路勝貞　白　靈

無論這場戰(zhàn)爭在2009年將以何種方式繼續(xù)，七年間，云南白藥的劍走偏鋒，以及強生邦迪的從容應對，已經(jīng)給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。

曾幾何時，在消費者的眼中，“邦迪”就是創(chuàng)可貼的代名詞。然而在短短幾年之間，云南白藥竟然毫不費力地在邦迪身上，撕開了一條難以彌合的傷口，令這個創(chuàng)可貼的開山鼻祖追悔莫及。

2008年12月，邦迪恍然發(fā)現(xiàn)，在中國每年5億元的小創(chuàng)傷護理品市場中，有將近一半不得不拱手讓給云南白藥。對手的市銷值從2001年的3000萬元，已經(jīng)飆升至將近3個億。不經(jīng)意間，云南白藥創(chuàng)可貼一舉超越邦迪，成為國內(nèi)第一大品牌。

一場曠日持久的“星球大戰(zhàn)”，正在兩家巨頭間愈演愈烈……

霸主一枝獨秀

20世紀初，美國強生公司的一名員工埃爾·迪克森將粗硬紗布和繃帶粘合在一起，發(fā)明了一種外科輕微創(chuàng)傷用、能快速止血的產(chǎn)品，強生公司將其命名為——邦迪。這種由有彈性的紡織物與橡皮膏膠粘劑組成的長條形膠布，迅速風靡全球，成為強生起家的基石。

1992年，當邦迪全面進入中國市場時，國內(nèi)既有的一些雜牌，遭到強生邦迪摧枯拉朽式的圍剿。此后數(shù)年，邦迪橫掃國內(nèi)止血產(chǎn)品生產(chǎn)廠家，成為中國市場的霸主。國際上另一個重要的創(chuàng)可貼制造商——德國拜爾斯道夫公司也不是它的對手，很快敗下陣來。

邦迪來中國之前，中國的小創(chuàng)傷口護理市場一直由云南白藥外用散劑占據(jù)。這種愜意的好日子，在遭遇勁敵后急轉直下。經(jīng)過邦迪連續(xù)十年的精心布局，云南白藥外用散劑在各大城市已難覓其蹤。

巔峰時期，邦迪創(chuàng)可貼的購買率高達44.5%，是云南白藥外用散劑的20.19倍，顯示了無與倫比的領袖地位。在中國創(chuàng)可貼市場，邦迪的市場占有率一度高達70%左右。邦迪的成功，意味著“小膠布”止血市場發(fā)展空間很大，也不斷有新的創(chuàng)可貼產(chǎn)品試圖挑戰(zhàn)邦迪的霸權。

然而，邦迪在中國市場的迅猛發(fā)展，為小傷護理建立了一套難以撼動的標準方案，這讓眾多競爭對手無從下手，紛紛黯然離去。在這個看似廣闊的市場中，幾乎所有的品牌都在努力模仿邦迪。因為，創(chuàng)可貼從一出生開始，就被認定為“不可能做出花樣來”，是一種同質(zhì)化嚴重的產(chǎn)品。

為了不被邦迪扼殺在搖籃里，本土產(chǎn)品只好把價格定在邦迪一半的水平上，只為能在邦迪做大的市場蛋糕上，搶到一點剩食。低層次、無差異、缺乏個性的后果，是品牌蕪雜，卻沒有一個能夠成長起來同邦迪抗衡。

2000年，曾經(jīng)有人建議強生對創(chuàng)可貼產(chǎn)品進行升級，但這時的邦迪已經(jīng)傲視天下，在近乎壟斷市場的前提下，既缺乏前進的動力，也無法找到自身的缺陷，更無法看到產(chǎn)品升級的方向。

這樣一家雄踞中國市場的巨頭，似乎永遠都將高高在上、無懈可擊。然而，強生邦迪真的無懈可擊嗎？

“黑馬”卷土重來

把云南白藥稱為“黑馬”，有些抹殺這家中藥巨頭的“江湖地位”。畢竟，在邦迪進入中國之前，它才是這里的“話事人”。

1998年1月1日，云南白藥膠囊和散劑(精)出廠價分別上浮35％、178％。當年，云南白藥銷量暴降50％！對于云南白藥漲價，市場的反應出奇強烈。這大大出乎了公司董事會的預料。在年度報告中，云南白藥闡述了銷量下降的原因：市場疲軟、需求不旺、終端工作剛起步、市場開發(fā)能力不足。

這位曾經(jīng)的“老大”，被逼進了歷史的死角，誰來拯救云南白藥？1999年，具有豐富銷售經(jīng)驗的王明輝臨危受命，就任公司總經(jīng)理。

在以邦迪為主導的市場中，邦迪和創(chuàng)可貼幾乎成為一個捆綁。在消費者的心目中，大家看到的創(chuàng)可貼就是邦迪。既然在這個行業(yè)里有如此強的認知，如果正面沖突，云南白藥根本沒有抗衡邦迪的可能。

擺在云南白藥面前最大的問題，是尋找在產(chǎn)品上破解邦迪獨大的招數(shù)。一番煞費苦心的研究以后，王明輝發(fā)現(xiàn)，邦迪創(chuàng)可貼嚴格來說不是藥，在消費者的認知中，邦迪創(chuàng)可貼等同于一塊應急小膠布。

它只是一塊膠布，這是一個致命的漏洞！

膠布不能消毒殺菌、不能促進傷口愈合，云南白藥找到了抗衡邦迪的機會：“為膠布加點云南白藥”。邦迪是無藥的膠布，而云南白藥是有藥的，這才是真正的“創(chuàng)可貼”，核心差異馬上顯現(xiàn)了出來。

云南白藥創(chuàng)可貼的“含藥”定位，從實質(zhì)上切割開了邦迪固守的市場。膠布和藥，界限分明，云南白藥由此完全顛覆了邦迪主導的游戲規(guī)則。依靠這個重新構建出來的創(chuàng)可貼新品類，云南白藥無須在傳統(tǒng)市場里與邦迪白刃相見。而這個新品類的標準，自然是云南白藥說了算。

“和親”

憑借良好的定位優(yōu)勢，2001年，白藥率先發(fā)難。人們突然發(fā)現(xiàn)，北京二環(huán)路沿線街邊，是邦迪“蹺著手指”路牌廣告的天下。而在環(huán)線地鐵車廂里，云南白藥創(chuàng)可貼的廣告鋪天蓋地。面市當年，云南白藥就實現(xiàn)了銷售回款3000萬元。

強生公司似乎預感到了什么，派人跑到昆明，希望兩家結親。強生開出的條件是：雙方可以使用產(chǎn)品名字，并且承諾合作后給予云南白藥40%的市場份額。甫一照面，邦迪就有些灰頭土臉?；剡^神來的邦迪，憑借強大的資金與品牌優(yōu)勢，企圖通過“和親”，控制這個最大的潛在對手。這無疑是一招上上之策——釜底抽薪。

此時的王明輝，自信已經(jīng)找到了做創(chuàng)可貼的方法。區(qū)區(qū)40%，絕難滿足其胃口，他婉拒了這門國際婚姻。

上兵伐謀，邦迪謀攻，云南白藥謀生。實際上，當時強生公司并不能讓云南白藥集團相信，與云南白藥合作不是要消滅云南白藥創(chuàng)可貼，云南白藥自然也不愿做嫁他人。邦迪與云南白藥的第一次和親，以失敗告終。

此后不久，強生（中國）醫(yī)療器材有限公司董事長李炳容，開始不斷受到來自美國總部的壓力。美國強生得到消息稱,云南白藥創(chuàng)可貼有可能在本土市場站穩(wěn)腳跟后,向海外市場進軍。云南白藥的崛起，不但將會使得邦迪失掉中國市場,使邦迪還面臨被端掉“老窩”的危險。

深諳用兵之道的李炳容,立即將透皮事業(yè)部負責人以及上海、西安、廣州、北京四大區(qū)域經(jīng)理召回到上?？偛?。

各大區(qū)域經(jīng)理帶來的消息不容樂觀，在短短的兩年時間內(nèi)，在市場一線，云南白藥創(chuàng)可貼的市場認知率已經(jīng)超過邦迪。隨后李炳容又邀請了北京一家調(diào)查公司，對中國30多個大中城市的銷售終端進行調(diào)查。結果讓他大吃一驚，不但云南白藥的認知率首次超過邦迪，購買率也反超0.2個百分點。邦迪在中國的市場占有率已經(jīng)比2001年前下滑了將近1/3。邦迪如夢方醒,自己遇到了真正的死對頭！李炳容決定再次“和親”。

這一次，李炳容親自約談王明輝。邦迪開出的條件是，原來答應給予云南白藥的市場份額由40%提高到49%,條件是云南白藥出讓技術,由邦迪負責生產(chǎn)。而市場拓展費用全部由邦迪承擔，銷售利潤雙方平分。

此時,云南白藥集團已經(jīng)著手海外市場的拓展工作。而云南白藥創(chuàng)可貼生產(chǎn)技術已經(jīng)取得了國家專利，并且已成為云南白藥集團的主導產(chǎn)品。王明輝認為，已經(jīng)完全不需要同強生合作。

圍剿與反圍剿

“和親”不成，云南白藥反而做大，雙方儼然已勢成水火。

云南白藥在止血領域是首屈一指的好產(chǎn)品，但公司在材料學相關領域，卻完全是外行。想要真正與邦迪抗衡，云南白藥必須確保材料方面不輸給對手。為此，王明輝選擇了德國拜爾斯道夫公司作為生產(chǎn)技術合作方。

總部設在德國漢堡的拜爾斯道夫，在傷口護理、技術繃帶等方面具有全球領先的技術。1994年，拜爾斯道夫公司進入中國市場，生產(chǎn)與銷售“漢莎”創(chuàng)可貼。盡管拜爾斯道夫公司擁有世界一流技術，但產(chǎn)品知名度上的缺陷，使其在與邦迪的競爭中一直處于下風，連年虧損。

2001年，云南白藥與拜爾斯道夫一拍即合、同仇敵愾，產(chǎn)品迅速完成了市場規(guī)模導入。這兩個曾經(jīng)的手下敗將，竟然結成了強大的“攻守同盟”，邦迪大跌眼鏡。

一不做二不休，為了保持云南白藥創(chuàng)可貼的產(chǎn)品優(yōu)勢，2004年王明輝又分別與美國3M及日本、中國臺灣的一些公司進行合作。這一年，云南白藥透皮事業(yè)部終端銷售再創(chuàng)新高，達到9600萬元。在云南白藥的步步圍逼下，邦迪顯得左支右絀。當年銷售利潤率比上一年降低了0.5個百分點，首次出現(xiàn)負增長。

在價格方面，邦迪防水創(chuàng)可貼5片裝當時售價為3.8元，云南白藥便攜型6片裝售價僅為2元。對此，邦迪仍然將其定位為“強勢品牌與低廉價格的對抗”。

然而，為了應對云南白藥咄咄逼人的攻勢，2006年強生不得不將原本設在日本的制造基地遷到上海。強生公司亞太區(qū)在一份聲明中表示，這次邦迪創(chuàng)可貼的制造轉移將降低產(chǎn)品的成本，并使邦迪具有價格競爭優(yōu)勢。

在完成“本土化”部署后，挾成本之勢，強生開始開發(fā)更高級的傷口護理產(chǎn)品。而此時，“抗白”不利的李炳容正式提出辭職，結束了他在強生（中國）長達9年的任職。接替他的是,時任強生臺灣市場總監(jiān)、且在強生上海有多重市場經(jīng)驗的劉靜嫻。

作為一名女性管理者，走馬上任的劉靜嫻將其細膩的一面發(fā)揮到了極致。這一年，強生成功開發(fā)出邦迪高級水泡痊愈創(chuàng)可貼，隨后又相繼完成了邦迪防水創(chuàng)可貼、邦迪彈性創(chuàng)可貼、邦迪輕巧創(chuàng)可貼的開發(fā)。

除了繼續(xù)穩(wěn)固自己在一線市場的地位，邦迪著手對云南白藥主攻的二線市場進行“封殺”。邦迪推出的新型防水創(chuàng)可貼，專門針對家庭勞動的需要，特別適合肢體受到小創(chuàng)傷、有礙家務勞動時使用。產(chǎn)品一投放市場，就很受歡迎，一度成為各個零售藥店非常流行的新產(chǎn)品。

邦迪的強力阻擊，使云南白藥辛辛苦苦縮小的市場差距，再次被拉大，雙方的交火進入白熱化。針對邦迪新產(chǎn)品不透氣的缺陷，不到兩個月時間，云南白藥成功開發(fā)出了含藥防水創(chuàng)可貼。這款創(chuàng)可貼既能防水，還能透氣。產(chǎn)品投放市場，邦迪防水創(chuàng)可貼立即出現(xiàn)滯銷。

一計不成，又生一計。借助奧運合作伙伴身份，邦迪一舉推出各種奧運卡通造型的新產(chǎn)品，試圖牢牢抓住青少年消費者。雖然邦迪無法模仿云南白藥的“含藥”創(chuàng)可貼，可云南白藥卻亦步亦趨，立即推出了與對手類似的“卡通”產(chǎn)品。不但如此，云南白藥公司還印刷了大量生動有趣的海報和小冊子投放終端。

接下來，云南白藥將卡通創(chuàng)可貼進一步細分為女士香型創(chuàng)可貼和兒童創(chuàng)可貼；緊接著，又將“普通系列”、“輕巧系列”、“防水系列”等個性十足的系列創(chuàng)可貼，納入了產(chǎn)品組合。面對云南白藥創(chuàng)可貼連珠炮式的產(chǎn)品升級策略，邦迪在這場產(chǎn)品大戰(zhàn)中一時竟無計可施，再輸一陣。

決勝終端

在云南白藥與邦迪的對抗過程中，王明輝意識到，不能只是局限于產(chǎn)品技術層面的競爭。隨著市場營銷終端體系的完善，云南白藥發(fā)動了一場蓄謀已久的終端對決。

實際上，邦迪搶奪消費者的渠道是傳統(tǒng)的超市及普通零售市場。為了配合這種大渠道模式，邦迪采取了強勁的廣告推動。面對邦迪凌厲的市場推廣，王明輝搶先走出了兩步妙招。

首先，緊緊抓住藥店這塊“根據(jù)地”。云南白藥一直采用的是分級制度，按中國的地理位置，劃分為華東、華北、西北、東北四大區(qū)域，由區(qū)域總監(jiān)負責各區(qū)省級市場招商，然后由省級代理商招聘二級城市和市縣級經(jīng)銷商。

這種分級制度能夠使權利清晰，也有利于有效管理。但這種市場模式最大的缺陷是，各區(qū)域經(jīng)理不斷提高招商價格：一款售價兩毛錢的創(chuàng)可貼，由總部推出的招商價為1毛錢，到了大區(qū)經(jīng)理手里就變成了1毛2，到了省級代理就增長為1毛4，終端賺到的利潤只剩6分錢。大部分利潤在流通中被代理商吞掉，嚴重削弱了終端市場的積極性。

云南白藥與邦迪一貫沿用這種模式。但王明輝首先想到降低產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)的加價，讓銷售商有利可圖。因此云南白藥決定推出終端市場直接與集團洽談的模式，使經(jīng)銷商獲利比原來多了5%以上。該舉措一經(jīng)推出，在各大零售藥店，經(jīng)銷商爭相推薦云南白藥創(chuàng)可貼。

在團結起各地經(jīng)銷商后，云南白藥順勢推出了第二個市場對決策略：直接爭奪邦迪的銷售渠道，在終端與邦迪全面開戰(zhàn)。

2005年8月，云南白藥與愛爾蘭Alltracel制藥公司合作開發(fā)新型止血產(chǎn)品。通過此次合作，云南白藥創(chuàng)可貼成功轉換身份，由護理藥品變身為醫(yī)療器械。之前只能在藥店銷售的云南白藥創(chuàng)可貼，現(xiàn)在可以像邦迪一樣進入超市等零售渠道。

為了對抗云南白藥對渠道血淋淋的分割，邦迪則對銷售人員推出了重大的獎勵政策。無論是哪級銷售人員，只要能完成銷售目標，銷售人員基本工資和銷售提成均以50∶50的同比例提高。同時，如果一個省級經(jīng)銷商能完成基本指標或者超出指標，將有機會成為強生的一類合作伙伴，從而獲得市場銷售上更多的直接支持。

而后，針對云南白藥大幅度進攻普通超市零售店的攻勢，邦迪在中國啟動了互聯(lián)網(wǎng)銷售計劃，試圖通過新渠道的拓展，以虛擬網(wǎng)店來擴大市場占有率。彼時，網(wǎng)絡銷售還未在中國興起，邦迪基于美國本部的互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，決定開展網(wǎng)絡零售業(yè)務。

明確網(wǎng)絡銷售邊界條件后，強生將自己所有的產(chǎn)品以網(wǎng)店的形式展示，并以邦迪為站點主題，使之成為經(jīng)銷商與消費者的一個溝通平臺，所有的營銷流程自然就沿著互聯(lián)網(wǎng)悄然展開。

邦迪的舉動，似乎挑起了云南白藥更大的競爭欲望。2006年，王明輝在周密的考察后，制定出一套更具有攻擊性的方案。云南白藥創(chuàng)可貼是“藥字號”產(chǎn)品，不同與邦迪的“械字號”產(chǎn)品。為了讓消費者明白這一點，云南白藥在CCTV—1、CCTV—5等強勢媒體上，進行了新一輪的廣告投放。當年，銷售額就不可思議地提升了50%以上。云南白藥創(chuàng)可貼成功突圍，與邦迪分庭抗禮。

2008年初，云南白藥創(chuàng)可貼所占市場份額實現(xiàn)反超，邦迪似乎在中國市場大勢已去。經(jīng)過7年的努力，云南白藥終于拿下中國創(chuàng)可貼市場“老大”的寶座，邦迪壟斷中國創(chuàng)可貼市場的歷史就此被改寫……

華麗的一戰(zhàn)

2008年11月，劉靜嫻正式升任強生（中國）總裁。大權在握后，她立即著手制訂新的競爭計劃。

據(jù)透露，邦迪正著手進行一種含藥產(chǎn)品的開發(fā)。一旦成功，將會對云南白藥進行報復性打擊。傳言邦迪正和同仁堂、桐君閣等本土老字號洽談，而邦迪推出這項計劃后，云南白藥賴以成名的含藥創(chuàng)可貼，還能否保住市場第一的桂冠，尚未可知。

云南白藥集團絲毫不敢怠慢，其提出的“千店計劃”，圖謀在中國建設數(shù)千個同樣風格的藥店，把全國30多個省數(shù)百個縣“連鎖”成網(wǎng)，建立萬家以上的連鎖藥店。這種預謀不但將徹底突破目前的銷售模式，還會以新的增長模式帶動云南白藥集團超常規(guī)發(fā)展。

2009年初，在雙方暫時的按兵不動之下，一股股未來的行業(yè)潛流，正待噴薄而出。無論這場戰(zhàn)爭在2009年將以何種方式繼續(xù)，七年間，云南白藥的劍走偏鋒、大獲全勝，以及強生邦迪的從容應對、不至于一敗涂地，已經(jīng)給我們提供了一個令人眼花繚亂的市場競爭案例。

編 輯 陸 坷

E-mail:bl@caistv.com