劉　鋒

面對經(jīng)濟(jì)全球化和市場競爭的加劇，大型糧食企業(yè)傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的需要，只有求變才能生存，只有創(chuàng)新才能發(fā)展。

一、科層制組織曾經(jīng)推動全球經(jīng)濟(jì)繁榮

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式的基本特征是科層制，又稱為層級制、官僚制、機(jī)械制、縱高型等。20世紀(jì)初，以弗雷德里克?泰羅為代表的科學(xué)管理理論，提出了現(xiàn)代科層制企業(yè)分工的初步模式。亨利?法約爾的14條組織運行原則，為科層制的產(chǎn)生提供了理論依據(jù)?！敖M織管理之父”德國社會學(xué)家韋伯首推官僚組織?；诠芾砝碚摰膶蛹壷平M織結(jié)構(gòu)模式不斷得到廣泛應(yīng)用，仍然被當(dāng)今世界大部分社會組織所采用。

科層的組織結(jié)構(gòu)管理嚴(yán)密、分工明確、制度嚴(yán)謹(jǐn)、權(quán)力集中，能夠有效的管理大量投資、大規(guī)模協(xié)作勞動和機(jī)械化大生產(chǎn)，它符合工業(yè)時代的要求。但是20世紀(jì)下半葉以來，面對當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)一體化、顧客需要多樣化、外部環(huán)境復(fù)雜化以及信息技術(shù)的發(fā)展，要求企業(yè)反映非常靈敏，具備極強(qiáng)的適應(yīng)性。而管理層次眾多的層級結(jié)構(gòu)所缺少的正是對變化的快速感應(yīng)力和適應(yīng)性。

二、扁平化理論的形成和發(fā)展

韋伯在創(chuàng)建科層制組織模式后，也預(yù)見到它可能會產(chǎn)生的問題。組織一旦完全建立，科層制就是社會結(jié)構(gòu)中最難被摧毀的部分，消滅這些組織結(jié)構(gòu)的想法就會越來越成為一種烏托邦。二次世界大戰(zhàn)以后，經(jīng)驗管理理論的代表之一德魯克曾經(jīng)說過“組織的一條基本原則就是使組織層次盡可能少，指揮路線盡可能短。每增加1個層次，就會使得保持共同方向和相互理解更困難一些；每增加1個層次，就會使目標(biāo)歪曲而注意力分散。”20世紀(jì)80年代美國企業(yè)管理大師波得斯認(rèn)為，過去的管理理論過分拘泥于以理性主義為基石的“科學(xué)管理”，只熱衷于規(guī)章制度、普遍原則的研究，實際上是一種“見物不見人、甚至是與人為敵的管理”。

20世紀(jì)90年代前后，西方發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)經(jīng)過短暫復(fù)蘇后又重新跌入衰退狀態(tài)，許多規(guī)模龐大公司的組織結(jié)構(gòu)臃腫，工作效率低下，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化，出現(xiàn)了“大企業(yè)病”現(xiàn)象。麻省劍橋顧問公司的查皮和漢默，在廣泛調(diào)研的基礎(chǔ)上提出了“企業(yè)再造”理論。他們認(rèn)為，要徹底拋棄勞動分工理論，通過合并工作、簡化流程、組織扁平化等建立起靈敏迅速的信息傳遞機(jī)制，以滿足顧客需求為中心，不斷提高丁作效率，增強(qiáng)企業(yè)的競爭能力。

三、扁平化已經(jīng)成為大型企業(yè)組織變革的主要手段

20世紀(jì)80年代以來，科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，一個更為激烈的競爭環(huán)境正在形成，不可避免的會對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重大影響。顧客需求導(dǎo)向成為企業(yè)組織變革的源泉；經(jīng)營多樣化促使企業(yè)組織的市場細(xì)分，個性化越來越明顯的市場正在形成；信息化需要一個精簡的、高效的企業(yè)組織迅速的做出決策；計算機(jī)在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理中的廣泛運用，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革；市場競爭的日趨激烈，要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不斷變革，以適應(yīng)競爭的需要。西方許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)開始由傳統(tǒng)的科層制向扁平化發(fā)展。通用公司是改革的先驅(qū)；美國電報電話公司圍繞不同的工序改組了業(yè)務(wù)；IBM在20世紀(jì)90年代初進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，對其組織進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，成立了若干個獨立的大部門，取消了中間機(jī)構(gòu)日本著名的豐田公司，扁平化后由6個管理層次減少到3個層次。

從國內(nèi)企業(yè)看，格蘭仕集團(tuán)高層宣稱全面進(jìn)入扁平化管理時代，集中所有的資源進(jìn)行電器的專業(yè)化制造，最終形成決策、管理、執(zhí)行3層結(jié)構(gòu)，實際把集團(tuán)變成一個大工廠的概念，將企業(yè)彎曲的低效流程拉直，并徹底清除流程中的無效環(huán)節(jié)；海爾集團(tuán)提出的“業(yè)務(wù)流程再造”，把直線職能型的垂直業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)變成水平型的流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)，扁平化與信息化是其新流程的2大特點。扁平化正在成為國內(nèi)外企業(yè)組織變革的主導(dǎo)方式。

四、兩種糧食企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的實踐

（一）油脂公司——集權(quán)基礎(chǔ)上的權(quán)力失控

企業(yè)成立于1950年，是集加工、儲存、運輸、銷售于一體的大二型國有油脂企業(yè)。幾十年來，企業(yè)規(guī)模的日益擴(kuò)大，逐漸形成了典型的科層制組織架構(gòu)。在計劃經(jīng)濟(jì)及改革初期，這種組織形式以其制度健全、分工細(xì)致等特點，為完成國家下達(dá)的任務(wù)，滿足初級市場的需求做出過巨大貢獻(xiàn)。面對市場多元主體競爭、信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸。一是決策遲緩。由于領(lǐng)導(dǎo)者脫離市場與基層，造成決策時猶豫不決，做出的決策往往又脫離實際，導(dǎo)致屢失良機(jī)。二是權(quán)力失控。每個下屬企業(yè)是獨立的法人企業(yè)，為了維護(hù)既得利益，瞞報、虛報、盲目投資，導(dǎo)致虧損嚴(yán)重。三是資源分散，無力搏擊市場。所投資的4個合資企業(yè)，由于不能集中資源，經(jīng)營成本居高不下高，相互爭奪市場，已經(jīng)有3個企業(yè)先后倒閉。四是官僚作風(fēng)盛行。因管理層級較多，各級管理者滿足于各種文件的上報下達(dá)，熱衷于雕文酌句，勾心斗角維護(hù)個人或小圈子的權(quán)力和利益，使上下級、平行部門的摩擦有增無減，嚴(yán)重影響了企業(yè)效率和活力。五是管理費用居高不下。一方面企業(yè)缺少運營資金；另一方面大量稀缺資源用于維持無效的官僚體系。

（二）糧庫——分權(quán)基礎(chǔ)上的權(quán)力集中

糧庫是由4家企業(yè)合并后成立起來的。成立之初，虧損嚴(yán)重、機(jī)構(gòu)臃腫、人員眾多，企業(yè)面臨著生死考驗。在困境中企業(yè)開始了二次創(chuàng)業(yè)，重點放在了組織結(jié)構(gòu)全面扁平化改革上，主要從2方面入手：一是組織結(jié)構(gòu)扁平化。取消了原有3個糧庫的獨立法人資格，人、財、物三權(quán)上移；撤銷分庫的科室編制，直接下設(shè)班組；關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)10多家二級公司和小公司；精簡部室，合并職能，部室由原來的31個調(diào)整為11個。二是業(yè)務(wù)流程扁平化。原業(yè)務(wù)流程是倉儲部下設(shè)儲運科、檢斤科和質(zhì)檢科；業(yè)務(wù)流程再造后，將原倉儲部分解為儲運、檢斤、質(zhì)檢3個并行部門，起到了業(yè)務(wù)流程扁平制衡的作用。

經(jīng)過幾年的改造，扁平化管理的功效凸現(xiàn)出來。信息傳播路徑縮短，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠全面、真實、迅速的得到所需信息，并根據(jù)市場、政策的變化及時做出決策；集中人力、物力、財力投入經(jīng)營，使有限資源能夠充分發(fā)揮作用；節(jié)省了巨額人工、辦公等開支，為企業(yè)走出困境奠定了基礎(chǔ)；有效激發(fā)了廣大員工的責(zé)任感和使命感，自覺將個人利益與企業(yè)利益、局部利益與全局利益有機(jī)結(jié)合起來。企業(yè)擺脫了巨額虧損的困境，成為集團(tuán)盈利大戶。

五、大型糧食企業(yè)的扁平化之路

（一）戰(zhàn)略定位，做強(qiáng)主業(yè)

戰(zhàn)略定位是扁平化改造的前提。從戰(zhàn)略層面上講，扁平化就是企業(yè)選擇與集中的過程。20世紀(jì)中期，糧食企業(yè)紛紛開展多元化經(jīng)營，將業(yè)務(wù)范圍盡力向其他行業(yè)和領(lǐng)域拓展。歷經(jīng)10多年的教訓(xùn)，收縮范圍又成了潮流。目前，國有大型糧食企業(yè)普遍存在資金短缺、資源配置不合理、管理水平低下的致命缺陷，企業(yè)必須要有準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位，將占用資源、貢獻(xiàn)不大、前景不明的副營業(yè)務(wù)剝離、撤并，集中有限的資源投入到糧食主業(yè)當(dāng)中，做強(qiáng)做大，使企業(yè)能夠在糧食市場搏擊中求得生存與發(fā)展。

（二）組織優(yōu)化，提高效率

組織優(yōu)化是扁平化改造的基礎(chǔ)。從組織層面上講，扁平化就是企業(yè)組織變革的過程，要求壓縮管理層級，合并職能，減少中間環(huán)節(jié)。大型糧食企業(yè)的價值鏈?zhǔn)怯扇肆?、物流、資金流共同構(gòu)成的，糧食業(yè)務(wù)較為單一的企業(yè)，應(yīng)由母子公司體制轉(zhuǎn)變?yōu)榭偡止倔w制，將人、財、物三權(quán)集中，便于企業(yè)統(tǒng)一調(diào)控使用，由市場來引導(dǎo)有限的資源在企業(yè)內(nèi)部高效流動和合理配置。同時，結(jié)合糧食業(yè)務(wù)流程再造，改革現(xiàn)有的職務(wù)結(jié)構(gòu)，去掉多余環(huán)節(jié)，裁掉多余人員，從而達(dá)到簡化組織結(jié)構(gòu)，提高辦事效率和反應(yīng)能力的目的。

（三）適度放權(quán)，執(zhí)掌全局

適度放權(quán)是扁平化改造的保證。從權(quán)力分配角度看，扁平化就是企業(yè)內(nèi)部權(quán)限的配置過程。扁平化管理的最大弊病是管理幅度的加大，造成領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)同比例加重，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是關(guān)鍵。競爭意識薄弱、領(lǐng)導(dǎo)任期制的實行等方面的因素，使糧食企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通常更關(guān)心企業(yè)的短期行為，對企業(yè)未來的發(fā)展極為不利，企業(yè)應(yīng)該更多地著眼于中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須站在全局性、戰(zhàn)略性的高度把握糧食企業(yè)發(fā)展方向，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者適度放權(quán)，將無關(guān)大局的事物性工作的決策權(quán)下放，使下一級管理者能夠責(zé)、權(quán)、利對等，調(diào)動他們的積極性。

（四）內(nèi)部管控，防范風(fēng)險

內(nèi)部管控是扁平化改造的關(guān)鍵。從內(nèi)部管控方面講，扁平化就是管理控制模式的選擇和主要業(yè)務(wù)流程構(gòu)建的過程。扁平型組織的領(lǐng)導(dǎo)擁有更大的權(quán)力，決策質(zhì)量的高低關(guān)系到企業(yè)的根本。如果缺乏駕馭大規(guī)模資產(chǎn)的能力，管控手段較為單一，自然也就無從談起系統(tǒng)的控制。糧食企業(yè)往往缺乏有效的內(nèi)部控制，尤其是事前控制。因此，伴隨著企業(yè)管理層次的扁平化，亟須建立起一套內(nèi)部管控制度，使扁平化管理有章可循，避免“事后諸葛亮”現(xiàn)象。

（五）信息管理，暢通渠道

信息管理是扁平化改造的必要手

段。從信息管理方面講，扁平化就是大量真實有效的信息進(jìn)行收集、篩選、傳遞、共享、轉(zhuǎn)化的過程。傳統(tǒng)的糧食企業(yè)組織結(jié)構(gòu)更多的強(qiáng)調(diào)縱向指揮和服從，扁平化管理對橫向協(xié)調(diào)的要求較高。由于組織結(jié)構(gòu)扁平化致使管理層級減少，業(yè)務(wù)范圍和職能權(quán)限擴(kuò)大，管理復(fù)雜程度提高，橫向協(xié)作增多，這就迫切需要建立起信息管理平臺，以加強(qiáng)企業(yè)各部門之間的協(xié)作意識和服務(wù)意識，構(gòu)建一個“開放的、運轉(zhuǎn)靈活、反應(yīng)迅速”的責(zé)任和利益共同體。隨著信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的日臻完善，企業(yè)內(nèi)部建立局域網(wǎng)不僅成本低廉，而且為企業(yè)壓縮層級、減少管理成本提供了機(jī)會；同時使信息在企業(yè)內(nèi)部迅速地流動，確保信息的真實性。