現(xiàn)在世界上最知名的商學(xué)院院長，大多仍然是學(xué)者。關(guān)于院長是否應(yīng)該具有CEO的品質(zhì)：第一，EMBA是一種職業(yè)教育，就業(yè)目標(biāo)是相當(dāng)明確的，從招生到就業(yè)，商學(xué)院都面臨著一個競爭激烈的市場，從這個角度來說，院長似乎應(yīng)該具備CEO的品質(zhì)；第二，管理教育本身要遵循教育的一般規(guī)律，商學(xué)院教育的公共品屬性是不能抹殺的。因此，EMBA院長應(yīng)該具有很好的市場觀念，但他同時應(yīng)該是個教育家。兩者缺一不可。

向GE學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者培訓(xùn)

為什么企業(yè)內(nèi)部高級管理人員缺失?是因為企業(yè)缺乏領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)的機制，以及對于培訓(xùn)的系統(tǒng)的持續(xù)。

拿“企業(yè)界的哈佛”美國GE公司對于內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)來看，其每年用于員工培訓(xùn)的投入高達10億美元，而在全球500強企業(yè)里，有173位CEO都是從GE走出來的。GE的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)有哪些可以借鑒之處?

在GE，領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)分為三個階段：第一階段是員工人職的頭5年，公司提供幫助他們從大學(xué)生到職業(yè)者轉(zhuǎn)變的初級培訓(xùn)項目，這些培訓(xùn)項目在增強新員工專業(yè)技能的同時，也提供了領(lǐng)導(dǎo)能力的培訓(xùn)；第二階段是員工入職后的5到15年。此時他們通常已成為一個團隊的負(fù)責(zé)人，公司的任務(wù)就是將他們培養(yǎng)成為真正的經(jīng)理人。這一階段的培訓(xùn)圍繞著管理技術(shù)、策略以及技巧展開，涉及課程包括新經(jīng)理發(fā)展課程、中級培訓(xùn)項目和中級經(jīng)理課程。GE會給學(xué)員范圍廣泛的有關(guān)公司整個業(yè)務(wù)的作業(yè)和任務(wù)，培養(yǎng)他們跨越職能部門看待問題的能力；第三階段是使他們成為該機構(gòu)的決策者。此時他們對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任，這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責(zé)別人，因為那是他們自己的責(zé)任。在這個階段，GE設(shè)置了“高級經(jīng)理發(fā)展課程”、“商務(wù)管理課程”、“高層管理人員發(fā)展課程”，這三門課程是GE最高管理人員的發(fā)展課程。(詳見2009年第11期《繼承人須內(nèi)部培養(yǎng)》)

——劉煒／上海

忙碌未必帶來績效

企業(yè)家為什么會忙碌?忙碌能否真的切實帶來績效?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過度忙碌會帶來什么樣的管理問題?

首先是信任危機。由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人凡事皆管，使得員工的作用也越來越小，給員工帶來的心理問題就是，領(lǐng)導(dǎo)人對我的工作是不信任的。于是員工在這種氛圍下，想著反正有人會改，也就不會用心來做了，只是當(dāng)成是一個作業(yè)來做。即使做好了，領(lǐng)導(dǎo)也可能會提出批評建議，可能這樣的批評是不正確的，但是員工怯于領(lǐng)導(dǎo)人的威嚴(yán)也不敢與領(lǐng)導(dǎo)人針鋒相對地討論。

其次，溝通發(fā)生障礙。在過度管理下，企業(yè)內(nèi)部信息溝通發(fā)生障礙，無論是員工之間的溝通，還是員工與上級的溝通，都不能夠達到最佳效果。員工對上級也往往是報喜不報憂，嚴(yán)重阻礙了信息管道的暢通和雙向反饋，更談不上信息的準(zhǔn)確性、有效性和及時性，往往錯失良機。

最后就是推卸責(zé)任。難免下屬有時是在執(zhí)行一個錯誤的決定，錯誤的決定導(dǎo)致必定會有一個錯誤的結(jié)果。而錯誤的結(jié)果就必然有一個人來承擔(dān)，這個人不可能是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人或管理者，只能是具體的執(zhí)行人，追究責(zé)任的結(jié)果，就是執(zhí)行人的工資降低或沒有獎金，甚至是被公司辭退。

必須避免過度忙碌，最好的辦法就是授權(quán)。授權(quán)是為了更好的利用好權(quán)力，也是為了更好的提高管理效率。(詳見2009年第11期《停止瞎忙!》)

——吳育周／杭州

中國企業(yè)需要“快三步”

依靠“慢四舞步”的節(jié)奏，弱勢品牌要想與世界品牌同臺競爭，除了保持良好心態(tài)外，有沒有更好的“快三步”?

中國企業(yè)不要局限與世界品牌的同質(zhì)競爭，而是要對產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)適度地顛覆?！奥奈璨健钡墓?jié)奏雖好，但是中國企業(yè)付出的時間成本、制造成本、營銷成本、資源消耗等代價相當(dāng)高，即使走上世界舞臺，未必能決勝于市場，因此聚焦于創(chuàng)意經(jīng)濟思維，勢必在節(jié)約成本的同時，提高弱勢品牌的臺階。(詳見2009年第11期《弱勢品牌“慢四舞步”》)

——薛偉文/北京