任　杰

摘要:商業(yè)銀行國際化經營是當今世界銀行業(yè)改革和發(fā)展的一個必然趨勢。隨著近幾年來中國逐步解除金融政策壁壘,與國際資本市場接軌。在各家外資銀行不斷進入國內市場開展業(yè)務的同時,也激發(fā)了國內銀行進軍海外探索國際化經營戰(zhàn)略之路。以建設銀行為研究對象,對其國際化戰(zhàn)略進行了簡單的研究、分析。

關鍵詞:建設銀行;國際化戰(zhàn)略

中圖分類號:F83文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)19006402

1建設銀行國際化經營發(fā)展現(xiàn)狀

中國建設銀行是植根于中國的一家大型商業(yè)銀行,市值與盈利水平均居全球上市銀行第二位,ROA、ROE全球領先;ATM擁有量位居同業(yè)首位,中長期基建貸款、個人住房按揭貸款國內同業(yè)第一,風險管理能力、綜合服務能力和盈利能力均在國內名列前茅。截至2009年一季度末,建設銀行資產總額達12,689.82億美元(人民幣86,746.33億元),不良貸款率為1.9%,撥備覆蓋率達到141.8%,今年一季度凈利潤為38.44億美元(人民幣262.76億元)。

隨著國際金融資本市場和國際貿易的逐年發(fā)展,國內商業(yè)銀行在國際化經營上已經形成了一定的規(guī)模。其實現(xiàn)形式主要有兩種方式,一是通過資本市場控股海外當地的一些金融企業(yè),直接進入當地市場。這樣既可以借助該收購金融企業(yè)在當地的機構網絡和已有人力資源迅速的開展業(yè)務,同時也避免了在海外創(chuàng)辦企業(yè)在企業(yè)文化和市場開拓上的難題。另一種方式是通過在海外設立分支機構,直接納入總行的分行管理系統(tǒng)管理,便于與國內分行進行業(yè)務的直接連通。這部分分支機構主營業(yè)務多在國際結算、外匯清算等境內業(yè)務的延伸范圍內。

1.1建設銀行的主要境外附屬公司

(1)建行亞洲。

建行亞洲是香港注冊的持牌銀行,主要為客戶提供多元化的個人及商業(yè)銀行服務。2008年,建行亞洲加強網點擴充及各種電子渠道建設的步伐,在港澳地區(qū)零售網點數量已增加到36 間,并開發(fā)14 項新的電子渠道服務以及“樂年理財”、“黃金買賣”、“人民幣支票戶口”等18 項新產品。

(2)建銀國際。

作為建設銀行設立于香港并面向全球開展投資銀行業(yè)務的全資子公司,建銀國際通過與建設銀行總部及境內機構聯(lián)動,主營業(yè)務覆蓋IPO、上市公司回購與增持、買殼上市、兼并收購、資產管理、產業(yè)基金等,取得成立以來的較好業(yè)績。

(3)中德住房儲蓄銀行。

中德住房儲蓄銀行成立于2004 年2 月,由建設銀行和德國施威比豪爾住房儲蓄銀行股份公司共同出資設立,建設銀行出資比例為75.1%。2008 年中德住房儲蓄銀行的業(yè)務范圍,在原有住房儲蓄業(yè)務的基礎上增加開辦吸收公眾存款,發(fā)放個人住房貸款,發(fā)放以支持經濟適用房、廉租房、經濟租賃房和限價房開發(fā)建設為主的開發(fā)類貸款,發(fā)行金融債券,代理發(fā)行、兌付和承銷政府債券,代理收付款項,代理銷售基金,代理保險業(yè)務,由單一從事住房儲蓄業(yè)務的儲蓄銀行轉型為專業(yè)經營住房信貸業(yè)務的商業(yè)銀行。

1.2建設銀行境外分支機構

建設銀行在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾設有分行,在倫敦、紐約和悉尼設有代表處。2008 年末,海外經營性機構資產總額為1,215.93 億元,實現(xiàn)利潤總額23.33 億元,其中海外分行實現(xiàn)利潤總額1.67 億元。受國際金融市場動蕩影響,不良貸款率較上年上升0.14 個百分點,但仍保持在較低的0.51%。

2009年6月5日,中國建設銀行紐約分行在美國紐約隆重開業(yè)。紐約分行是建設銀行在美洲設立的第一家分行,它的成功開業(yè)不僅進一步完善了建設銀行的全球金融服務網絡,也標志著建設銀行的國際化經營戰(zhàn)略取得了重大突破。主要從事接受大額存款、貸款、貿易融資、美元清算、資金交易等商業(yè)銀行業(yè)務。

2國有商業(yè)銀行國際化進程中存在的問題

2.1境外分支機構覆蓋力度尚待加強,業(yè)務結構單一

作為集團國際化經營硬件基礎設施的建設銀行海外網點多在香港、新加坡、法蘭克福、約翰內斯堡、東京、首爾等地,2009年在紐約設立分行,是建設銀行建立全球金融服務網絡的重要一步。但同時,可以看到倫敦和悉尼只設立了代表處,對業(yè)務的開展造成了一定的局限性。

分支機構主要依靠于自身網點機構循序漸進式的發(fā)展,成果與收益較慢,不利用迅速提升國際知名度,在國際資本市場中易處于劣勢。業(yè)務的開展過于依賴傳統(tǒng)存貸款業(yè)務和利差收入,非傳統(tǒng)業(yè)務收入比不到20%,對中間業(yè)務的發(fā)展程度不夠。因此,缺乏抵抗東道國金融政策風險的能力。

2.2海外并購合作經營經驗尚顯不足

建設銀行目前除有兼并香港同澳門金融機構的經驗外,并無實質的境外合作(如銀團貸款)和并購實踐。在眾多的海外并購案例中,我們不難發(fā)現(xiàn)并購完成后的企業(yè)文化整合、人力資源的合理利用是海外并購案的難題之一。目前,我國幾家國有商業(yè)銀行雖都不同程度的通過海外并購控制海外金融機構,但并購后的企業(yè)文化差異和業(yè)務開展的慣性作用,使得這些海外并購多停留在資本結構控制的層面,在企業(yè)文化整合,業(yè)務融合等方面尚待深入的研究。

2.3境外分支機構金融產品研究創(chuàng)新能力較低

由于境外分支機構大部分的收益均來源于傳統(tǒng)的存貸利差,造成銀行內部產品陳舊,變通極少。而對分支機構績效考核的實質性缺位導致其在新興的個人信用卡市場和投資銀行業(yè)務上較其他跨國銀行起步晚,發(fā)展慢,難以擁有持久的核心競爭力。 同時,境外分支機構承擔了一大部分境內機構的接待培訓任務,很多時候都把自己的位置放在了配合境內銀行開展業(yè)務上,造成了金融產品開發(fā)的主動性下降。

2.4海外機構績效考核方式不到位,跨國經營管理人才匱乏

對于海外機構的管理人員多采用總行選派的制度, 其績效考核方在總行相應的職務序列中,并沒有與其管理的海外機構績效高度掛鉤,同時,三年一換,外派人員剛熟悉業(yè)務就被調走,又換新人,造成了管理層不熟悉海外業(yè)務,不能較好的指導境外機構和附屬公司的業(yè)務,只能依賴于當地核心員工的業(yè)務能力和境內機構的業(yè)務支持。

3建設銀行國際化經營戰(zhàn)略的建議

3.1加強與戰(zhàn)略投資者在國際金融服務領域的交流和合作

從建設銀行2004年股改上市引進美國銀行為其戰(zhàn)略投資者以來,建設銀行與美國銀行開展了深度的金融領域的交流與合作。建設銀行始終堅持積極穩(wěn)妥的海外發(fā)展戰(zhàn)略,逐步擴大海外機構和設施,拓寬服務渠道,豐富金融產品,全面提升為客戶提供國際化全面金融服務的能力。戰(zhàn)略投資者為建設銀行的國際化經營提供了有力支持,如何利用好戰(zhàn)略投資者這個海外資源是國際化經營戰(zhàn)略的重要內容。

建設銀行與戰(zhàn)略投資者合作三年多來,取得一系列實質性成果。與美國銀行在零售與公司銀行業(yè)務、電子銀行、信息技術、風險管理等領域實施戰(zhàn)略協(xié)助項目16 個,設立經驗分享和培訓項目42 個。其中,在成功推廣零售網點轉型的基礎上,理財中心、財富管理中心改進試點獲得成功并開始推廣,個人業(yè)務網點服務與銷售流程全面優(yōu)化,專業(yè)化、差別化服務水平明顯提高;網上銀行客戶體驗改進項目以代理保險業(yè)務為試點,在國內銀行業(yè)中率先實施產品和服務發(fā)布前的客戶可用性測試,提高了客戶使用的有效性、效率與滿意度;小額無抵押循環(huán)信用額度貸款產品研發(fā)項目的實施,加快了中小企業(yè)產品和服務創(chuàng)新;數據管控、信息技術戰(zhàn)略規(guī)劃、網絡轉型、災備建設等方面開展的合作項目,促進了本行基礎管理水平的提高。因此,建議銀行在借鑒和引進先進的技術、方法、流程和產品的同時,積極促進試點推廣、經驗轉化和人才培養(yǎng)。

3.2明確國際化戰(zhàn)略的市場定位

跨國銀行是以國際業(yè)務為主并采取跨國經營方式的銀行。 建設銀行資本雄厚,現(xiàn)已經具備了國際性銀行發(fā)展?jié)摿捅匾獥l件,可定位于海外的多元化市場。集團經營重心逐漸向海外轉移,先按照規(guī)范化和標準化的原則,在國際金融市場上形成具有相對競爭優(yōu)勢的基礎類產品和服務,初步創(chuàng)建建設銀行的優(yōu)勢品牌,爭取在5年的范圍內達到境外業(yè)務收入占到集團總收入的四分之一左右這一目標。根據建設銀行全行海外發(fā)展戰(zhàn)略要求,各海外機構努力優(yōu)化資產及收入結構,積極推進業(yè)務轉型,大力拓展國際結算、外匯清算、投資銀行等中間業(yè)務,深化境內外業(yè)務聯(lián)動,實現(xiàn)了境內外業(yè)務發(fā)展的雙贏。

3.3加強國際化經營管理人才建設

為解決國際化經營人才短缺現(xiàn)象,建設銀行一方面可以以優(yōu)厚待遇從外資銀行或海外高等學府引進專業(yè)人員,同時也可以依托在香港、新加坡等地的子公司,建立起金融專業(yè)培訓中心。憑借兩地的國際區(qū)域金融中心地位、完善的金融基礎設施和交易清算系統(tǒng),以及語言文化上的中西合璧,既能有效縮短進修培訓人員的適宜環(huán)境過程,又能很好地接觸國際金融市場和業(yè)務,提高學習的效率和深度。

3.4增進海外并購企業(yè)文化和業(yè)務整合能力

世界經濟一體化使得國際金融競爭更加激烈。為了與跨國金融機構相抗衡,建設銀行采取并購的方式是最快最有效的選擇。這是因為海外并購相對投入較少,但見效快,投資回收期短,還可以繼續(xù)利用被收購銀行原有的健全的組織結構、專業(yè)技術人才、關系網絡和業(yè)務渠道等資源,利于避開東道國有關政策限制,迅速進入新市場開展工作。在現(xiàn)有的海外并購的經驗基礎上,應著力并購以后企業(yè)文化整合和與境內機構及其他境外分支機構的業(yè)務整合,并利用并購的金融機構進行集團內部的人員培訓,提高海外并購的價值。

4結語

建設銀行作為我國金融行業(yè)內國際化經營的先進力量,在面對國際金融行業(yè)日益激烈的競爭壓力和嚴峻挑戰(zhàn)下,不僅要充分利用和強化現(xiàn)有的國際化經營業(yè)務水平和硬件設施,更應該通過內部自上而下的革新使自身的企業(yè)體制、運行機制、產品和服務人員在盡可能短的時間內迅速向國外銀行的先進水平靠攏。

通過現(xiàn)階段實施立足集團現(xiàn)實、充分利用已有資源的國際化經營戰(zhàn)略,既能有效提升建設銀行的核心競爭力和收益能力,更能進一步滿足我國外向型經濟發(fā)展服務的現(xiàn)實需求,完成提升我國國有商業(yè)銀行的綜合競爭能力,維護本國金融經濟安全的戰(zhàn)略目標。

參考文獻

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