周　正

少決策——轉移矛盾

組織的決策應該由誰來做?好多人覺得這個問題的答案不言而喻，當然是管理者。

康熙90％的決策是他的手下幫他做的，所以康熙能做60年皇帝?？滴蹩偸沁@樣，有人說出了一件事情，他就說：“嗯，我知道了?！蹦侨擞謫枺骸盎噬夏f怎么辦?”康熙反問：“你說該怎么辦?”

康熙曾經(jīng)講過一條管理原則：你是做皇帝的，全國的一把手，如果所有的事情都要經(jīng)過你決定，那么矛盾就勢必特別集中。應該把矛盾化解到周圍200個大臣身上，這樣就有了200條線。

少取多舍——遠離紛擾

我們各行各業(yè)都對自己的職業(yè)有不同的說法：當演員的說演員有潛規(guī)則，當老師的說講課口干舌燥，當領導的人說忙得沒時間吃飯。這是為什么呢?因為工作不得要領。凡是埋怨自己職業(yè)的人都是因為他們沒有把工作做到游刃有余。做老板怎樣才不累呢?就是放權下去，把一部分事情的決定權交給別人，只作自己該作的決策。

那么，什么樣的事情需要老板親自決定、什么樣的事情可以交給下屬作決策呢?管理者決策的事情與員工決策的事情有什么不同呢?我們先來看一個心理實驗。

心理實驗

工會遇到了一件麻煩事：關于今年公司旅游是去黃山還是去華山，員工們意見不統(tǒng)一，一部分人說去黃山，另一部分人說去華山。怎么辦?

當然首選民主投票，但是全體員工民主投票的結果使情況更加復雜。500人想去黃山，500人想去華山。分開去肯定不可能，企業(yè)一定要有組織、有紀律，行動要一致。哪都不去?那就有可能群情激憤，弄不好員工還會罷工。這時候作為領導，你說：“好了，不要再爭論了，華山在陜西，黃山在安徽，現(xiàn)在是冬天，北方太冷，還是去黃山吧!”

第二天，大家知道了你的決定，那500人心中非常不痛快。此時員工中對你議論紛紛：“肯定是老總的孩子想去黃山!”“是老總新來的女秘書想去黃山，要不他怎么那么快就決定去黃山?!”這樣的議論不但容易激化矛盾，而且嚴重降低了工作效率。你身為領導，決策一件旅游的事情就讓500人心中不快，如果是分房子呢?因為你一個人的決策讓員工沒能住上滿意的房子，他們可能會有更大的情緒。那么，去哪里旅游這件事到底該由誰來決策，該怎么決策呢?

聰明的領導會對工會主席說：“找一枚硬幣，讓想去華山和想去黃山的各派一個代表，在全體員工大會上拋硬幣決定。”結果想去華山的選了硬幣有圖案的那一面，想去黃山的選了有字的那一面。硬幣一拋，圖案那一面朝上，去華山。想去華山的人當然歡呼雀躍，想去黃山的人也肯定不能埋怨別人，只能自認運氣不好，但是還不至于心中不痛快。這就避免了矛盾，以后也不會有人再議論這件事了，因為沒什么可議論的，要議論也只能怪自己運氣差，可誰愿意總是把自己運氣差掛在嘴上呢?

美國心理學家邁爾提出，決策可以分為4種類型：

1．高質(zhì)量、低認可的事情

所謂高質(zhì)量的事情就是對企業(yè)的生存至關重要的事情。比如，一家生產(chǎn)電腦機箱的企業(yè)，如果作為原料的塑料質(zhì)量不過關，即使模具再好、工藝再先進，也會出問題，所以一定要把好這一關，這對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量至關重要。但是，企業(yè)從哪里進原料跟員工關系不大，員工沒有參與這種決策的愿望和要求。這種事情對于整個企業(yè)而言是高質(zhì)量、低認可的事情，所以這件事情應該由管理層和專家來做出決策。那么企業(yè)的“領導”與“管理層”、“專家”是不是一個概念呢?

不是一個概念。下面舉例來說明領導作決策與管理層和專家作決策的不同之處。

諸葛亮式的領導凡是需要作決策的時候都會這樣布置：“張經(jīng)理，你去北京；李經(jīng)理，你去上海。這里有幾個錦囊，你們各自收好出發(fā)吧!”這個過程就是領導在作決定。

曹操式的決策管理則說：“袁尚、袁立已經(jīng)跑到邊塞了，怎么辦?”曹操是靠管理層、專家來作決定的。曹操的管理方式類似于現(xiàn)在美國總統(tǒng)的管理方式，他有一個智囊團，事先都會經(jīng)過“頭腦風暴”，然后拿出一個方案。

領導作決定時切不可獨斷專行，一定要有中層和專家的幫助。這個專家不一定是學者，可以是有遠見、有實戰(zhàn)經(jīng)驗，又有理性基礎的一些人。

2．高認可、低質(zhì)量的事情

所謂高認可、低質(zhì)量的事情是指與員工的個人利益關系很大，員工的參與熱情很高，但是對企業(yè)的發(fā)展沒什么影響的事情。比如公司新購入的一批車分給誰開、哪個車間用新設備等，這些事情都屬于高認可、低質(zhì)量的事件，對企業(yè)發(fā)展沒有影響。因為不管誰來開，企業(yè)的汽車總共就那么多；不管哪個車間用新設備，都能夠為企業(yè)創(chuàng)效益。對于這種事情，邁爾認為，應該發(fā)揮民主的作用，通過讓班組長參與決策，達到盡可能高的認可度。在這些事情上領導千萬不要去管，更不要作決策。管得過多、管得過細，不但得不到員工的認可，而且還會浪費自己的精力。

情境重現(xiàn)

你的公司最近新購進一輛奧迪A8，在誰來開新車的問題上大家都有自己的想法。如果這時候你說“讓張師傅開新車吧”，其他的人一定會開始議論，因為人的心理就是這樣，開不成新車就要為自己尋找一個開不上新車的理由。老王說：“為啥小張開奧迪，咱5個都開面包車?”小李說：“你不知道，小張的妹妹最近跟領導走得很近。”小陳又說：“小張上個月剛給領導送了兩瓶酒!”老趙又說：“小張過去跟咱們領導是一個部隊的。”這樣做只有小張師傅一個人能夠認可這件事，其他的人都不能夠認可。所以，這種事還是應該由公司的司機自己商量決定，不能強行指派，那是極不明智的做法。

3．低質(zhì)量、低認可的事情

像去哪里旅游這種事情對于企業(yè)來說就是一種低質(zhì)量、低認可的事情。因為這件事與企業(yè)的未來發(fā)展沒有直接的關系，與員工的切身利益也并非密切相關。在企業(yè)中這類事情反而最多。正如前面所說的例子，企業(yè)中為去哪里旅游的問題發(fā)生了分歧，一旦確定了一個地方，并不表示想去另一個地方的人的利益就受到了傷害，這只是一個偏好問題，沒有什么絕對不行之說。實際上，兩邊的人只是在那兒爭，并不一定很當真。因此，沒有必要花費精力，只要隨機決策就行了，比如通過拋硬幣或者抓鬮來決定。企業(yè)領導對這樣的事情不聞不問是最明智的，可以交給工會處理。這樣一來可以節(jié)省自己的精力和時間，而且還可以避免因為自己的一個無關緊要的決策被員工說三道四。

4．高質(zhì)量、高認可的事情

企業(yè)股份制改造、人事定崗、員工工資以及獎勵這類事情與企業(yè)的效益、未來前途和員工個人的發(fā)展都有著密切關系，員工也很關心。對于這類事情，既要有民主參與，又需要最后由管理層作決策。這些才是企業(yè)中真正需要通過民主集中來決策的事情，但千萬不能什么事情都依靠民主集中，這樣做事情的效率反而最低。

以上是從管理和決策的角度列出的解決企業(yè)問題的4種方案。現(xiàn)在回過頭來看，其實企業(yè)中的每一件事情都能夠歸入這4種類型。哪些事情該管、哪些事情不該管，管理者應該心中有數(shù)。因此，要作好決策，首先要明確：這個決策由誰來做?怎么去做?什么時間做?在哪里做?這些是決策者必須事先搞清楚的。

（摘自《發(fā)現(xiàn)》）