黎沖森

2009年前三季度，春秋航空實(shí)現(xiàn)盈利1.4億元，比金融危機(jī)前的2007年同期增長(zhǎng)超過(guò)90％。

2005年7月開(kāi)航的春秋航空，是國(guó)內(nèi)首家民營(yíng)資本獨(dú)資經(jīng)營(yíng)的低成本航空公司。春秋航空第一年度就實(shí)現(xiàn)了盈利，打破了航空公司前兩三年虧損的鐵律。幾年來(lái)，春秋航空的增長(zhǎng)速度超越了行業(yè)平均增長(zhǎng)率14％，保持在30％～50％。

作為“2009中國(guó)最佳企業(yè)家”之一的春秋航空董事長(zhǎng)王正華，接受《經(jīng)理人》專訪時(shí)給春秋航空只打了3分，“及格吧?！彼J(rèn)為，春秋航空才真正起步，未來(lái)之路還很長(zhǎng)、很寬。

“儉”出—片天空

2009年是春秋航空收獲的一年。3月，如期接收了第一家自購(gòu)飛機(jī)；7月，獲得經(jīng)營(yíng)國(guó)際航線權(quán)；增加了10多條新航線；引進(jìn)了30多位機(jī)長(zhǎng)、飛行員等。這些成果的取得，與王正華“勤儉持家”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念息息相關(guān)。

王正華從不打高爾夫，非常反對(duì)奢侈，反感擺闊。因此，公司的所有領(lǐng)導(dǎo)都沒(méi)有專車?！拔覀兂鰢?guó)考察，住地下室或者低檔的地方，吃的是自帶的方便面之類的東西，出行乘地鐵、公交，不租豪華車，連打的都舍不得?！?/p>

他始終注重有效控制經(jīng)營(yíng)成本。因此，春秋航空的管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用比同行業(yè)要低百分之五六十。春秋航空開(kāi)發(fā)了自有的網(wǎng)絡(luò)訂票系統(tǒng)，是國(guó)內(nèi)惟一不參加中國(guó)民航聯(lián)網(wǎng)銷售系統(tǒng)的航空公司。春秋航空的機(jī)票銷售成本占總成本的3％，而其他航空公司一般占到9％，2008年春秋航空就節(jié)省了代理傭金近1億元。同時(shí)，春秋航空可以靈活定價(jià)而不被他人看到，這就避免了采用中航系統(tǒng)所帶來(lái)的相互競(jìng)價(jià)的困擾。另外，春秋航空還成立了7個(gè)節(jié)省成本委員會(huì)，都有明確的節(jié)省成本目標(biāo)。如節(jié)油委員會(huì)，2009年上半年就節(jié)省了幾千萬(wàn)元。

“我們的資產(chǎn)負(fù)債率一直維持在40％左右，而航空業(yè)的一般維持在80％左右。”狠抓現(xiàn)金流的王正華說(shuō)，“因此，人家說(shuō)我不會(huì)做生意，不會(huì)去貸款發(fā)展。但遇到這次金融危機(jī)，就顯現(xiàn)出來(lái)了，我的現(xiàn)金流沒(méi)問(wèn)題!”春秋航空現(xiàn)金流充裕的主要原因有：公司經(jīng)營(yíng)良好，不欠款，也不賒賬；沒(méi)有什么壞賬；在金融業(yè)的口碑良好。

同時(shí)，春秋航空逆市飛揚(yáng)還得益于有效整合優(yōu)質(zhì)旅游資源。王正華1981年就在上海成立了春秋旅行社。他說(shuō)：“我們把積累的優(yōu)質(zhì)旅游資源與低價(jià)航空市場(chǎng)整合得非常成功。比如上海一海南航線，我們現(xiàn)在一天有4個(gè)航班，全國(guó)還有19個(gè)城市到海南的航班。航空假日旅游的成功，證明我們這個(gè)模式非常好?！贝呵锖娇臻_(kāi)航時(shí)，70％的客源是旅游客。航線和旅游線相互配合，使航線結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，既可讓飛機(jī)利用率和上座率最大化，又可讓旅游資源價(jià)值最大化。

謀定而后動(dòng)

出生于1944年4月的王正華精力過(guò)人。他節(jié)假日從不休息，被稱為工作狂。但他說(shuō)：“我只是喜歡工作，工作起來(lái)就渾身舒暢，就算做得不好，也還是要干，”他不畏懼困難，甚至全身充滿迎難而上的精神?！拔腋鷨T工說(shuō)，沒(méi)有困難，就沒(méi)有春秋；沒(méi)有困難，還要春秋人干什么!”

王正華把春秋航空的經(jīng)營(yíng)理念確立為：與其讓飛機(jī)空位，不如用更低的價(jià)格賣(mài)給老百姓。為此，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，春秋航空采取主動(dòng)、積極的進(jìn)取姿態(tài)，票價(jià)比市場(chǎng)上的平均價(jià)格低約20％～30％，2009年推出了100萬(wàn)張99系列的特價(jià)機(jī)票，其中每個(gè)航班里平時(shí)占20％～30％的比率，淡季時(shí)個(gè)別航班達(dá)到50％。這對(duì)春秋航空的整體收益起到促進(jìn)作用。

由于無(wú)法與大航空公司直接競(jìng)爭(zhēng)；王正華為春秋航空制定了差異化路線。只設(shè)單一艙位即經(jīng)濟(jì)艙。飛機(jī)利用率高于國(guó)內(nèi)行業(yè)平均20％。借力旅游優(yōu)質(zhì)客源實(shí)現(xiàn)高客座率，開(kāi)航以來(lái)平均客座率達(dá)到95％左右，且70％的旅客屬于回頭客。航班上取消了免費(fèi)提供用餐的服務(wù)。在飛機(jī)上銷售特許商品。這些差異化經(jīng)營(yíng)策略也成為春秋航空降低成本的一個(gè)重要途徑。

以德網(wǎng)聚民心

除了工作，王正華就剩下兩個(gè)愛(ài)好一打太極拳和寫(xiě)博客。他只要有時(shí)問(wèn)，每天堅(jiān)持打太極拳。還在所在社區(qū)免費(fèi)教了100多個(gè)學(xué)生。他堅(jiān)持寫(xiě)博客，這在航空業(yè)界企業(yè)老總中恐怕是僅有的一個(gè)。他希望通過(guò)博客傾聽(tīng)到旅客和各界的聲音和建議，進(jìn)而發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題。

他對(duì)員工平易近人。比如，員工結(jié)婚時(shí)給他發(fā)請(qǐng)?zhí)灰袝r(shí)間，就一定參加。但在管理上，他又非常嚴(yán)格?！拔倚宰蛹?，著急時(shí)也會(huì)發(fā)火。但從來(lái)不感覺(jué)有太大的壓力，即使感到很不公平時(shí)，最多是拍一下臺(tái)子，吼兩句就過(guò)去了。我從來(lái)沒(méi)有后悔?！彼鍪履玫闷鸱诺孟拢瑹o(wú)論航空還是旅游方面的具體事務(wù)，都由各業(yè)務(wù)板塊的CEO或總裁打理。他謙遜地說(shuō)：“我自己不干具體事，他們干得比我好?！?/p>

“我做人做事心里坦蕩，勤于學(xué)習(xí)，看事稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)。”王正華認(rèn)為，做董事長(zhǎng)，就是不斷去講故事，要像傳教士。他堅(jiān)守個(gè)人信譽(yù)幾十年如一日，主張對(duì)社會(huì)、企業(yè)和員工都要有誠(chéng)信感。因此，他不搞投機(jī)，不貪得無(wú)厭，不做違法、違背良心的事情，老老實(shí)實(shí)做自己的事業(yè)?！拔覀兤髽I(yè)發(fā)展平穩(wěn)，既不會(huì)跳躍式發(fā)展，也不會(huì)搞到破產(chǎn)，因此在金融危機(jī)中經(jīng)得起考驗(yàn)，人家虧了，我們還在盈利?！?/p>

王正華認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須有德，要懂得財(cái)散人聚的道理。他采取股份激勵(lì)機(jī)制，把春秋航空70％以上的股份分給中高層管理者和基層骨干員工，讓大家成為利益共同體，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)取精神。公司現(xiàn)有80多個(gè)股東。春秋航空員工的待遇平均比同行高20％，飛行員更高。只有高層管理人員的工資比同行低很多，比如春秋航空CEO年薪20多萬(wàn)元，而在其他公司年薪至少i20萬(wàn)元。而且為應(yīng)對(duì)金融危機(jī)，中高管理層和股東都降薪30％，但中層以下的員工不減薪、不裁員?！拔覀児旧舷峦膮f(xié)力迎戰(zhàn)困難，非常有號(hào)召力。這點(diǎn)我感到非常滿意!”

他還透露，公司正在籌劃2011年上市，而且未來(lái)三年將引入15架飛機(jī)，并計(jì)劃到2015年達(dá)到100架飛機(jī)。春秋航空的未來(lái)充滿期待。