孫文娟

走進(jìn)深圳市萬興軟件有限公司的辦公區(qū)，書報(bào)架上整排的《活法》非常醒目。稻盛和夫的這部力作正被萬興創(chuàng)始人、總經(jīng)理吳太兵在全公司推行學(xué)習(xí)?！拔覀儸F(xiàn)在還活著，但是必須思考如何能活得更好，活得更滋潤?！?/p>

事實(shí)上，萬興的現(xiàn)狀相當(dāng)不錯(cuò)：在金融危機(jī)猛烈沖擊下，眾多外向型企業(yè)水深火熱，產(chǎn)品主要銷往國外的萬興卻在過去一年中依舊保持著100％的業(yè)績?cè)鲩L。幾個(gè)月前，這家消費(fèi)類通用軟件提供商，甚至還從知名投資機(jī)構(gòu)手中拿到了數(shù)千萬元的風(fēng)險(xiǎn)投資。原因何在?“相比大宗消費(fèi)，全球軟件剛性需求仍然存在，軟件需求下降幅度有限。”萬興創(chuàng)始人、總經(jīng)理吳太兵說：“更重要的是，金融危機(jī)使得全球軟件行業(yè)80％企業(yè)受到重創(chuàng)，由此導(dǎo)致市場重新洗牌，中國軟件企業(yè)的成本優(yōu)勢顯現(xiàn)無遺?！?/p>

無心插柳

回顧與軟件業(yè)的緣分，吳太兵大約早在大學(xué)修讀管理信息系統(tǒng)專業(yè)時(shí)，就已與它訂下終生的盟約。課余時(shí)間他借助自己的專業(yè)基礎(chǔ)，到金蝶、用友等公司的代理商處做兼職，幫助他們?yōu)榭蛻糇鲕浖a(chǎn)品的初始化。

“我的夢想在那個(gè)時(shí)期就已經(jīng)確立了，未來該走怎樣的人生道路已經(jīng)非常清晰?！睂?duì)吳太兵的夢想產(chǎn)生重大影響的是當(dāng)時(shí)出版的一本書一比爾·蓋茨的《未來之路》。在這本書中，吳太兵不僅看到了蓋茨對(duì)未來科技趨勢的眾多預(yù)測，看到了信息技術(shù)的光明前景，更萌生了在這個(gè)領(lǐng)域創(chuàng)建一家世界級(jí)公司的雄心。

畢業(yè)之后，吳太兵曾經(jīng)在湖南省建設(shè)銀行郴州市分行工作過一年，但是銀行閑適而穩(wěn)定的工作，與他的夢想?yún)s格格不入，他最終離職而去。1998年，吳太兵從湖南南下深圳，成為深圳長城開發(fā)科技股份有限公司的一名軟件工程師。在互聯(lián)網(wǎng)熱潮涌動(dòng)下，他開發(fā)了一個(gè)名為21driver的網(wǎng)絡(luò)硬盤程序，并為此創(chuàng)建了一個(gè)網(wǎng)站，高峰時(shí)期用戶高達(dá)100萬人。但由于得不到公司的支持，吳太兵最終離開公司，半年后他把網(wǎng)站賣給了21CN。

萬興的創(chuàng)立于吳太兵而言，頗有些無心插柳的意味。2002年吳太兵當(dāng)上了爸爸，買了一部數(shù)碼相機(jī)為寶寶拍了許多照片。他想讓老家的父母也分享這些照片，但是父母根本不上網(wǎng)，怎么辦?精通程序的吳太兵決定編寫個(gè)軟件，為數(shù)碼照片加上一些圖片特效與音樂，轉(zhuǎn)換成VCD，寄給父母用影碟機(jī)觀看。隨后，吳太兵又將這個(gè)產(chǎn)品放到國外的下載網(wǎng)站上供人點(diǎn)擊銷售，結(jié)果他驚訝地發(fā)現(xiàn)竟然每天都有幾十至幾百美元進(jìn)賬。這一年，他坐在家中攬入一百多萬元人民幣。

偶然發(fā)現(xiàn)的商機(jī)點(diǎn)燃了吳太兵醞釀已久的創(chuàng)業(yè)激情，他意識(shí)到這類個(gè)人生活與娛樂類的消費(fèi)軟件是可以做大的，但單靠一個(gè)人的力量卻無法實(shí)現(xiàn)，2003年萬興就此成立。

本土研發(fā)，全球銷售

在“創(chuàng)建世界級(jí)公司”這個(gè)夢想的驅(qū)動(dòng)下，公司成立伊始，吳太兵就沒有將眼光局限于中國本土，而是對(duì)準(zhǔn)了全球市場，致力于成為全球領(lǐng)先的消費(fèi)類軟件提供商。

但是一家初始投資才50萬元的小企業(yè)，如何才能迅速走向國際化?吳太兵的突破口是自己熟識(shí)的互聯(lián)網(wǎng)?！按騻€(gè)比方，從中國開發(fā)一套軟件產(chǎn)品，通過海運(yùn)到美國，通過層層營銷渠道到達(dá)最終客戶，幾乎不可能掙錢?！眳翘f：“但是互聯(lián)網(wǎng)把這條線拉直了，中國開發(fā)者與美國的開發(fā)者沒有差異了，我們可以利用成本的優(yōu)勢輻射全球的消費(fèi)軟件市場?！?/p>

吳太兵給公司打造的商業(yè)模式非常簡單：在中國研發(fā)生產(chǎn)消費(fèi)類軟件，通過互聯(lián)網(wǎng)輔以其他線下渠道，把產(chǎn)品賣到世界各地。之所以牢牢鎖定消費(fèi)類軟件，吳太兵也有著自己的思考：“操作系統(tǒng)等基礎(chǔ)類軟件不是一般軟件企業(yè)能快速介入的，與微軟等巨頭去競爭無疑不現(xiàn)實(shí)。但是消費(fèi)軟件就不同，它的渠道沒有那么復(fù)雜，技術(shù)壁壘也不高，成本是至關(guān)重要的因素，同時(shí)存在著諸多市場空白點(diǎn)?！币虼朔叛廴?，真正提供這類軟件的地方就是中國、印度與俄羅斯，在這個(gè)領(lǐng)域，吳太兵相信萬興能營造出足夠的競爭力。萬興憑借獨(dú)特的“ESD+BSD”營銷渠道，即以網(wǎng)絡(luò)營銷為主，線下渠道代理與分銷為輔，構(gòu)建了線上線下獨(dú)具競爭力的渠道優(yōu)勢。公司與全球領(lǐng)先的電子商務(wù)外包企業(yè)Digital River、美國最大的在線零售商亞馬遜、日本最大的線上軟件銷售平臺(tái)Vector以及覆蓋歐洲與北美洲的Avangate等國際知名網(wǎng)絡(luò)軟件分銷商均建立了緊密的合作。從2005年開始，萬興開始滲透進(jìn)線下渠道，Saturn、Media Markt、軟銀等國際知名軟件連鎖零售商店的貨架上陸續(xù)出現(xiàn)萬興軟件的身影。

但是在吳太兵看來，新創(chuàng)公司要想實(shí)現(xiàn)快速成長，更為關(guān)鍵的是保證團(tuán)隊(duì)方向一致，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)最大的潛力?！耙獙?shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，企業(yè)機(jī)制尤其是利益分配體系必須構(gòu)建好?！逼鸪?，萬興的利益分配體系是按產(chǎn)品組的形式展開的。做完一個(gè)產(chǎn)品后，銷售額出來了，公司拿一部分，團(tuán)隊(duì)拿一部分，個(gè)人分一部分，保證利益讓大家都得以分享。

隨著產(chǎn)品類別越來越豐富，2008年，萬興進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，推行事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部就是一條產(chǎn)品線。只要產(chǎn)品線的銷售額到達(dá)一定額度，公司只留下20％的利潤，其余的利潤都分給事業(yè)部?！爱?dāng)一個(gè)人不會(huì)爭取自己利益的時(shí)候，他絕對(duì)也不會(huì)幫企業(yè)爭取利益。華為之所以能成功，根本就是他們的體制與利益分配體系?！?/p>

從錯(cuò)誤中活出滋味

盡管已經(jīng)打造出一個(gè)不容小覷的國際市場版圖，在美國、歐洲、日本、香港都設(shè)立分公司，擁有了來自全球i60多個(gè)國家數(shù)以百萬計(jì)的付費(fèi)用戶，但是在憂患意識(shí)濃烈的吳太兵看來，萬興目前還只是活著，要想活得有滋有味，活出精彩，未來的3～5年至關(guān)重要。

吳太兵更愿意談起的是過去幾年里自己與企業(yè)所犯的幾個(gè)錯(cuò)誤。第一個(gè)是盲目高端化。萬興剛成立時(shí)試圖研發(fā)一款類比ACDsee的產(chǎn)品，結(jié)果無疾而終。第二個(gè)是盲目服務(wù)化。為了引領(lǐng)“軟件服務(wù)化”趨勢，從2005年到2008年，萬興投入1000萬，運(yùn)營了一個(gè)專門為自己圖形圖像軟件配套服務(wù)的“拍拍樂”網(wǎng)站，結(jié)果發(fā)現(xiàn)這種服務(wù)創(chuàng)新太過超前，消費(fèi)者并不接受。第三個(gè)是盲目企業(yè)化。萬興曾經(jīng)推出過E-learning產(chǎn)品，而且在日本市場做得不錯(cuò)，但是這個(gè)市場是企業(yè)應(yīng)用軟件市場，與萬興的消費(fèi)軟件有巨大的差異，后續(xù)的服務(wù)支持完全不一樣，最終也放棄。這些錯(cuò)誤都沒有打倒萬興，反倒讓吳太兵從中汲取了豐富的教訓(xùn)，對(duì)未來充滿了信心。

“全球軟件市場規(guī)模約為1萬億美元，其中消費(fèi)軟件大概是1000億美元，萬興的目標(biāo)是在未來3～5年內(nèi)拿到全球軟件市場的萬分之一，也就是1億美元?！睘榱藢?shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)，萬興正在從過去自己擅長的圖形圖像、音視頻處理等多媒體消費(fèi)軟件，擴(kuò)展到網(wǎng)絡(luò)安全、移動(dòng)終端應(yīng)用、桌面應(yīng)用等成熟軟件市場。