朱常波

嚴寒帶來蕭條。但也正是對企業(yè)的一個考驗。萬和以自己的高招，在金融寒冬中依然意滿志得。

當(dāng)金融寒冬來臨時，企業(yè)的“御寒”方法各異。有的開源節(jié)流，將養(yǎng)分需求降到僅夠維持生命的地步；有的則選擇“冬泳”強健肌體，在春天到來之前保持蓬勃的精神狀態(tài)。在家電行業(yè)包括廚衛(wèi)電器銷售整體低迷，普遍進入“冬眠”狀態(tài)的情況下，國內(nèi)最大的燃氣用具專業(yè)制造企業(yè)廣東萬和集團以其高超的“冬泳”技巧，演示著“冬練三九”的強健。

突破——掌握主動權(quán)

在一個傳統(tǒng)制造業(yè)發(fā)達的地方(如萬和所在地順德)，推進自主創(chuàng)新的難度常常更大。原因是：傳統(tǒng)制造業(yè)向來講究穩(wěn)定、可靠，而自主創(chuàng)新意味著出奇制勝，注重突破、超越。在這種傳統(tǒng)文化中成長起來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，形成了一種路徑依賴：買回核心技術(shù)，壓低工人工資，產(chǎn)品貼上別人的牌子出口到國外。他們認為，如此這般，賺錢簡單又迅速，而自主創(chuàng)新需要絞盡腦汁不說，還要承擔(dān)極大的風(fēng)險。

萬和人卻異常清醒地意識到，在這樣的模式下，一旦國際經(jīng)濟形勢急轉(zhuǎn)直下，企業(yè)就會隨之一命嗚呼。事實證明，由于缺乏核心技術(shù)，中國企業(yè)位于整個產(chǎn)業(yè)鏈的最底層，當(dāng)危機到來時，昔日的低勞動力成本優(yōu)勢蕩然無存。據(jù)統(tǒng)計，2008年前10個月，已經(jīng)有6.7萬家中小企業(yè)倒閉。

而萬和人決心超越傳統(tǒng)制造業(yè)文化，破除路徑依賴。在技術(shù)上、在營銷上、在管理上、在企業(yè)運營模式上萬和都進行了創(chuàng)新。正是這種創(chuàng)新精神，使萬和具備了“冬泳”的勇氣和智慧。在冬泳前做好熱身，將自己的體能優(yōu)勢完全發(fā)揮出來，是冬泳的關(guān)鍵所在。萬和的“冬泳熱身”，就是將自身的技術(shù)優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

萬和歷來對產(chǎn)品研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新格外重視，技術(shù)上領(lǐng)先，讓萬和在市場策略上有更多選擇的空間。對于國內(nèi)消費者來說，技術(shù)領(lǐng)先讓評判標(biāo)準變得更為簡單；對于外銷市場來說，高技術(shù)含量的產(chǎn)品更不容易遭遇貿(mào)易壁壘。

1992年，萬和研制出中國第一臺超薄型水控全自動式燃氣熱水器，從此翻開中國熱水器發(fā)展史上新的一頁；1994年，萬和再度開發(fā)出國內(nèi)首創(chuàng)的超薄型10升微電腦強排式全自動燃氣熱水器(5年后，行業(yè)才開始推廣強排)。其后推出的冷凝式燃氣熱水器、平衡式燃氣熱水器均開創(chuàng)行業(yè)先河。目前，萬和集團已成為國內(nèi)熱水器行業(yè)品種最齊全、控制技術(shù)最先進的生產(chǎn)廠家。在燃氣具方面共申請國內(nèi)外專利達400多項，掌握了170多項核心技術(shù)，在燃氣具領(lǐng)域先后12次填補國內(nèi)技術(shù)空白。

V107冷凝式燃氣熱水器是萬和近年的“明星”產(chǎn)品，熱效率高達107％。該產(chǎn)品在美國可獲得政府對消費者的300美元補貼。“美國經(jīng)銷商知道我們有這種產(chǎn)品之后，都追著我要貨?！北R楚隆如是說。

正是因為掌握了核心技術(shù)，萬和也取得了行業(yè)定價權(quán)，在家電全行業(yè)業(yè)績整體下滑的時候，萬和仍保持了快速增長的勢頭，2008年前三季度，萬和銷量增長超過20％，銷售額增長超過35％。

創(chuàng)新——構(gòu)建核心競爭

技術(shù)創(chuàng)新之下，萬和更加注重營銷和商業(yè)模式上的創(chuàng)新。

在這個寒冷的“冬天”，消費者感到危機來臨，于是捂緊“錢袋子”，減少開支。為此，萬和一方面將營銷職能前置，讓顧客介入產(chǎn)品研發(fā)階段，設(shè)計出為消費者所喜愛的個性化產(chǎn)品；另一方面，提升服務(wù)質(zhì)量，贏得消費者的青睞。

創(chuàng)新，來自變化

聰明的企業(yè)總是在尋求變化，對變化做出積極的響應(yīng)，并把變化當(dāng)做可以利用的機會。

經(jīng)濟危機下，消費特征有兩個變化：一是因?qū)ξ磥砩鐣l(fā)展持不確定的看法，消費者在購買產(chǎn)品時將變得更保守，產(chǎn)品需求必然減少；另一方面，產(chǎn)品的性價比對消費者的影響更大，價格敏感度提高。這兩個消費特征的變化，在地域上的影響也不同。東南沿海地區(qū)，這一變化表現(xiàn)得更為明顯，而在西部內(nèi)陸省份，變化則較?。灰欢€大城市更為明顯，三四線市場相對較小。這與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的對外聯(lián)系性有關(guān)。

因此，萬和密切關(guān)注消費者變化，提高性價比，給消費者讓出更多利潤空間，贏得了消費者的青睞。

渠道下沉，希望在田野上

萬和在渠道和營銷上的變化，就是圍繞著消費者的兩個心理變化而進行的。

對于一二級市場，萬和提高讓利消費者的力度，并加強終端推廣的投入。

針對蕭條的形勢，萬和不僅運用讓利、降價等最常規(guī)的營銷手段，還調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大高技術(shù)、高附加值產(chǎn)品的比重，以贏得消費者信賴。此外，萬和還積極探索新的渠道模式，加強與煤氣公司、建材超市等渠道的合作，加大小區(qū)推廣力度，自建專賣店并開設(shè)網(wǎng)購渠道。小區(qū)推廣模式避免了“信息走形”，更精確地傳達了萬和的產(chǎn)品訴求，對消費者最終選擇萬和產(chǎn)品起到了重要推動作用，而新型渠道的拓展，配合針對訴求更強的終端展示，對最終銷售同樣功不可沒。

三四級市場分布分散，要單個解決成本較高，最適合的方法，就是延長渠道，通過扶持高素質(zhì)的地方經(jīng)銷商，就地解決這些繁復(fù)的問題。三四級市場也存在許多雜牌，但無論從品牌、技術(shù)、成本還是服務(wù)，都無法和已經(jīng)超越渠道瓶頸的萬和相提并論。而最近萬和宣布中低端產(chǎn)品大幅降價最多至1/3，對這些雜牌產(chǎn)品來說，不啻是一次毀滅性的打擊。萬和總裁盧楚隆就曾在公開場合暗示，制造業(yè)的“寒冬”，往往也是市場洗牌，重構(gòu)格局的一個機會。

拒絕誘惑，穩(wěn)健成長

“萬和也不是單純地只搞制造業(yè)，也有其他產(chǎn)業(yè)，但核心主業(yè)還是在燃氣具上?！比f和總裁盧楚隆如此定義萬和在資本整合上的動作，“我們有個提法，叫做有限多元化。在資本市場的運作只是我們企業(yè)發(fā)展到一定階段后在有限多元化上的嘗試，這種行為本身并不構(gòu)成單獨的業(yè)務(wù)單元，也不是主業(yè)盈利模式。它的功能是作為制造業(yè)的附屬功能來實現(xiàn)的。作為企業(yè)的核心目標(biāo)，肯定要做品牌制造的百年企業(yè)。做世界級的燃氣具企業(yè)?！?/p>

“什么掙錢做什么”的理念，曾使一部分小家電制造商將觸角伸得過遠，沒有自己的主打品牌，有的甚至因資金鏈條斷裂，導(dǎo)致破產(chǎn)。為了保持自身獨特優(yōu)勢，許多小家電企業(yè)開始集中在某一領(lǐng)域發(fā)力。日前，國內(nèi)燃氣具生產(chǎn)龍頭企業(yè)萬和集團全面調(diào)整了集團的戰(zhàn)略部署，專注于燃氣具的生產(chǎn)和發(fā)展，在電風(fēng)扇、電磁爐等領(lǐng)域?qū)⒉辉龠M行資本注入。在業(yè)界，有很多企業(yè)力求成為“隱形冠軍”，雖然沒有出現(xiàn)在商業(yè)舞臺中央的光環(huán)里，但是在萊一領(lǐng)域絕對是佼佼者。萬和采用的即是這種策略。

另外，萬和將主業(yè)的盈利收入進行投資，資本運營也給企業(yè)發(fā)展帶來了保貴的現(xiàn)金流。例如，萬和是民生銀行的最原始股東之一，其中獲得的收益帶動了萬和“有限多元化”戰(zhàn)略的順利進行。

合作共贏，抱團過冬

在工業(yè)時代，人們更多地強調(diào)“商場如戰(zhàn)場”，企業(yè)似乎只有打敗競爭對手才能生存。然而在信息時代，企業(yè)之間則更多地走向融合，特別是在經(jīng)濟危機的“寒風(fēng)”當(dāng)中，融合上升到矛盾的主要方面。正如管理大師德魯克所說，未來不再存在競爭者，有的只是用更多方式組合在一起的合作者，來提供更好的解決方案和更多的選擇方案。

無論對生產(chǎn)型企業(yè)抑或服務(wù)型企業(yè)而言，抱團過冬都比單獨應(yīng)對要輕松得多。為此，萬和頻頻伸出“橄欖枝”，積極與其他企業(yè)合作，組成利益共同體，實現(xiàn)共贏。在全力開拓國內(nèi)市場的同時，積極地與國際先進的廠商進行合作，合作是全方位的，內(nèi)容涉及技術(shù)、貿(mào)易、渠道等諸多層面。

在盧楚隆看來，合作是一個學(xué)習(xí)的過程，目的就是加快企業(yè)國際化的步伐，這種合作哪怕是賠本也值，因為學(xué)習(xí)就要付學(xué)費。一方面，萬和與跨國公司展開合作，學(xué)習(xí)對方先進的技術(shù)和管理理念；另一方面，為了規(guī)避貿(mào)易壁壘，順利進入海外市場，萬和積極與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，成立合資公司。早在1996年，萬和就在北美成立控股公司——BTI公司，并注冊了自主品牌——“Bradley”。合資公司已經(jīng)成為萬和開拓海外市場的“橋頭堡”。

隨著萬和冷凝式熱水器在美國獲得財政補貼成為業(yè)界經(jīng)典，萬和的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)覆蓋了全球一百多個國家和地區(qū)。在“寒冬”中，萬和在外銷上還能夠保持增長勢頭，也因為前期在國際市場上的成功布局。

(編輯：趙曉萌)