陳元熒

[摘 要]企業(yè)并購后通過知識轉(zhuǎn)移提升企業(yè)的知識基礎(chǔ)和提升企業(yè)能力是實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的重要途徑。本文著重研究企業(yè)并購后通過知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的機理、風險及主要對策。

[關(guān)鍵詞]知識轉(zhuǎn)移 技術(shù)跨越 機理

大企業(yè)通過并購具有一定知識技術(shù)基礎(chǔ)的小企業(yè)并使其成為技術(shù)跨越發(fā)展的重要中堅力量已成為當今世界企業(yè)家主要選擇的一種成長方式。而企業(yè)并購后知識轉(zhuǎn)移對于成功實現(xiàn)并購整合目標技術(shù)跨越發(fā)展尤為重要。企業(yè)并購后通過知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的機理是什么、影響知識轉(zhuǎn)移的主要因素是什么？企業(yè)并購整合中知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的風險在哪里？本篇論文將著重對上述問題進行研究和解答。

一、企業(yè)并購整合中知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越的機理分析

并購整合是指通過改變企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，獲得另外一個企業(yè)的重要資產(chǎn)和人員，從而為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而取得協(xié)同一致的過程。技術(shù)跨越發(fā)展是指通過企業(yè)的技術(shù)更新?lián)Q代或開發(fā)創(chuàng)新型技術(shù)，使企業(yè)的產(chǎn)品在技術(shù)、盈利能力、顧客滿意度以及市場占有率超過競爭對手的過程。企業(yè)并購整合中的知識轉(zhuǎn)移是實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的有效方式。知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展是通過以下兩種方式實現(xiàn)：一是知識轉(zhuǎn)移可以提高并購雙方的資源基礎(chǔ)，從而使得并購雙方知識利用的數(shù)量和質(zhì)量得到提高，進而有效推動跨越思想的產(chǎn)生。二是通過知識的轉(zhuǎn)移，促進企業(yè)能力的構(gòu)建，并通過能力的提升間接促進企業(yè)的技術(shù)跨越發(fā)展。

知識轉(zhuǎn)移可以起到如下基本作用：（1）擴大“知識基”?！爸R基”是并購企業(yè)和被并購企業(yè)把若干知識進行連接的知識集合。各合作伙伴透過“知識基”的窗口，使得自己有機會進入對方核心能力，“知識基”為并購方知識轉(zhuǎn)移提供了“知識庫”，是整個學習的基礎(chǔ)。通過整合拓展知識庫，促進有效的知識連接。不同知識面首先在各自的層面內(nèi)積累，當不同層面知識交叉時，在節(jié)點上孕育了新的知識。通過加載新的接點知識、新的知識聯(lián)結(jié)方式，產(chǎn)生新的知識。

通過整合拓展知識庫，促進有效的知識連接。不同知識面首先在各自的層面內(nèi)積累，當不同層面知識交叉時，孕育了新的知識，企業(yè)能力就可以得到構(gòu)筑和拓展。因為能力是附著在個體和組織中的知識庫的積累和豐富的基礎(chǔ)上得到構(gòu)建。知識通過組合交叉，可以得到拓展。能力是構(gòu)筑在雄厚的資源或知識基礎(chǔ)之上的，通過加載新的接點知識、新的知識聯(lián)結(jié)方式，可以進一步提升企業(yè)的能力。通過整合構(gòu)建技術(shù)跨越發(fā)展知識基礎(chǔ)和能力基礎(chǔ)。整合就是將企業(yè)外部知識與企業(yè)內(nèi)部知識進行連接。通過獨特的聯(lián)結(jié)方式，產(chǎn)生新的知識，盡管某一技術(shù)要素是從外部獲取的；但由于在此基礎(chǔ)上凝結(jié)了新的知識，就使得原來的外部知識附著了本企業(yè)的特性，而使得其他企業(yè)難以模仿。簡要而言，上述條件是外部知識及其產(chǎn)生環(huán)境整體的內(nèi)部化，是通過對外部資源的再加工，實現(xiàn)內(nèi)外知識整合，給原外部知識賦予本企業(yè)的特征。外部獲取的知識和內(nèi)部知識融合，完成對新知識的學習，并構(gòu)筑具有企業(yè)自身特征知識體系。企業(yè)能力的本質(zhì)是企業(yè)獨特的、不可復制的、具有路徑依賴的、緘默的知識。由于企業(yè)能力反映在知識、能力、專長、信息、資源、價值觀等內(nèi)在要素，而這些要素附著在個體和組織這兩大載體中，因此，通過購并獲取核心知識，其焦點仍在于如何將獲取的外部知識與組織內(nèi)部知識保護和轉(zhuǎn)移。

（2）可以促進并購雙方在“知識基”的基礎(chǔ)上不斷進行知識交流，有意識的吸收對方組織的知識并進行知識積累。知識積累是指知識的儲備和維持。在對知識的積累和維持時，要對知識進行甄別，把知識分解為有效知識和無效知識兩類。盡管知識具有報酬遞增規(guī)律，但新的知識是從舊知識的母體中“分孽”出來的，經(jīng)常地，當母體分孽出新的個體時，原有的價值有可能降低(表現(xiàn)為知識的陳舊化或目前的不適用性)。企業(yè)的技術(shù)跨越發(fā)展，需要組織和個人的長期知識積累。知識積蓄的越多，創(chuàng)意才會越多。

（3）可以進行知識運用。前一個階段仍是“知識形態(tài)的生產(chǎn)力”，必須將這些知識融入組織生產(chǎn)過程中各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，才能變成現(xiàn)實生產(chǎn)力。把并購伙伴的知識消化轉(zhuǎn)變?yōu)榫S持和優(yōu)化生產(chǎn)運行的運作能力，進行“用中學”探索，使得知識進行“再生”，創(chuàng)造出前所未有的新知識、新能力。進行知識的重構(gòu)和使用，實現(xiàn)更新。要對這些企業(yè)己儲備和維持的知識進行激活，使其脫離沉沒狀態(tài)。知識的能否激活取決于知識的被需求程度和企業(yè)維護知識的系統(tǒng)性和完整性。只有當企業(yè)人員意識到這種知識的需要和企業(yè)維護著這種知識，并且維護的知識能夠非常容易的找到，知識的激活才得以完成。從知識的更新角度看，知識的更新表現(xiàn)為新知識的引入以及引入后企業(yè)自身所產(chǎn)生的新的知識。正是由于新知識的不斷引入才使得知識能夠不斷的更新，不斷的為人類所用并創(chuàng)造價值。

知識的運用是企業(yè)人員將新獲得的知識與儲備的知識相結(jié)合，知識增量激活知識存量，通過對不同知識面的交叉產(chǎn)生新的思想，從而產(chǎn)生技術(shù)跨越行為。萊文哈根(levenhagen)、托馬斯(Thomas)和波拉克(Porac，1990)從多個知識層面交叉發(fā)展的角度對知識的激活過程作了探討，他們認為知識首先在各自的層面內(nèi)實現(xiàn)積累，當不同的知識面相互交叉時會產(chǎn)生新的知識。知識面的交叉表明原先不相關(guān)的領(lǐng)域聚集于某一點時所產(chǎn)生的積累知識的綜合〔Uniac，1954， Carud & Nayyar 1994)，所以知識運用不是單一知識面內(nèi)部的運用，而是不同的知識面偶然性的知識綜合創(chuàng)造出新的知識。這是企業(yè)內(nèi)部存在著多學科和多方面的知識積累為基礎(chǔ)的。這里的聚集于某一點通?？梢岳斫鉃槟硞€問題的存在。當組織和個人遇到問題時，會為“解決問題”而收集所有的可用和有用的知識而找出問題的解決方案，這包括吸納新的知識和激活已積累的知識并對這些知識進行加工處理，這樣的過程極大的促進組織和個人的知識和能力的增長。而當組織和個人解決一個老問題后，又遇到新問題企業(yè)成員就會將解決老問題過程中積累的知識和經(jīng)驗運用于解決新問題中去。同時，在解決新問題的過程中，又開始了新的積累知識和能力的過程，這樣一個持續(xù)解決問題的過程就是組織和個人的知識不斷得到積累和更新的過程，就是企業(yè)的能力不斷提升的過程。因而企業(yè)能力提升的過程，就是知識積累和知識運用的過程。

（4）通過知識轉(zhuǎn)移可以打破核心能力剛性，發(fā)展動態(tài)能力。Dorothy Leonard-Barton（1992）最早對核心能力剛性進行了研究。他認為，核心能力剛性就是指阻礙核心能力作為企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的慣性系統(tǒng)。當一個企業(yè)經(jīng)過多年積累逐漸形成其獨特的核心能力時，它就會有意無意地排斥其他方面的能力，形成核心能力的剛性。這時，企業(yè)表現(xiàn)出倦怠，缺乏動力，缺乏進取精神；不愿向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域滲透，視野狹窄，只滿足已取得的成功的產(chǎn)品和市場。通過知識轉(zhuǎn)移，促使并購企業(yè)打破核心能力剛性。

二、并購整合中知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的影響因素

（一）資源轉(zhuǎn)移目的

當知識轉(zhuǎn)移在并購雙方組織間傳遞，或當不同的組織成員把它們的知識匯集在一個資料庫時，這些組織怎樣認識這些新知識，將直接影響到他們準備接受并利用這種知識的程度（Child and Rodrigues， 1996）。因此，企業(yè)是否具備明確的轉(zhuǎn)移目的影響到知識轉(zhuǎn)移的程度。一個明確的目的關(guān)系到轉(zhuǎn)移什么樣的知識以及以什么方式轉(zhuǎn)移。同時明確的目的的作用還包括：（1）增進集體性理解和行動功效。（2）明確目標和計劃之間的矛盾；（3）克服不足和困難轉(zhuǎn)移所需要的知識（Lyles and Salk，1996）。

目的的明確程度會直接影響知識轉(zhuǎn)移的數(shù)量和類型。一個書面的、明確的地組織目標和計劃，能夠有選擇地將雇員全神貫注于從被并購企業(yè)獲取潛在的有用的知識，通過管理和控制創(chuàng)造一種機制，驅(qū)使員工去學習。這種機制會促使管理者積極地參與管理和控制活動，克服獲取隱性知識困難，從而可能導致知識的完全轉(zhuǎn)移（Von Hippel， 1994； Darr，et al.， 1996； Szulanski，1996）。

（二）文化意識

組織文化可以被定義為由公司成員所共享的信念和價值觀的集合。因為不同文化對慣例和習慣的定位、描述差異很大，而慣例和習慣又會影響組織成員學習和交流的方式，所以文化的差異可能會導致很多交流的困難。Hofstede(1980)曾極力推介“文化差異”這個概念，他列舉了不同文化背景的公司在并購整合時所遇到的一系列困難：確定性與不確定、個人主義與集體主義；強勢文化與弱勢文化等等。Hofstede的分析已經(jīng)得到廣泛的應(yīng)用。很多日本公司發(fā)現(xiàn)，在共同活動和共同的定位的框架之外對知識進行傳遞是很困難的（Inkpen， 1996；1998）。

文化是整個組織歷史形成的一種體系與行為規(guī)范，包括支配企業(yè)全體成員的價值觀、思維方式、習慣和信念等。不同文化有著不同跨越觀念的價值追求。不同價值觀體系形成不同的跨越理念。當戴姆勒奔馳和克萊斯勒合并，兩個企業(yè)的巨大的文化差異影響兩個企業(yè)的交流和知識轉(zhuǎn)移。美國公司的股東價值觀念，德國公司的體恤員工的模式幾乎難以融合。1995年，施倫普上任后，給企業(yè)注入一種勇于承擔責任和積極進取的文化。于是一向被認為是守舊和傲慢的戴姆勒奔馳現(xiàn)在被認為是一家進步的和反應(yīng)迅速的企業(yè)。這時雙方的交流層次進一步加深。

（三）顯性知識轉(zhuǎn)移的低成本。并購企業(yè)可以通過把被并購企業(yè)的個人掌握的隱性知識轉(zhuǎn)化為公司掌握的顯性知識來獲利。原因是顯性知識具備可復制性，因而具備巨大的價值創(chuàng)造潛力。如果顯性知識能被公司掌握而不是僅僅被個人掌握的話，那么公司的價值創(chuàng)造潛能將會更大。對個人掌握的隱性知識進行系統(tǒng)化處理進而使其成為由公司掌握的顯性知識，并通過不斷重復使用已有的顯性知識來實現(xiàn)標準化的，這種標準化的知識不斷重復使用，并再次被內(nèi)化成個人知識。通過組織內(nèi)部的專家管理系統(tǒng)和一對一的對話服務(wù)，可以為用戶提供量身定做的方案。從而實現(xiàn)新的“個性化”。這個過程是企業(yè)新價值創(chuàng)造的過程，也是企業(yè)成本節(jié)約的過程。

三、企業(yè)并購整合中知識轉(zhuǎn)移實現(xiàn)技術(shù)跨越發(fā)展的風險及對策

（一）機會主義

轉(zhuǎn)移主體的機會主義。知識轉(zhuǎn)移方的逃避行為；知識轉(zhuǎn)移的投入不足；對知識接受方獲取互補性知識的支持不夠。知識接受方的機會主義。知識接受方機會主義的行為表現(xiàn)：知識接受方對轉(zhuǎn)移知識的侵吞；知識接受方自身努力不夠。

（二）知識本身的特點

因果關(guān)系不明確與知識的作用未證實是阻礙知識傳播的關(guān)鍵。組織成員在面對不確定是很可能仍沿用舊慣例，而對新知識、新慣例、以及新能力不信任。隱性知識轉(zhuǎn)移相對困難，因此，并購后相對容易轉(zhuǎn)移的是顯性知識。

對知識本身知道多少。我們應(yīng)該承認，我們對于在企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移知識還知之甚少。許多公司的高層管理者已經(jīng)充分認識到了知識轉(zhuǎn)移的重要性，但一般的管理人員對這種重要性的認識不夠。而且企業(yè)中所需要轉(zhuǎn)移的知識不僅僅是技術(shù)。還包括與競爭對手、顧客、供應(yīng)商有關(guān)的其它知識以及管理經(jīng)驗。這些只是一般都根植于企業(yè)的運作規(guī)則和實踐以及顧客、供應(yīng)商和競爭者的數(shù)據(jù)庫。甚至公司自身的歷史當中。除了這些，還有一部分知識是隱性的，如果不能和人結(jié)合在一起，它們是很難轉(zhuǎn)移的。

（三）知識載體的特征

缺乏激勵與知識載體的可靠性得不到保證。前者出于對小團體利益以及企業(yè)內(nèi)部權(quán)力斗爭的考慮，提供知識來源的一方往往不情愿將自己的獨特知識與其他人共享，或不愿意提供時間和資源以支持知識的轉(zhuǎn)移。而后者是指當知識來源單位的可靠性沒有得到其他企業(yè)內(nèi)其他部門的認同，被認為不值得信賴或沒有見識。知識的轉(zhuǎn)移就十分困難。

（四）阻礙知識傳播的知識接受者特征因素

阻礙知識傳播的知識接受者特征因素包括缺乏動力、缺乏吸收能力和缺乏保持能力。缺乏動力將導致接受者故意拖延時間，被動應(yīng)付上級的命令。表面接受私底下卻破壞新知識的推行或公然反抗。而缺乏能力會制約企業(yè)內(nèi)各部門對相關(guān)知識的吸收。對一項知識的消化吸收，需要采用者具有必要的知識開發(fā)人力資源、技術(shù)裝備和投資能力，如果缺乏這些條件，購并企業(yè)就不得不對其進行再投資，包括輸入技術(shù)人才、改造設(shè)備和工藝等。知識的學習需要一個相當過程，如果并購雙方是上下游產(chǎn)業(yè)或?qū)儆跈M向并購，技術(shù)轉(zhuǎn)移的速度加快。促成組織和個人的知識從比較強的一方轉(zhuǎn)移到技術(shù)缺乏的另一方；但是許多并購企業(yè)由于其基礎(chǔ)研究能力不足，學習速度緩慢，并難以駕馭和控制技術(shù)的未來發(fā)展方向。一旦技術(shù)取得重大突破，發(fā)生重大變革，并購企業(yè)的決策者未能將其迅速投入市場，錯失技術(shù)的商業(yè)化的大好時機。

（五）知識轉(zhuǎn)移的成本

盡管內(nèi)部知識傳遞中并不存在所有權(quán)障礙，它也決不是無摩擦或無成本的，僅僅是尋找擁有你所需要的知識的人或群體，就不是一件容易的事。另外，源于教育、經(jīng)驗以及社會、專業(yè)、等級情景的知識吸收能力（Teece，1976），看來也是很重要的。和企業(yè)內(nèi)部的知識流動相比，那些受知識產(chǎn)權(quán)保護的知識外部流動可能會遇到較大的阻礙。

針對上述知識轉(zhuǎn)移的風險，可以通過以下途徑來減少風險：（1）通過建立合作型團隊，促進知識的轉(zhuǎn)移。自上而下的集權(quán)式層級組織結(jié)構(gòu)對顯性知識的轉(zhuǎn)移、利用和積累比較有效，而團隊任務(wù)型的結(jié)構(gòu)則更利于隱性知識的轉(zhuǎn)移和創(chuàng)造。各種合作團隊可以圍繞共同的愿景來規(guī)劃分工和協(xié)作，促進團隊成員的隱性知識外化，從而達到經(jīng)驗知識分享。（2）建立基于知識共享的績效評估系統(tǒng)。公平有效的績效評估系統(tǒng)有助于知識的接受者和轉(zhuǎn)移者增強轉(zhuǎn)移知識的意愿。在具有適當激勵因素的情況下，知識的轉(zhuǎn)移會更加有效?；谥R共享的績效評估和薪酬系統(tǒng)是將知識轉(zhuǎn)移作為評估個人績效的一部分，并據(jù)此進行獎勵。（3）培育有利于知識轉(zhuǎn)移的組織文化。組織文化能通過習慣和價值的作用對行為產(chǎn)生重要影響。從知識轉(zhuǎn)移的角度來看，組織文化決定了對知識搜尋和獲得的方式。隱性知識轉(zhuǎn)移需要克服隱性知識本身的特性，提高知識轉(zhuǎn)移方和接收方的轉(zhuǎn)移意愿和能力。

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