴建后，大紅門配送中心的面積達到1萬多平方米，配送品項達4000多種，其中大多數(shù)為拆零配送。配送店鋪400多家。

由于物美在物流上所做的種種領(lǐng)先的嘗試和改進，2003年物美集團被中國物流與采購聯(lián)合會認定為“中國物流實驗基地”。

楊臺天津配送中心是物美發(fā)展歷史上第二個重要的配送中心。2003年，物美進軍天津，在天津東外環(huán)線租用了天津楊臺棉麻倉庫，將大紅門配送技術(shù)復(fù)制到天津楊臺。此中心至今仍負責物美天津所有店鋪常溫商品的配送。楊臺天津配送中心也是運用倉庫管理系統(tǒng)(WMS)進行貨位管理，面積近1萬平方米，配送品項有3000多種，主要為拆零配送，配送店鋪大約有60多家。

百子灣綜超/大賣場配送中心是物美第一個自行管理的配送中心。2004年，物美租用北京東四環(huán)外的一個倉庫開始大型店鋪商品的配送。其配送范圍覆蓋物美在北京、天津、河北的大型店鋪，面積近15000平方米，配送店鋪約有40多家。在這個配送中心，物美開始了供應(yīng)鏈管理的探索，比如取消中間商，直接向一些國際大品牌如寶潔、高露潔、聯(lián)合利華下訂單；開展了大家電B2C業(yè)務(wù)和網(wǎng)上購物的配送。

西紅門果菜配送中心是物美重要的分類配送中心。2006年11月，為提升生鮮商品品質(zhì)，物美特地租用了倉庫，專門向大賣場配送瓜果蔬菜。為保證商品品質(zhì)，配送中心全部采用通過型的配送模式，從收貨到發(fā)貨在8小時內(nèi)完成，配送時間也由晚間調(diào)整到第二天清晨5～7點到店。2007年西紅門果菜配送中心進一步擴張，負責向北京地區(qū)40多家店鋪進行配送。

這些年來物美物流得到了明顯的發(fā)展。配送中心的管理技術(shù)不斷進步，從最初的第三方物流到在第三方物流系統(tǒng)的支持下自行運作倉庫，再到現(xiàn)在開始使用SAP系統(tǒng)自主運行，物美配送中心的運作管理在逐步成熟，初步具備了運作大型物流配送中心的能力。配送中心的信息系統(tǒng)、物流設(shè)備和新技術(shù)的運用使配送運作效率逐步提高。目前，物美的配送中心總面積已擴大到3萬多平方米，配送品項達1萬多種，基本滿足了物美銷售增長帶來的物流配送需求。

謀變供應(yīng)鏈

物美業(yè)態(tài)的多樣化導(dǎo)致了其物流需求越來越復(fù)雜。物美擁有便利店、標準超市、大賣場，每個店鋪的訂單需求和送貨時間不一樣，此外，物美還要做家電宅配以及網(wǎng)上商城的送貨上門。為了滿足多業(yè)態(tài)帶來的多樣化的物流需求，物美一直采用分類配送的辦法，即一個配送中心負責一類業(yè)態(tài)或者一類特殊商品的配送。但這種運作方式已經(jīng)越來越難以滿足物美進一步的發(fā)展需求。從小的方面看。主要原因在于物流運作成本比較高，難以發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。

物美目前的物流比較分散，配送中心比較多，管理成本高，庫存量大，商品的重疊率高，并且在供應(yīng)商那里訂單分散，沒有數(shù)量優(yōu)勢。同時由于這些配送中心規(guī)模都不大，不利于整合物美其他控股超市的物流，發(fā)揮不了規(guī)模優(yōu)勢。

再者，受到現(xiàn)有配送中心條件的限制，由物美物流中心統(tǒng)一配送商品的比例占其店鋪銷售商品的比例較低，很多商品還是供應(yīng)商直接送貨。集中配送程度不夠高同樣導(dǎo)致物美的物流成本居高不下。

從大的方面看，這種分類配送的運作方式也不適應(yīng)物美下一步的戰(zhàn)略規(guī)劃。為適應(yīng)競爭趨勢和謀求自身發(fā)展，物美提出了以“簡約的店鋪管理”、“顧客利益驅(qū)動的供應(yīng)鏈”等來打造核心競爭力。

在店鋪管理上，物美把相似情況的店分成一個店鋪管理小組，聘請高端人才來研究店鋪的管理，店鋪只需要按照店鋪管理小組提出的要求執(zhí)行和銷售即可。隨著店面開得越來越多，店鋪管理小組的成本也越來越低。

所謂“顧客利益驅(qū)動的供應(yīng)鏈”，簡單來說，便是顧客有需求，供應(yīng)鏈就會動。顧客拿著某個商品在收銀臺結(jié)賬的一瞬間，商品一經(jīng)POS系統(tǒng)掃描，門店的存貨系統(tǒng)里這類商品就自動減少一個，訂貨系統(tǒng)就增加一個。有一個訂貨傳到配送中心，配送中心就會生成一個揀選訂單，完成揀選；揀選和盤點一經(jīng)確認，配送中心就會向供應(yīng)商發(fā)出一個訂單。這樣，整個系統(tǒng)的鏈接很順暢。對于大供應(yīng)商，物美可以直接下訂單到對方的數(shù)據(jù)庫里；對于小供應(yīng)商，物美會向其提供一個網(wǎng)上的訂貨平臺，比如一個電子郵箱。這種情況下的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度很快。但在實際運作中，可能不是這樣的。由于物美和不同的供應(yīng)商有不同的協(xié)議，比如每周下訂單的次數(shù)，因此訂單需要累積一段時間再發(fā)給供應(yīng)商，而非隨時下單。

“高度的信息化”是支撐物美改革內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈變化的重要先決條件。2007年底到2008年中，SAP的ERP系統(tǒng)在物美成功上線，各配送中心也隨之切換到這一系統(tǒng)。接著，物美組建了由總部統(tǒng)一運作的庫存管理部門，將分散在各配送中心的訂貨統(tǒng)一到總部管理。然后借助物美ERP系統(tǒng)的門戶網(wǎng)站——VRM(供應(yīng)商關(guān)系管理)，向供應(yīng)商發(fā)訂單，供應(yīng)商可在此網(wǎng)站上查看、打印訂單，并進行網(wǎng)上對賬。ERP系統(tǒng)的應(yīng)用使物美實現(xiàn)了多個門店和多個配送中心庫存的統(tǒng)一，以及配送中心商品的進、銷、盤、存統(tǒng)一在同一系統(tǒng)中，為新配送中心運作水平的提升提供了技術(shù)支持。據(jù)了解，新系統(tǒng)目前正在物美百子灣配送中心試運作。

新系統(tǒng)的上線為物美供應(yīng)鏈的整合提供了

有力的工具，比如統(tǒng)一采購、統(tǒng)一進價、門店和配送中心的自動補貨等。

種種因素顯示，物美供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

新配送中心建設(shè)啟動

為適應(yīng)需求，物美集團決定在北京選址。建設(shè)輻射華北地區(qū)的新型物流配送中心。其實，建設(shè)新型配送中心的想法早在幾年前就有了，之后經(jīng)歷了一些曲折，新配送中心的建設(shè)一再延期。經(jīng)過一年多的選址，物美決定與其主要供應(yīng)商之一——北京三元集團合作，由三元集團按照物美的需求為其定制新的配送中心。在做好管理變革、系統(tǒng)上線、選址確認等一系列準備工作后，2008年6月，物美組建了名為“WINDC”的新配送中心籌備項目組，加快了物流發(fā)展的腳步。

據(jù)了解，物美新配送中心計劃于2009年底建成使用，目前正在緊張的建設(shè)中。新配送中心主體建筑有三座，其中兩座為冷凍冷藏庫，一座為常溫庫，總面積達7萬平方米。建成后，物美通過與甲方——三團集團簽訂長期租約來使用配送中心。預(yù)計新配送中心投入使用后，大約能支撐未來十年內(nèi)物美的物流需求。

建成后的新配送中心將是何種模樣?據(jù)透露，新配送中心的所有設(shè)計將體現(xiàn)三化：信息化、機械化和自動化。具體來講，新配送中心將采用WMS、TMS系統(tǒng)，引入RF、電子標簽揀選系統(tǒng)、自動輸送與分揀設(shè)備以及叉車等一系列物流設(shè)備。

新配送中心投入運營時，將重新定位。物美認為新配送中心應(yīng)該由企業(yè)的一個成本中心轉(zhuǎn)型為利潤中心，并逐步參與市場競爭，由企業(yè)物流轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髌髽I(yè)。據(jù)了解，為實現(xiàn)新的定位轉(zhuǎn)變，新配送中心將打造“分銷+物流”的商業(yè)模式。

舉例來講，在該商業(yè)模式中，將先由物美集團和主要供應(yīng)商達成合作意愿，主要供應(yīng)商的產(chǎn)品將成為物美門店的主力商品，同時也是新配送中心采購、配送的主力商品；配送中心通過低成本高效率的運作，將主力商品迅速配送到門店；門店收貨時對這些商品給予“綠色通道”和免檢待遇，以縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)時間；主力商品到達門店后。門店再利用新型IT技術(shù)開展多種形式的促銷活動，提升主力商品的銷售額，實現(xiàn)物美和主要供應(yīng)商的雙贏。另外，新配送中心在為主要供應(yīng)商向物美的店鋪配送商品的基礎(chǔ)上，同時還可以為其提供寄售/分銷服務(wù)，幫助供應(yīng)商提高市場份額。