樊　力

上榜理由：從三國鼎立，到“美蘇爭霸”，他用內(nèi)涵式增長迎接挑戰(zhàn)。2006年，榮登滬深股市個人財富冠軍，2009年揮師香港開設(shè)門店。面對全球金融危機，張近東說，蘇寧2010年進入世界500強的目標(biāo)沒有改變！

十九年前，他是南京城里默默無聞的普通少年；十九年后他是家電業(yè)界當(dāng)之無愧的渠道之王。

從南京寧海路那家普通的空調(diào)門店，到旗下812家家電賣場遍布全國；從家電連鎖業(yè)內(nèi)的群雄廝殺，到國美蘇寧間劍拔弩張的“美蘇爭霸”；從家電廠商眼中的小小代理商，到攜渠道以令諸侯。十九年來，張近東帶領(lǐng)他的蘇寧軍團上演了一個又一個的成長神話。

2008年3月，奧運前的北京正值早春，紅墻黛瓦千年厚重，徐徐而來的奧運之風(fēng)彌散在城市的每一處毛孔。在清華大學(xué)校內(nèi)的一間會議室，面對記者的張近東顯得從容不迫。

這次采訪的背景是：繼永樂、三聯(lián)之后，大中電器再度被國美收編，自此黃光裕的鐵騎踏遍大江南北，戰(zhàn)場上唯一能與之抗衡的只余蘇寧一家?！盎鞈?zhàn)”變成“單挑”，中國家電渠道史由此進入了偉大而奇妙的歷史一刻，20年的風(fēng)云整合，此刻儼然已成了“張黃”兩個人的江湖。

此刻，攜并購余威而來的國美門店已達1100家，相比蘇寧的620家，“美蘇”之間的征戰(zhàn)思路悄然分野：一個通過狠辣的資本運作拼命于外延式擴張，一個則通過“深挖洞廣積糧”的內(nèi)功修煉期待實現(xiàn)“1+1大于2”的內(nèi)涵式增長。

那么，誰能笑到最后？在當(dāng)時的采訪中，這個縝密而剛強的南京人說了一句讓記者印象深刻的話：“放棄大中的對錯，一年見分曉；蘇寧不張揚，但并不懦弱！”而另一條著名的段子同樣在業(yè)界流傳：據(jù)說國美曾向蘇寧伸出并購的“橄欖枝”，但被張近東一句“蘇寧要做不過你，我就送給你”擋了回去。

可誰都沒有想到，“美蘇”之間看似漫長的賽道，竟在2008年11月出現(xiàn)戲劇性的轉(zhuǎn)折：時任國美董事局主席的黃光裕因“涉嫌操縱市場”被公安機關(guān)批捕，國美在一片喧囂中步入了艱難的調(diào)整期。業(yè)界普遍的觀點是：“美蘇”間涇渭分明的發(fā)展模式，有望提前在2009年一決高下。

國美的跌落被視作了蘇寧的超越良機，但張近東卻不以為然：“蘇寧的超越是建立在自身的內(nèi)功修煉上的，我們不會也不可能依靠別人犯錯誤。”事實上，相比不斷揮舞資本屠刀致力于外延式擴張的國美，蘇寧的確是個骨子里寫著親力親為的企業(yè)：凡是能做的事情都自己做，比如自己建設(shè)物流基地管理物流系統(tǒng)，自己培養(yǎng)員工，甚至連門店都選擇自己開，多年來鮮有購并之舉。

在張近東看來，家電賣場的營業(yè)外收益與銷售規(guī)模并不呈正比，對毛利、凈利、營業(yè)外收益、費用控制等關(guān)鍵指標(biāo)的掌控能力，才是決定競爭成敗的關(guān)鍵。如何避免規(guī)模不經(jīng)濟？蘇寧幾年來正在做的后臺建設(shè)和物流革命，便著意于此。僅以信息化系統(tǒng)為例：1996年，其建立客戶信息數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)；1998年，利用銷售業(yè)務(wù)與財務(wù)的聯(lián)網(wǎng)開票系統(tǒng)，成為國內(nèi)零售業(yè)第一家可以開具電腦增值稅票的企業(yè)；1999年，花巨資實施ERP系統(tǒng)；2000年，在國內(nèi)率先組建集中式計算機管理網(wǎng)絡(luò)……

正是因為對企業(yè)內(nèi)功的深度修煉，蘇寧的單店盈利能力優(yōu)勢明顯。

時至2009年，在蘇寧的新春聯(lián)誼會上張近東表示：全球金融危機給蘇寧帶來的機遇大于挑戰(zhàn)，蘇寧涉足海外市場的進程將比原計劃提前一年，2009年蘇寧將揮師香港。2010年進入世界500強目標(biāo)沒有改變。

這個在家電領(lǐng)域奮戰(zhàn)近二十年的南京人，正用他的實際行動，向我們清晰展現(xiàn)一個渠道帝國的征戰(zhàn)視野。

編 輯 黎 木

E-mail：fl@caistv.com