蘇列英　李　萍

中圖分類號：F279 文獻標識碼：A

內(nèi)容摘要：績效改進是績效管理過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？冃Ч芾淼哪康木褪菍崿F(xiàn)績效的持續(xù)改進，績效管理循環(huán)的實質(zhì)就是績效改進的循環(huán)。傳統(tǒng)績效管理多注重最終結(jié)果, 而忽視了實現(xiàn)結(jié)果的流程。探討基于流程的組織績效改進有重要意義。

關(guān)鍵詞：流程 組織 績效改進

傳統(tǒng)績效管理在衡量組織績效時，往往只注重最終結(jié)果。但“6δ管理”認為，衡量實現(xiàn)最終結(jié)果的工作流程及其各個環(huán)節(jié)上的績效更為重要，因為每個流程都是一個“價值鏈”，流程中的每個環(huán)節(jié)及其輸出最終決定了流程終端的輸出即績效。基于過程和活動展開績效管理，可以有力地支持組織的績效改進。

流程的產(chǎn)生及其重要性

流程的產(chǎn)生首先是社會分工的結(jié)果。通過分工，原本由一個人獨立完成的工作被分解成不同的勞動，由不同的人按不同的順序來完成。不同活動的有序集合，就構(gòu)成了企業(yè)流程。達文波特（Davenport）認為，“企業(yè)流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點和終點，并有明確的輸入和輸出”。

現(xiàn)代企業(yè)多數(shù)采用垂直的組織結(jié)構(gòu)形式，即按照業(yè)務職能將公司劃分為相對獨立的部門，每個部門又按照具體的業(yè)務職能劃分為多個中心，直到班組或生產(chǎn)車間。與此相對應的則是以部門責任為基礎、以最終結(jié)果為導向的績效管理體系。這種績效管理體系并不能真正實現(xiàn)企業(yè)績效的最優(yōu)化。各項工作需要通過橫穿職能邊界才能完成，業(yè)務流程被人為的割裂。加之，各部門都有自己的獨立目標，部門本位主義突出，過分的專業(yè)化也使得企業(yè)內(nèi)部交易成本增加，企業(yè)缺乏足夠的維持創(chuàng)新、服務與質(zhì)量的集合。因此，打破職能界限，構(gòu)造跨部門界限的、以活動為基礎、以流程為核心的組織績效管理體系對組織的績效改進意義重大。

以流程為中心進行績效改進雖然同樣需要設置很多職能部門，但它改進的重點已從部門責任轉(zhuǎn)移到了流程。改進的中心是為流程做出的價值增值，而不再是傳統(tǒng)意義上所看重的員工投入的工作時間或工作量?；诹鞒痰目冃Ц倪M注重整個流程的連續(xù)和高效率，力求打破部門壁壘，降低企業(yè)運行中所損耗的內(nèi)部成本。領(lǐng)導的工作重心調(diào)整為對流程進行管理，這使流程成為一種可以真實觀察、控制和調(diào)整的過程。根據(jù)價值鏈分析法，如果某個流程對組織的輸出沒有貢獻，那么它就是不增值的流程。這樣，企業(yè)進行績效改進就有了依據(jù)。

基于流程的組織績效改進模型構(gòu)建

組織是一個自適應的系統(tǒng)。利用Geary A.Rummler and Alan P.Brache提出的3層次績效模型可以清楚、準確的掌握影響組織績效的相關(guān)變量。模型如圖1所示。

組織層次確定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展方向及組織結(jié)構(gòu)，工作/執(zhí)行層次反映了企業(yè)的投入、產(chǎn)出這一流程，但既使是明確的戰(zhàn)略、層次分明的組織結(jié)構(gòu)及才能突出的人才也不能彌補業(yè)務和管理流程層次的缺陷?；诹鞒痰目冃Ц倪M重視流程團隊的整體表現(xiàn)，對于員工的考核建立在整個流程表現(xiàn)好壞的基礎上，使得員工首先考慮的是整體的利益，然后才是個人的利益，有效解決了激勵方向的問題，降低了企業(yè)內(nèi)部的交易成本。基于流程的績效改進相對比基于投資回報率和基于戰(zhàn)略平衡積分卡績效改進而言，具有相對的穩(wěn)定性、全面性和連續(xù)性，受公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的變化影響較小。

由于流程體現(xiàn)了完成工作的途徑，所以需要為流程設定相應的目標。這里要注意的是，流程目標一定要與組織和客戶需求相聯(lián)系。對于支持流程的職能性目標應根據(jù)其對關(guān)鍵流程的貢獻度進行設定。通過組織目標、客戶需求和標桿信息對流程目標進行設定或是采用關(guān)鍵績效指標對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、量化，從而確定企業(yè)流程目標。

流程目標確定后，繪制流程圖對流程的設計及改進很有幫助。通過將現(xiàn)有流程圖和期望流程圖進行比較，可以清楚地看到所有的關(guān)鍵界面，并可確定現(xiàn)有流程中的缺陷，即那些阻礙流程的效率或效果的任何事物。Ishikawa的魚骨頭法或是凱普納－泰格的問題分析法有助于找到實現(xiàn)各項流程目標最有效率和效果的流程。

流程并不能進行自我管理。運用控制圖等可以有效的跟蹤流程績效，及時發(fā)現(xiàn)問題并保證流程的穩(wěn)定性。在對流程進行管理時，重點放在流程目標及子目標的實現(xiàn)上。對那些不支持或?qū)α鞒讨С殖潭容^小的職能部門目標也進行改進，以獲得職能部門對流程目標和子目標的最大貢獻。

基于流程的組織績效改進應注意的問題

業(yè)務流程僅僅是企業(yè)組織系統(tǒng)的一個組成部分，業(yè)務流程的高效率并不代表整個組織運作的高效率，流程運行的低成本并不表示整個企業(yè)經(jīng)營的高效益。隨著企業(yè)經(jīng)營目標從過去強調(diào)效率、成本與控制轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在講究創(chuàng)新與速度、服務與質(zhì)量的變化，僅僅依賴業(yè)務流程的改進來促進組織績效是不現(xiàn)實的，必須要借助組織結(jié)構(gòu)、相關(guān)規(guī)章和制度的改變。

流程改進一定要和業(yè)務所面向的戰(zhàn)略相聯(lián)系，一定要以有效實施工作為核心。要深度挖掘存在于組織和戰(zhàn)略愿景中的問題，使流程改進與之相匹配。高層管理人員及相關(guān)流程工作人員、客戶均應參與進來，而不是僅僅依賴從外部聘請的專家。高層管理者要清楚地了解組織的戰(zhàn)略，并能主動排除流程改進過程中的障礙。流程管理是一個持續(xù)的、永久循環(huán)的系統(tǒng)工作，必須安排相應的高層負責人來管理每一項關(guān)鍵流程，只有他們親自參與了流程的改進，才能及時排除員工對流程改進的抵觸情緒，使員工主動去適應改變的流程。組織的資源分配亦應根據(jù)每一個職能部門對流程的貢獻度大小來確定。

建立一個持續(xù)的績效改進工作所必需的測評系統(tǒng)。該測評體系既要反映客戶需求，又要反映財務需求，既體現(xiàn)在流程的終端，也體現(xiàn)在流程的上游。其是衡量流程運行狀況是否良好的關(guān)鍵標尺，可以確保部門目標為職能交叉型流程做出更大的貢獻。

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