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曾經(jīng)在波音公司力挽狂瀾的“刀斧手”穆拉利，在拯救福特的計(jì)劃“小荷才露尖尖角”之際即遭遇全球金融危機(jī)，他以及福特這家百年老店能否挺過(guò)去？

我們正努力表明我們與國(guó)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同，我們已經(jīng)做出了一些改變，新的改變也正在發(fā)生，當(dāng)然我們也取得了實(shí)實(shí)在在的進(jìn)步。現(xiàn)在是一段痛苦而難熬的時(shí)期，我們一直都在尋找過(guò)橋貸款來(lái)使我們能夠安穩(wěn)‘過(guò)冬，因?yàn)槲覀円岱啦粩鄲夯慕?jīng)濟(jì)形勢(shì)給我們帶來(lái)的巨大影響。同時(shí)，我們要意識(shí)到：一旦我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手破產(chǎn)，帶給我們的危險(xiǎn)也是不容忽視的?！?/p>

這是福特公司總裁兼CEO艾倫?穆拉利（Alan Mulally）在2008年12月2日給福特員工的一封信的部分內(nèi)容。從這部分內(nèi)容來(lái)看，曾經(jīng)挽救過(guò)波音，有著光輝過(guò)去的穆拉利在美國(guó)汽車(chē)業(yè)因金融危機(jī)的沖擊而嚴(yán)重受挫的時(shí)候，將要面臨可能是他人生中最大、最艱難的一次挑戰(zhàn)。

穆拉利1945年8月4日出生于加利福尼亞州奧克蘭市。他的經(jīng)歷可以說(shuō)是一個(gè)典型的美國(guó)式故事：有關(guān)他童年生活的資料并不是很多，但可以肯定的是這段生活可以用艱苦兩個(gè)字來(lái)形容。經(jīng)過(guò)一番努力之后，他被堪薩斯大學(xué)錄取，在那里，穆拉利的時(shí)尚眼鏡和在拼字游戲中展現(xiàn)出來(lái)的超強(qiáng)能力使得他頗受女生歡迎，當(dāng)然，也遭到不少男生的嫉妒。在大學(xué)時(shí)，穆拉利曾參加過(guò)美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）的宇航員選拔，不過(guò)因?yàn)楸徊槌龌加休p度色盲而未能入選。1969年，穆拉利從堪薩斯大學(xué)畢業(yè)，獲得了航空航天工程學(xué)士和碩士學(xué)位。1982年，他獲得了麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院管理學(xué)碩士學(xué)位。1970年6月，穆拉利結(jié)婚，育有3個(gè)兒子和2個(gè)女兒。

力挽狂瀾，拯救波音

1969年，大學(xué)畢業(yè)的穆拉利被美國(guó)飛機(jī)制造商波音公司錄用，成了一名工程師，在波音公司，他參與設(shè)計(jì)了波音727、737、747、757、767等型號(hào)飛機(jī)的設(shè)計(jì)，并且以工程總監(jiān)的身份參與設(shè)計(jì)了波音777飛機(jī)。1992年，穆拉利成為波音公司副總裁兼總經(jīng)理，并在這個(gè)位置上一呆就是5年。1997年，他開(kāi)始擔(dān)任波音公司信息、空間和國(guó)防系統(tǒng)部門(mén)總裁。一年以后，又被調(diào)任至民用飛機(jī)部門(mén)擔(dān)任總裁。

盡管穆拉利在飛機(jī)工程設(shè)計(jì)方面有著出色的表現(xiàn)，但波音在整個(gè)20世紀(jì)90年代的經(jīng)營(yíng)狀況并不好。

2001年，穆拉利開(kāi)始行使CEO的權(quán)利（盡管并沒(méi)有擔(dān)任這個(gè)職位），從那時(shí)起他開(kāi)始力挽狂瀾般地拯救波音。但當(dāng)年由于發(fā)生了“9?11”恐怖襲擊事件，世界航空旅游業(yè)陷入了前所未有的蕭條時(shí)期，進(jìn)而影響了飛機(jī)制造業(yè)。波音受到了很大影響，2001年其歐洲的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空中客車(chē)的凈余新訂單（net orders）數(shù)量首次超過(guò)了波音。2002年波音民用飛機(jī)的產(chǎn)量比2001年下降了近30%。而2003年波音更是在飛機(jī)產(chǎn)量上首次被空客超越。人們都在期待一位“超人”般的英雄來(lái)拯救波音和美國(guó)航空業(yè)。

在此情況下，穆拉利首先做的就是裁員，“挨刀”最狠的就是由他擔(dān)任總裁的民用飛機(jī)部門(mén)。2002年11月20日，穆拉利宣布裁減波音公司8%的員工，其中包括民用飛機(jī)部的3萬(wàn)人。而在此之前，波音先后兩次在服務(wù)部門(mén)分別裁員1200人和1500人。從2001年9月到2003年，波音先后共裁掉了3.5萬(wàn)名員工。

裁員這一常用的成本節(jié)約措施的確起到了一定的效果：由于許多航空公司請(qǐng)求波音在飛機(jī)交貨后延期付款，裁員在一定程度上減少了公司的運(yùn)營(yíng)成本，保證了公司的資金需求和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。

穆拉利還取消了那些已經(jīng)被證明無(wú)法賺錢(qián)的飛機(jī)型號(hào)的生產(chǎn)。1996年，波音與麥道（McDonnell Douglas）合并，從此波音也生產(chǎn)麥道飛機(jī)，但穆拉利發(fā)現(xiàn)有些型號(hào)的麥道飛機(jī)并不賺錢(qián)，于是他毅然停止了這些麥道飛機(jī)的生產(chǎn)，使自己的民用飛機(jī)部門(mén)將全部精力放在凝聚著自己心血的波音飛機(jī)上，特別是波音737和波音777的生產(chǎn)以及波音787“夢(mèng)想飛機(jī)”的開(kāi)發(fā)上。同時(shí)，為了適應(yīng)“9?11”事件后的現(xiàn)狀，穆拉利不得不打破傳統(tǒng)，允許一些型號(hào)飛機(jī)的名稱后面加上“8”，于是波音747-8的研發(fā)計(jì)劃在醞釀了10年之后終于在2005年11月正式啟動(dòng)，這種波音747的改造型將波音與空客的競(jìng)爭(zhēng)推向了一個(gè)新高潮，同時(shí)也與波音787一起將波音引向復(fù)蘇之路。

穆拉利還著力提高飛機(jī)的質(zhì)量和舒適度，從而使得乘坐飛機(jī)的旅客能有更加舒適的旅行經(jīng)驗(yàn)，例如：飛機(jī)的座位上放行李箱的空間增加了近10%，能夠容納更多的手提行李；飛機(jī)廁所里的馬桶座圈上裝上了消音器，使旅客可以在安靜的環(huán)境中如廁；同時(shí)飛機(jī)上還增加了應(yīng)對(duì)恐怖主義的設(shè)施。

穆拉利常掛在嘴邊的一句話就是“共同合作”（working together）。在他的引導(dǎo)下，波音公司開(kāi)始嘗試通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)采購(gòu)飛機(jī)零部件，這大大提高了波音的生產(chǎn)效率。在這期間，波音的全球化生產(chǎn)也達(dá)到了一個(gè)了新的高度，中國(guó)等國(guó)家也參與到波音系列飛機(jī)的生產(chǎn)過(guò)程中來(lái)，這使得波音在生產(chǎn)成本、搶占市場(chǎng)等方面占據(jù)了一定的優(yōu)勢(shì)。

由于穆拉利獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管理理念，波音逐漸從“9?11”事件的陰影中走了出來(lái)，2005年和2006年，波音的飛機(jī)訂單連續(xù)創(chuàng)下紀(jì)錄。2006年，波音在時(shí)隔5年后又一次在新訂單數(shù)量方面超越了空客。2004年4月，全日空（All Nippon Airways）確認(rèn)訂購(gòu)50架波音787飛機(jī)，揭開(kāi)了“夢(mèng)想飛機(jī)”的大幕。到2007年底的時(shí)候，波音787的訂單數(shù)已經(jīng)達(dá)到790架，成為有史以來(lái)最暢銷的民用飛機(jī)。

由于成功地帶領(lǐng)波音走出困境，2005年穆拉利被美國(guó)權(quán)威雜志《美國(guó)航空周刊和空間技術(shù)》評(píng)為“2005年年度風(fēng)云人物”，同年他還被美國(guó)《商業(yè)周刊》評(píng)為“2005年最佳領(lǐng)導(dǎo)人”之一。

空降福特，大任于肩

穆拉利在波音的成就不僅打動(dòng)了媒體，還打動(dòng)了時(shí)任福特汽車(chē)CEO的比爾?福特（Bill Ford）。比爾?福特在目睹了穆拉利如何帶領(lǐng)波音從“9?11”事件的陰影中走出來(lái)后，認(rèn)定他就是那個(gè)能夠拯救福特汽車(chē)的“救世主”。當(dāng)時(shí)，福特公司由于受到日本豐田、本田等進(jìn)口汽車(chē)的沖擊以及自身所做出的一些糟糕決定的影響，陷入了困境。比爾?福特在經(jīng)過(guò)5年的努力后確信自己無(wú)法帶領(lǐng)公司走出困境，同時(shí)深深感到他需要像穆拉利這樣的人來(lái)挽救這個(gè)擁有百年歷史的汽車(chē)企業(yè)?！鞍瑐愂至私馊绾稳M足客戶，他在制造業(yè)、處理與供應(yīng)商的關(guān)系以及如何與勞動(dòng)者打交道等問(wèn)題上有著豐富的經(jīng)驗(yàn)，而這些正是目前福特汽車(chē)所面臨的挑戰(zhàn)”，比爾?福特在評(píng)價(jià)穆拉利時(shí)如是說(shuō)，“他有著非凡的人格魅力，同時(shí)也有出色的能力來(lái)帶領(lǐng)公司朝正確的方向前進(jìn)?！?/p>

盡管當(dāng)時(shí)波音有意任命穆拉利為正式CEO，但可能是因?yàn)楦Ｌ靥峁┑男浇痤H具誘惑力，也可能是因?yàn)楦Ｌ剡@家百年企業(yè)自身所有的吸引力，抑或是因?yàn)槟吕矚g挑戰(zhàn)的天性，最終他接受了比爾?福特的邀請(qǐng)，于2006年9月5日出任福特汽車(chē)總裁兼CEO，成為了福特汽車(chē)百年來(lái)第一位福特姓氏以外的掌門(mén)人。穆拉利自己也實(shí)現(xiàn)了從“空中”到“地面”的轉(zhuǎn)變。所有人都拭目以待，看著這位曾讓波音重新展翅高飛的人能否讓福特重新煥發(fā)活力。

故伎重施，改造福特

穆拉利上任前，105歲的福特汽車(chē)大有走向暮年之勢(shì)，不僅在當(dāng)時(shí)油價(jià)高漲的情況下依然迷信那些耗油量極大的汽車(chē)型號(hào)，而且子公司之間各自為政，浪費(fèi)了大量的人力和生產(chǎn)成本；而福特的亞洲競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如豐田、本田、尼桑等卻聯(lián)合起來(lái)，共同參與競(jìng)爭(zhēng)。2006年，也就是穆拉利上任的第一年，福特年虧損額高達(dá)126億美元，創(chuàng)下其有史以來(lái)的虧損之最。穆拉利上臺(tái)后當(dāng)即決定對(duì)福特的老車(chē)展開(kāi)一次“全面的維修”。同時(shí)，他也表達(dá)了對(duì)重振福特的信心，2007年年初，他表示福特能在2010年扭虧為盈。

要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，大刀闊斧的改革措施必不可少。

首先，穆拉利決定每周召開(kāi)一次區(qū)域總裁會(huì)議。在每周的固定時(shí)間，福特亞太、北美、南美和歐洲的區(qū)域總裁都會(huì)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)視頻，或親自飛到美國(guó)密歇根州迪爾伯恩市（Dearborn）的福特汽車(chē)總部參加會(huì)議。穆拉利要求每位區(qū)域總裁在會(huì)議上作報(bào)告的時(shí)候，要用綠、黃、紅3種顏色來(lái)標(biāo)示他們的計(jì)劃是否受到破壞以及受破壞的程度。不過(guò)，即使是在報(bào)出最大虧損額的2006年，那些區(qū)域總裁們依然只是向穆拉利出示表示“沒(méi)有問(wèn)題”的綠色標(biāo)牌，直到當(dāng)年11月，北美和南美市場(chǎng)的區(qū)域總裁馬克?菲爾茨（Mark Fields）才首次使用了表示“情況緊急”的紅色標(biāo)牌來(lái)向穆拉利報(bào)告新車(chē)型“翼虎”（Edge）的上市時(shí)間要延遲。

第二，穆拉利全面接手并修改了福特2006年1月23日實(shí)行的“前進(jìn)之路”（The Way Forward）的改革計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃包括縮減公司規(guī)模以適應(yīng)市場(chǎng)現(xiàn)狀、舍棄一些低效益的車(chē)型、整合生產(chǎn)線、關(guān)閉工廠等。2006年一年，福特公司就先后關(guān)閉了7家組裝工廠和7家零部件生產(chǎn)工廠。這項(xiàng)計(jì)劃的目的在于減少生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)成本，讓公司重新走上盈利的軌道。

很顯然，穆拉利故伎重施，把自己拯救波音的策略運(yùn)用到福特身上：先是裁員，穆拉利上任以來(lái)，福特僅在北美地區(qū)就先后裁員4.6萬(wàn)人，占了原北美地區(qū)員工總?cè)藬?shù)的三分之一，而據(jù)說(shuō)2009年會(huì)有進(jìn)一步的裁員計(jì)劃。同時(shí)，穆拉利與美國(guó)汽車(chē)工會(huì)（UAW）保持了良好的合作關(guān)系，這樣它可以用那些薪酬較低的新員工來(lái)替代某些崗位的老員工。同時(shí)還在2007年與美國(guó)汽車(chē)工會(huì)達(dá)成了一份協(xié)議：將福特退休職工的醫(yī)療保健費(fèi)臨時(shí)投資于一項(xiàng)將于2008年正式啟動(dòng)的聯(lián)合信托基金。在穆拉利的努力下，福特的勞動(dòng)成本（包括工資和福利）由原來(lái)的每小時(shí)71美元降為58美元，逐步縮小了與豐田和本田的差距。

為拯救困境之中的福特，穆拉利上任之后所采取的第三項(xiàng)主要措施是，精簡(jiǎn)品牌數(shù)目，即舍棄那些不賺錢(qián)甚至是賠錢(qián)的品牌。早在擔(dān)任CEO之前，穆拉利就發(fā)現(xiàn)，福特在上個(gè)世紀(jì)七八十年代的擴(kuò)張其實(shí)加劇了自己的負(fù)擔(dān)，弄得福特就像“一個(gè)單身母親獨(dú)自撫養(yǎng)五六個(gè)孩子”。因此精簡(jiǎn)品牌數(shù)量就成了穆拉利需要考慮的一件大事。2007年，穆拉利將英國(guó)著名跑車(chē)品牌阿斯頓?馬丁（Aston Martin）以9.25億美元的價(jià)格出售給以英國(guó)富商大衛(wèi)?理查茲（David Richards）為首的一個(gè)財(cái)團(tuán)；2008年年初，福特又將其旗下的捷豹（Jaguar）和陸虎（Land Rover）兩個(gè)品牌以23億美元的價(jià)格賣(mài)給了印度的塔塔汽車(chē)公司（Tata Motors Ltd.）。此外，穆拉利一直都在考慮出售福特旗下的沃爾沃（Volvo）和水星（Mercury）兩個(gè)品牌。他的目的很簡(jiǎn)單，就是讓福特汽車(chē)致力于福特和林肯（Lincoln）兩個(gè)品牌的發(fā)展。甩掉了部分負(fù)擔(dān)的福特汽車(chē)先后推出了福特“翼虎”和福特“?？怂埂保‵ocus）兩款新車(chē)，其中“?？怂埂钡匿N量喜人，2008年，在全美汽車(chē)總銷售量下降了近8%的情況下，“?？怂埂钡匿N售量卻上升了23%。與之形成對(duì)比的是福特的兩位美國(guó)同行——通用汽車(chē)（GM）和克萊斯勒（Chrysler），通用汽車(chē)一直堅(jiān)持其旗下8個(gè)品牌的所有權(quán)，而規(guī)模比通用和福特小很多的克萊斯勒也有3個(gè)品牌。

第四項(xiàng)措施則是轉(zhuǎn)移生產(chǎn)重心。上世紀(jì)90年代，美國(guó)汽車(chē)行業(yè)三巨頭——福特、通用汽車(chē)和克萊斯勒在卡車(chē)和運(yùn)動(dòng)型多用途汽車(chē)（SUV）領(lǐng)域獲得了巨大的利益，但在轎車(chē)生產(chǎn)等方面卻輸給了日本的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。1973年石油危機(jī)之后，福特始終沒(méi)有意識(shí)到國(guó)際油價(jià)的不穩(wěn)定可能給汽車(chē)行業(yè)造成的威脅，不吸取教訓(xùn)的他們?cè)诮?jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次改革后，還是沒(méi)有造出多少能夠省油的小型車(chē)和轎車(chē)，反而在油價(jià)上漲時(shí)仍固執(zhí)地生產(chǎn)那些消費(fèi)者避之唯恐不及的高耗油車(chē)，而豐田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手則憑借著低耗油車(chē)悄悄蠶食著美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)。穆拉利意識(shí)到了轉(zhuǎn)變的重要性，他極力主張將重心轉(zhuǎn)移到小型車(chē)的研發(fā)生產(chǎn)上，于是“福克斯”閃亮登場(chǎng)并取得了不錯(cuò)的成績(jī)，而新型福特“嘉年華”（Fiesta）也將在2008年至2010年先后在歐洲、北美和亞洲發(fā)售。盡管福特在小型車(chē)品牌的數(shù)量上仍然與豐田（6個(gè)）等相去甚遠(yuǎn)，但“福克斯”的登場(chǎng)至少為福特小型車(chē)的發(fā)展確立了一個(gè)不錯(cuò)的開(kāi)頭。

此外，穆拉利還對(duì)福特各個(gè)區(qū)域分部各自為政的局面十分不滿，這也成為他要改革的一大內(nèi)容，為此他提出了“世界汽車(chē)”（world cars）的概念，旨在使福特各個(gè)區(qū)域分部生產(chǎn)的汽車(chē)能夠盡量使用相同的零部件，這樣就可以實(shí)現(xiàn)零部件和技術(shù)人員的共享，從而達(dá)到節(jié)約成本的目的。穆拉利也主張各區(qū)域分部之間展開(kāi)技術(shù)與資源合作，這也是他每周召開(kāi)區(qū)域總裁會(huì)議的一個(gè)目的所在?！笆澜缙?chē)”這一概念得到了較好的理解和實(shí)施，新型福特“嘉年華”就是這一理念實(shí)施的第一個(gè)產(chǎn)品，歐洲福特和北美福特聯(lián)合改進(jìn)了原本是歐洲福特王牌的福特“嘉年華”，而這款汽車(chē)的生產(chǎn)地包括了歐洲、北美以及中國(guó)等地。

穆拉利的改革取得了顯著成效：2007年福特財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，當(dāng)年公司取得了4億美元的正經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流量，似乎為實(shí)現(xiàn)2010年扭虧為盈的目標(biāo)開(kāi)了一個(gè)好頭。

金融危機(jī)，雪上加霜

但命運(yùn)和穆拉利開(kāi)了一個(gè)玩笑，在他有望再創(chuàng)輝煌的時(shí)候，金融危機(jī)來(lái)了。

2007年8月，美國(guó)次貸危機(jī)爆發(fā)，并逐漸發(fā)展成席卷全球的金融危機(jī)。受此影響，消費(fèi)者不得不捂緊錢(qián)包，以更加理性的態(tài)度來(lái)對(duì)待消費(fèi)，尤其是買(mǎi)車(chē)之類的大宗消費(fèi)，因此福特和它的兩個(gè)同行——通用汽車(chē)以及克萊斯勒——在全球的銷量都受到了很大的影響。以福特為例，2008年9月，福特的汽車(chē)銷售量同比下降了27%，其中兩項(xiàng)主要產(chǎn)品——皮卡和SUV——的銷量分別下降了39%和53%；11月，銷量與2007年同期相比下降了30%；另外，各大銀行由于受到金融危機(jī)的沖擊而開(kāi)始惜貸，導(dǎo)致福特等汽車(chē)企業(yè)很難獲得貸款維持自己的生產(chǎn)。前后兩大因素，將福特汽車(chē)和整個(gè)世界汽車(chē)工業(yè)推向虧損的深淵，數(shù)據(jù)顯示，福特在2008年第二季度虧損86.7億美元。

穆拉利不愿坐以待斃，他進(jìn)一步加大了改革措施，裁員是不可或缺的一招。2008年12月，福特旗下沃爾沃品牌裁員4616人，而早在10月份，福特澳大利亞分公司就已率先裁員350人。穆拉利表示福特的裁員計(jì)劃還遠(yuǎn)沒(méi)有結(jié)束。

除了裁員，穆拉利還提出了“一個(gè)福特”（One Ford）戰(zhàn)略，整合全球福特品牌。其實(shí)，穆拉利上任后的很多舉措都是圍繞著這個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的，如出售捷豹、陸虎等品牌，加強(qiáng)區(qū)域合作等。2008年12月3日，穆拉利正式提出“一個(gè)福特”的概念，同時(shí)把出售沃爾沃再度擺上議程。穆拉利表示：“我們要在全球范圍內(nèi)整合我們的品牌，使我們?nèi)虻母鱾€(gè)分公司致力于我們母品牌‘福特汽車(chē)的研發(fā)和生產(chǎn)。”“一個(gè)福特”戰(zhàn)略包括整合品牌，推動(dòng)福特產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，主要目的是使福特汽車(chē)能在少數(shù)幾個(gè)核心平臺(tái)上制造出更多適應(yīng)全球市場(chǎng)的車(chē)型，從而進(jìn)一步降低成本，提高零配件和系統(tǒng)的通用性。穆拉利希望憑借這個(gè)戰(zhàn)略，福特汽車(chē)能在全球形成統(tǒng)一的概念，不再有各獨(dú)立區(qū)域的概念。新福特“嘉年華”和將于2009年上市的混合動(dòng)力車(chē)新款福特“福星”（Fusion）則比較完美地詮釋了這一戰(zhàn)略的概念和目的。

盡管穆拉利很努力，但事實(shí)證明，這場(chǎng)金融危機(jī)不是憑借自己的力量就能應(yīng)付得了的，福特汽車(chē)和其他的汽車(chē)公司都需要政府的援助來(lái)幫助它們度過(guò)這場(chǎng)危機(jī)。有意思的是，在2006年獲得政府給予的234億美元貸款后，穆拉利曾表示，除非經(jīng)濟(jì)形勢(shì)更一步惡化，否則福特不會(huì)再需要政府的援助。當(dāng)時(shí)的穆拉利恐怕沒(méi)有想到自己居然當(dāng)了一次“烏鴉嘴”。

2008年11月，福特聯(lián)合通用汽車(chē)和克萊斯勒，一起向美國(guó)政府申請(qǐng)250億美元援助貸款，不過(guò)當(dāng)時(shí)，美國(guó)政府正忙于拯救受到金融風(fēng)暴打擊更大的金融業(yè)，因此三巨頭的貸款申請(qǐng)并沒(méi)有得到通過(guò)。有意思的是，包括穆拉利在內(nèi)的汽車(chē)三巨頭的掌門(mén)人當(dāng)時(shí)分別乘坐公司專機(jī)到華盛頓請(qǐng)求政府援助，這引起了美國(guó)民眾的強(qiáng)烈不滿。

2008年12月2日，福特率先向美國(guó)國(guó)會(huì)提交了新的整改計(jì)劃書(shū)，要求國(guó)會(huì)提供最多90億美元的信貸額度。穆拉利更是表示，只要福特能夠得到聯(lián)邦政府的低息貸款，他情愿將年薪降低到1美元。福特表示，預(yù)計(jì)2009年該公司不會(huì)出現(xiàn)流動(dòng)性危機(jī)，“除非國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)者之一破產(chǎn)，或者出現(xiàn)更嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)衰退，從而導(dǎo)致汽車(chē)銷量進(jìn)一步下降?！备Ｌ乇硎?，政府貸款的作用是防備環(huán)境進(jìn)一步惡化。

2008年12月9日，美國(guó)眾議院通過(guò)了對(duì)汽車(chē)三巨頭150億美元的援助計(jì)劃，但兩天后參議院否決了這項(xiàng)計(jì)劃，三巨頭在麻煩中越陷越深，甚至有傳聞?wù)f通用汽車(chē)都有了申請(qǐng)破產(chǎn)的意愿。

2008年12月19日，事情終于有了轉(zhuǎn)機(jī)。當(dāng)天上午，美國(guó)總統(tǒng)布什公布了汽車(chē)業(yè)救助方案，根據(jù)方案通用汽車(chē)和克萊斯勒將獲得總計(jì)174億美元的政府資助，條件是它們必須在2009年3月底前提出有效的重組計(jì)劃，否則政府將要求立即收回貸款。

按照白宮的計(jì)劃，政府將在2008年12月和2009年1月向通用汽車(chē)和克萊斯勒提供134億美元的先期援助，這筆錢(qián)將來(lái)自于政府7000億美元的金融救援基金。2009年2月，政府將提供另外40億美元貸款。

但福特卻不在美國(guó)政府此次的援助之列。

2008年12月22日，評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)穆迪進(jìn)一步將福特的信用評(píng)級(jí)降至垃圾級(jí)。穆迪當(dāng)天發(fā)表的聲明稱，已經(jīng)將福特的信用評(píng)級(jí)降至Caa3級(jí)，低于投資級(jí)9個(gè)等級(jí)，預(yù)計(jì)這一降級(jí)將對(duì)福特260億美元債務(wù)產(chǎn)生影響。

穆迪稱：降級(jí)的主要原因是，福特為了獲得汽車(chē)工會(huì)的妥協(xié)，將不得不對(duì)資產(chǎn)平衡表實(shí)施某種形式的重組。根據(jù)美國(guó)政府的方案，汽車(chē)行業(yè)獲得政府援助的前提是必須降低生產(chǎn)成本，這意味著汽車(chē)工人將接受減薪。

穆迪高級(jí)副總裁布魯斯?克拉克（Bruce Clark）說(shuō)，福特必須和通用汽車(chē)、克萊斯勒一樣與工會(huì)就減薪進(jìn)行談判，但除非福特通過(guò)債務(wù)重組讓債權(quán)人承擔(dān)部分損失，否則工會(huì)不會(huì)做出妥協(xié)。

相對(duì)于通用汽車(chē)和克萊斯勒，福特的市場(chǎng)表現(xiàn)要好一點(diǎn)，這也許是穆拉利曾表示過(guò)福特不需要政府援助的原因。但不管怎么樣，福特能否挺過(guò)這次金融危機(jī)，已經(jīng)不是穆拉利一個(gè)人能完成的事了。