王保國

原本一個響當(dāng)當(dāng)?shù)氖秤糜推放?，如今在表面的光鮮背后，已難掩營銷遭遇瓶頸的尷尬。

廣告投放缺乏新意，難以推陳出新。

應(yīng)該說魯花的成功源于良好的品質(zhì)，始于1998年央視“滴滴魯花、香飄萬家”賣點的投放。但是良好的品質(zhì)，并非魯花成功的根本原因，其成功之處在于它率先在消費者心智中占據(jù)了“魯花就是花生油，花生油就是魯花”的定位，并且使這一定位不斷在消費者心目中鞏固。正是由于“香、純”賣點的投放，使魯花一炮走紅。之后雖然魯花也有“魯花，5S壓榨花生油，純天然營養(yǎng)，富含油酸、亞油酸、維生素E，不含膽固醇，關(guān)愛心腦血管健康。”、“滴滴魯花、健康全家”的應(yīng)時之舉，但是卻都沒有達(dá)到一個新的高度，同時由于創(chuàng)意乏善可陳，雖然魯花已成為國內(nèi)知名品牌，但卻沒有從根本上解決魯花“老土”的問題。

花生油“蛋糕”不斷萎縮，市場空間不斷受到擠壓。

魯花的優(yōu)勢在于其是花生油品類的領(lǐng)導(dǎo)者。但是近年，花生油在國內(nèi)整個食用油市場所占比重不增反縮。魯花在銷量和利潤方面雖有增長，但其占小包裝食用油市場的份額實則有所下滑。魯花把創(chuàng)建中國食用油第一品牌作為奮斗目標(biāo)，把金龍魚為代表的調(diào)和油作為主要競爭對手的策略是正確的。魯花確實也在2003年完成了一次對金龍魚1：1：1營養(yǎng)均衡的大絞殺，但如今金龍魚1：1：1改頭換面，依然活躍在市場上，并占據(jù)市場的主流，總體上講，魯花對調(diào)和油的絞殺是不成功的。筆者認(rèn)為，魯花擠占調(diào)和油市場份額的真正武器應(yīng)該是工藝的宣傳。通過工藝對比，天然油與化工油的對比，營養(yǎng)、安全的對比，達(dá)到實現(xiàn)對調(diào)和油市場的搶灘登陸。在這一方面，魯花雖然有過一段時期“壓榨專家是魯花”的宣傳，但并不徹底，也不充分，效果微乎其微。

正如前面筆者表述，魯花真正的優(yōu)勢是花生油。因此，對大豆油、調(diào)和油市場份額的擠占，應(yīng)為魯花的當(dāng)務(wù)之急。相比大豆油，以花生油為主的魯花有著天然的優(yōu)勢，其原料全部為國產(chǎn)，不受外資牽制，花生富含的豐富營養(yǎng)，筆者認(rèn)為這些都應(yīng)是魯花做強(qiáng)做大花生油份額的有利條件。魯花有條件憑借這些優(yōu)勢，帶動更多的油企做大花生油產(chǎn)業(yè)，形成以魯花為核心的花生油生產(chǎn)企業(yè)集群。相信更多的油企生產(chǎn)花生油，花生油的市場份額就會越大，作為花生油領(lǐng)導(dǎo)者的魯花就越會受益，市場空間也會越大。但遺憾的是，筆者并沒有看到，花生油對大豆油進(jìn)行擠占，份額不斷擴(kuò)大。這就導(dǎo)致一方面魯花對大豆油沒有完成更大份額的擠占；另一方面，以多力為代表的葵花油、以長壽花為代表的玉米油等小油種，卻悄無聲息地在食用油的整個版圖上分割了一席之地。對上，魯花沒有完成對大豆油、調(diào)和油份額的擠占；對下，魯花花生油原有的份額卻被其它油種不斷侵吞，最終導(dǎo)致了魯花整體市場份額的萎縮。

賣點區(qū)隔的一廂情愿。

以“香味濃，用量省，一瓶要頂兩瓶用”賣點運(yùn)作為例，這一賣點實際上是廠家從自身價值出發(fā)，而非真正從消費者的價值出發(fā)的一次一廂情愿的營銷。廠家本意是以此賣點作為區(qū)隔調(diào)和油、色拉油等油種的武器，以宣傳“少吃油、吃好油”的健康理念，來達(dá)到引導(dǎo)消費者選擇魯花油的目的。本意雖好，但力圖通過以獨特賣點區(qū)隔其它油種卻只能是一廂情愿，打擊別人的同時，也不可避免造成了對自身的打擊。魯花的正途還是在于花生油的發(fā)展，通過與其它花生油品牌共同發(fā)展，擴(kuò)大花生油份額，鞏固自己的地位。合則兩利、分則兩害。因此，筆者認(rèn)為，賣點區(qū)隔的選擇必須審慎，稍有不慎，必然造成對自己的傷害。

文化營銷的力量的忽視。

在文化營銷方面，應(yīng)該說魯花的路演模式是比較成功的。通過路演模式，增加了魯花的親和力，拉近了魯花品牌與消費者的距離，達(dá)到了對消費者搶占的目的。與死板的價格促銷相比，文化營銷更能使品牌增添活力。但文化營銷不僅僅局限在具體的營銷行為中，還表現(xiàn)在事件營銷以及貫穿在生產(chǎn)過程中。筆者認(rèn)為，在這方面魯花是存在一定缺陷的。核心工藝是魯花的制勝法寶，因此，讓消費者更近距離了解魯花生產(chǎn)過程，了解魯花品牌的文化意義，將更能增加消費者的品牌忠誠度。此外，事件營銷的文化意義不容忽視，在這一方面，筆者愚見，魯花做得并不充分。

營銷團(tuán)隊的積極性挫傷嚴(yán)重。

魯花的營銷分為直銷和分銷兩種模式。分公司市場直做與經(jīng)銷商分銷，最大的好處就是能夠互相掣肘，加強(qiáng)廠家對市場的運(yùn)作能力。但是這種模式也有其不可逆轉(zhuǎn)的劣勢。其一，經(jīng)銷商難有作為。這種模式下，實力較大的經(jīng)銷商因分公司的牽制，一般會選擇兼營其它品牌，侵占渠道和有限的資源，導(dǎo)致品牌在區(qū)域內(nèi)難有作為。而實力較小的經(jīng)銷商對品牌貢獻(xiàn)又相對不足。其二，營銷團(tuán)隊積極性不高。因激勵政策及任務(wù)指標(biāo)完成率的矛盾性，導(dǎo)致營銷團(tuán)隊積極性不高，市場空間并未得到完全開發(fā)。因此，如何促使經(jīng)銷商發(fā)展及發(fā)揮營銷團(tuán)隊的最大效能，是魯花營銷突破的當(dāng)務(wù)之急。

不謀一時者，不足謀萬世；不謀一域者，不足謀全局。魯花營銷上的幾個問題，并非積重難返，但魯花要想實現(xiàn)突破，還須問題的耐心解決。