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        基于風險管理的人民銀行中心支行內(nèi)控模式研究

        2009-03-27 08:17:42
        審計與理財 2009年3期
        關(guān)鍵詞:職能部門目標管理

        魏 茹

        厘清職責與目標是模式構(gòu)筑的前提

        人民銀行中心支行作為人民銀行總行派出機構(gòu),根據(jù)授權(quán)維護本轄區(qū)的金融穩(wěn)定,承辦貫徹執(zhí)行貨幣政策;管理人民幣流通;實施外匯管理,監(jiān)督管理銀行間外匯市場;經(jīng)理國庫;維護支付、清算系統(tǒng)正常運行;指導(dǎo)、部署金融業(yè)反洗錢工作,負責反洗錢的資金監(jiān)測;負責金融統(tǒng)計、調(diào)查、分析和預(yù)測等業(yè)務(wù),并相應(yīng)對所轄金融機構(gòu)開展業(yè)務(wù)檢查,一切檢查活動的開展均要圍繞維護金融穩(wěn)定展開。

        人民銀行中心支行處于上傳下達的中介環(huán)節(jié),要貫徹執(zhí)行省會中心支行和分行精神并及時反饋信息,還要對所轄下級機構(gòu)進行指導(dǎo),肩負著所轄區(qū)域內(nèi)的金融穩(wěn)定重任,量化后的總體職責給中心支行提出了新的要求,不僅要在清算服務(wù)質(zhì)量上下功夫,還要在信息采集、分析與監(jiān)測,發(fā)揮政策窗口的指導(dǎo)與傳導(dǎo)功能,引導(dǎo)金融機構(gòu)信貸投向,疏導(dǎo)貨幣渠道,體現(xiàn)貨幣政策的原則性與靈活性上下功夫。這個要求必須落實到人民銀行中心支行內(nèi)設(shè)職能部門的具體職責上,承擔對外服務(wù)與管理職責的營業(yè)室、國庫、發(fā)行、貨幣信貸、調(diào)查統(tǒng)計部門和外匯管理部門必須充分利用大額支付系統(tǒng),同城票據(jù)交換系統(tǒng)、貨金系統(tǒng)、信貸咨詢和外匯收支監(jiān)測等系統(tǒng),打造一個良性互動的信用環(huán)境,促進貨幣政策執(zhí)行,提高系統(tǒng)性金融風險監(jiān)測水平和外匯管理工作質(zhì)量;承擔對服務(wù)、管理和監(jiān)督過程所發(fā)生的人、財、物耗費進行核算與管理的后勤服務(wù)中心和會計部門必須提供真實、準確的成本核算資料,為內(nèi)部管理及外部信息披露提供保障;承擔對服務(wù)、管理過程進行監(jiān)督檢查的內(nèi)部審計、事后監(jiān)督中心和紀檢監(jiān)察部門必須謹慎、誠信、客觀地為決策層和管理層提供建設(shè)性建議;承擔激發(fā)創(chuàng)新思維,提高服務(wù)、監(jiān)督和管理水平的人事與宣傳部門必須健全與完善激勵約束制度;承擔信息技術(shù)、資金、財產(chǎn)安全的科技和保衛(wèi)部門必須運用好現(xiàn)有的技術(shù)裝備,履行應(yīng)盡的職責;承擔辦公文書傳輸?shù)穆毮懿块T必須規(guī)范文書傳輸程序,履行好保密職責。內(nèi)設(shè)職能部門及其職責與目標已為內(nèi)控模式的構(gòu)筑提供了骨架,理清了職責與目標,也就理清了內(nèi)部控制總體思路。內(nèi)控目標始終與管理目標保持一致,控制重點首先定位于對外服務(wù)與管理部門;其次是對內(nèi)服務(wù)部門;再次是內(nèi)部管理部門;最后是監(jiān)督部門??刂瞥绦蛞勒章毮懿块T內(nèi)在業(yè)務(wù)牽制關(guān)系,依托會計控制的日常管理,形成職能部門自控、會計控制與過程再控制的內(nèi)部控制總體格局。

        理想內(nèi)控模式的幾個假設(shè)

        遵循人民銀行中心支行現(xiàn)有內(nèi)設(shè)組織結(jié)構(gòu)及管轄權(quán)限,打造一個有血有肉的理想內(nèi)控模式,應(yīng)基于如下幾個假設(shè):

        1.和諧環(huán)境假設(shè)。各項內(nèi)部管理都能本著有利于選拔人、使用人、培養(yǎng)人和激勵人展開,有讓員工感受來自組織內(nèi)部公平競爭的壓力和調(diào)動員工工作積極性,發(fā)揮向心力與凝聚力的激勵約束機制,有濃郁的學(xué)習氛圍,有強烈的創(chuàng)新意識。能營造人人講貢獻、人人講團結(jié)、人人爭做主人的團隊;能從根本上解決人的思想問題,能使每位成員的世界觀都統(tǒng)一到忠于職守、誠信服務(wù)與管理的職業(yè)道德規(guī)范上;能在最短的時間內(nèi)化解矛盾、解決矛盾,將矛盾消滅在萌芽狀態(tài)。人人識大局、顧大體,一切活動均能做到“有規(guī)可依、有規(guī)必依、執(zhí)規(guī)必嚴和違規(guī)必究”,優(yōu)質(zhì)服務(wù)觀念和目標管理理念均能轉(zhuǎn)化為員工自覺遵循的行為,在激勵與約束機制下,形成一個“協(xié)調(diào)、互助、互敬、互學(xué)、友愛、誠信、奮進”的大家園。

        2.人人管理假設(shè)。因事設(shè)崗,因崗定人,業(yè)務(wù)量與人力資源匹配得當,知識結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)能力符合職能部門業(yè)務(wù)發(fā)展需要,沒有富余人員,不存在浪費和閑置人員的現(xiàn)象,人人有事干,人人能干事,管理理念與管理目標能轉(zhuǎn)化為量化管理指標,能將管理目標分解落實到各職能部門、每個崗位、每位員工形成一個層次分明,內(nèi)容完整,責任明晰的目標管理體系。對總目標與業(yè)務(wù)活動子目標間的內(nèi)在邏輯性,員工創(chuàng)新思維能力和行為規(guī)范性,目標實現(xiàn)的偏離度及目標增值性有一個完善的業(yè)績評價系統(tǒng)予以衡量,目標的總方向及實現(xiàn)目標的計劃和途徑應(yīng)進行描述,讓每位員工知道自己該如何朝什么方向努力。

        3.血液循環(huán)假設(shè)。有一個自上而下,自下而上的信息傳遞與反饋的自主循環(huán)體,沒有梗阻,沒有節(jié)點。決策層發(fā)出的指令,能連續(xù)不斷、循回反復(fù)地通過業(yè)務(wù)流程循環(huán)體,辦公文書內(nèi)外傳輸體和內(nèi)部監(jiān)督傳輸體進行協(xié)調(diào)運作,業(yè)務(wù)管理操作系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)和審計監(jiān)督管理信息系統(tǒng)形成橫向和縱向內(nèi)環(huán)體,決策層能及時收到各循環(huán)體反饋的信號,并作出正確的決策。所有循環(huán)體均建立在信息化平臺上,所有循環(huán)體均有制度與流程予以制約。

        4.動態(tài)監(jiān)控假設(shè)。對內(nèi)設(shè)職能部門制度、崗位、職責有界定、有描述,使每位成員知道自己在業(yè)務(wù)流程的權(quán)限與職責,并對本職能部門業(yè)務(wù)整體流程有一個總括的了解。職能部門內(nèi)部不相融的崗位能做到相分離,業(yè)務(wù)存有勾稽的能做到相互牽制。會計部門能對國庫、支付清算、發(fā)行、后勤服務(wù)中心財務(wù)核算及業(yè)務(wù)牽制制度執(zhí)行情況進行日常性和定期與不定期的檢查;事后監(jiān)督中心依據(jù)權(quán)限對業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)活動進行日終審核;人事部門能適時對人力資源現(xiàn)狀進行分析與預(yù)測;內(nèi)審部門能做好內(nèi)控分析與調(diào)查工作,審計端口能面向業(yè)務(wù)活動全過程,審計目標能有的放矢;紀檢監(jiān)察能及時察覺帶有苗頭性、傾向性和隱患性的問題,能迅速處理內(nèi)審遞交的情況,能及時向地方司法部門移交案件。內(nèi)設(shè)職能部門監(jiān)督與管理方式形成制度,監(jiān)督制度能得到正確執(zhí)行,一個信息共享、全員參與的動態(tài)監(jiān)督管理鏈遍及各個職能部門、各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。

        理想模式應(yīng)遵循的幾個步驟

        有效的、理想的內(nèi)控模式必須考慮內(nèi)外環(huán)境,熟悉與了解組織內(nèi)部可能存在的各類風險類型,有一個專門的風險評估部門,能嫻熟地掌握風險定性與定量分析方法,風險管理人員分布在內(nèi)設(shè)各職能部門,能適時對制度規(guī)程、崗位設(shè)置、權(quán)限管理、計劃管理和督辦、會計控制、財務(wù)和基建控制、實物資產(chǎn)管理、計算機信息系統(tǒng)控制、法律事務(wù)管理和應(yīng)急預(yù)警機制方面進行監(jiān)控,理想內(nèi)控模式的構(gòu)筑應(yīng)遵循如下幾個步驟:

        第一,必須進行環(huán)境細分。管理理念與價值觀所營造的氛圍影響著組織內(nèi)部每位成員的行為及組織目標實現(xiàn)的效益性,而人的行為會給組織目標實現(xiàn)帶來一定的風險,環(huán)境作為內(nèi)部控制能否有效實施的前提條件,其優(yōu)劣度決定了組織內(nèi)部各項內(nèi)控制度的健全性、可行性和效果性。由道德風尚、行為規(guī)范、激勵機制、紀律約束等內(nèi)容組成的環(huán)境是《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》規(guī)定的,環(huán)境粗線條地劃分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境,依據(jù)人民銀行中心支行組織結(jié)構(gòu)可將環(huán)境細分為決策層環(huán)境、管理層環(huán)境、作業(yè)層環(huán)境、支行環(huán)境和附屬部門管理環(huán)境五個層次,環(huán)境細分落腳在圍繞管理目標實現(xiàn)的法規(guī)遵循、內(nèi)部管理制度和內(nèi)部會計控制上,環(huán)境細分的目的在于界定責任、查找窗口風險點。

        第二,必須進行風險量化。由法律風險、聲譽風險、資產(chǎn)風險、信息技術(shù)風險、效率風險和操作風險組成的風險類別是《中國人民銀行分支機構(gòu)內(nèi)部控制指引》界定的一級風險,一級風險間相互融合與相互交織,要正確歸屬、正確評價風險,必須進行風險量化,如:法律風險可進一步量化為遵循風險和制度風險;操作風險可進一步量化為授權(quán)風險、舞弊風險、牽制風險、交接風險和其他風險;信息技術(shù)風險可進一步量化為數(shù)據(jù)管理風險和操作風險;資產(chǎn)風險可進一步量化為資金預(yù)算風險、資產(chǎn)核算風險和信貸風險;效率風險可進一步量化為支付風險、采購風險、結(jié)算風險、決策風險;影響人民銀行“窗口”指導(dǎo)效應(yīng)和形象的聲譽風險可量化為承諾風險和信息不對稱風險,之外,操作風險、效率風險和法律風險也可引發(fā)聲譽風險,各類風險如何再作進一步細分,還有待于內(nèi)審人員從實踐中尋找答案。只有做好了風險量化分析工作,才能為下一步風險評估和責任迫究奠定基礎(chǔ)。

        第三,必須進行風險評估。建立在職能部門風險自評與內(nèi)審風險評價基礎(chǔ)上的風險評估領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)必須予以明確。風險評估應(yīng)圍繞行為產(chǎn)生的可能性是否有規(guī)范與之對應(yīng),分析規(guī)章制度健全性和自覺遵循性;圍繞業(yè)務(wù)流程、崗位、人員和設(shè)配等方面,分析各類風險存在的可能性;圍繞管轄區(qū)域內(nèi)金融穩(wěn)定性所涉及的各類指標,分析系統(tǒng)性金融風險隱患。運用定性和定量分析法,準確理清職能部門崗位、職責、流程與制度間的內(nèi)在關(guān)系,確定風險控制點,開展內(nèi)控測試,尋求風險應(yīng)對舉措。當前,金融機構(gòu)內(nèi)控主要采用以風險為基礎(chǔ)的盈利考核指標{RAROC=(凈收益-預(yù)期損失)/未預(yù)期損失},人民銀行中心支行應(yīng)立足于系統(tǒng)風險,從新《巴塞爾協(xié)議》對銀行業(yè)作出的風險控制指標中挖掘,選擇恰當?shù)挠嬃磕P瓦M行預(yù)測分析,更多地依賴于部門風險管理人員和內(nèi)部審計人員的判斷,通過小組分析法和專家分析法予以修正。

        第四,必須采取風險應(yīng)對。降低、減少、轉(zhuǎn)移、回避、分享、接受是風險管理對風險作出的反應(yīng),經(jīng)過了風險測試、評估、確認和預(yù)測環(huán)節(jié),對現(xiàn)有風險和潛在風險制定風險應(yīng)對方案,除了建立IT風險預(yù)警機制,風險數(shù)據(jù)管理庫,實施政府采購,編制預(yù)算計劃,圍繞管理目標與工作任務(wù),決策層與管理層和下級機構(gòu)、管理層與業(yè)務(wù)人員締結(jié)安全工作目標責任制,實行“層級落實,逐級負責”的內(nèi)部風險分享管理機制,建立與銀監(jiān)機構(gòu)、金融機構(gòu)、非銀行金融機構(gòu)、地方政府和企業(yè)間外部風險分享協(xié)調(diào)管理機制等方式外,還要考慮影響風險管理的金融、法律、技術(shù)變革,組織內(nèi)部人員素質(zhì)、風險控制報告質(zhì)量及風險管理與內(nèi)部審計契合點。允許一個易發(fā)現(xiàn)、易糾正的業(yè)務(wù)差錯的存在,建立業(yè)務(wù)差錯登記簿;防范風險蔓延,建立重大風險報備制度;杜絕屢查屢犯,建立業(yè)務(wù)差錯問責制;規(guī)避內(nèi)審風險,建立內(nèi)審問責制。

        (作者單位:中國人民銀行上饒市中心支行)

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