杰克·韋爾奇，通用電器公司(GE)前首席執(zhí)行官，被譽為“全球第一CEO”。自1981年接手GE以來，在20年時間里，他使GE的市值達到了4500億美元，增長了30多倍，排名從世界第10位提升到第2位。

韋爾奇是GE的靈魂，他以堅韌不拔、百折不撓的毅力，大刀闊斧、革故鼎新的氣魄以及狂熱的布道精神，創(chuàng)造了獨特的GE文化。他倡導的精簡、速度、自信原則，群策群力、無邊界工作方式，改變了員工的思維模式，為GE插上了騰飛的翅膀；他所推行的六西格瑪標準、全球化和電子商務，幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)，為GE裝上了信譽、質(zhì)量、效率之輪。尤其是韋爾奇所創(chuàng)造的獨特的管理方式——便條式溝通，使GE的每一個員工都感受到了韋爾奇人性化管理的魅力。

在韋爾奇的CEO生涯中，他用于溝通的便條愈萬張。在沒有E-mail的年代，他手寫便條并親自封好后交給基層管理人員或者普通員工；對海外員工，這種溝通則通過傳真實現(xiàn)。許多有韋爾奇親筆簽名的便條，被員工們永久珍藏。當有了E－mail之后，幾乎每個GE員工都曾收到過韋爾奇簽名的電子郵件(網(wǎng)上便條)。

韋爾奇不但給基層管理者和普通員工寫便條，有時還給員工的家屬寫便條。一次，一個工作不久的部門主管接到通知：韋爾奇要找他談話。在GE公司，韋爾奇找下屬談話，一般有兩種可能，一種是炒魷魚，一種是晉升。新來的主管作了精心的準備，在談話的前一天晚上對太太說：“明天韋爾奇要找我談話?！彼f：“這對你太重要了，如果你不能成功，就不要再進家門了?！边@位主管是個“妻管嚴”，太太的話給了他很大的壓力。第二天見到韋爾奇，部門主管緊張得不知從哪里開口。等了一會兒才跟韋爾奇說實話：“我臨來時太太對我講，今天不能成功，就不讓我回家?！表f爾奇很同情地說：“今天我們的談話到此結(jié)束?！比缓罅⒓唇o他的太太寫了一張便條：“你的先生今天表現(xiàn)得十分優(yōu)秀，非常抱歉兩周以來給你和你的先生所帶來的苦苦煎熬?！碧豢锤吲d極了，熱烈地擁抱了她的先生，因為他受到了韋爾奇的高度贊揚。

這就是韋爾奇特有的溝通方式。這種方式不僅拉近了他和員工的距離，而且輻射到了員工的親屬。盡管韋爾奇離任已經(jīng)8年了，但他這種人性化的溝通方式仍為人們津津樂道。

然而，中國的CEO——包括國企和民營的，如何看待韋爾奇的這種溝通方式呢?如果讓他們也來寫便條，他們會有什么反應呢?他們恐怕首先想到的是：我們是集體領導，我為什么要挑頭給員工寫便條呢?或者是：我給誰寫，有什么可寫的?誰知員工收到會怎么想，弄不好還會帶來負面影響……

從這里，我們就可以看出管理思想上的差距。這種差距就表現(xiàn)在寫便條、聊天、送生日蛋糕、叫出普通員工的名字等細節(jié)中，這些細節(jié)在一定程度上反映了企業(yè)究竟是人性化管理還是物性化管理，是以人為本還是以我為本。如果說，管理的思想、理論、原則是科學，那么管理的細節(jié)就是藝術(shù)。沒有細節(jié)，就沒有藝術(shù)；沒有細節(jié)，管理的理論、原則就成了空洞的說教。

多年來，盡管我國企業(yè)界在高揚人本管理的旗幟，但是人本管理最基本的內(nèi)涵是什么?我們還沒有一個統(tǒng)一的、有說服力的答案，而韋爾奇非常明了地回答了：“那就是人的尊嚴和發(fā)言權(quán)。”

尊嚴包含了被尊重、被重視、被關(guān)注、被信任等內(nèi)容。在馬斯洛的需求層次中，被尊重的需求(也就是尊嚴)位于中間層次，是連接低層次和高層次的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。國外的優(yōu)秀企業(yè)正是抓住了這一環(huán)節(jié)，從而調(diào)動所有員工的積極性。在我國，這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)恰恰是最容易被高層管理者所忽略的一個層次。我國企業(yè)的領導者一般都只重視員工的兩極需求：對大多數(shù)員工，主要滿足他們的生理需求和安全需求：對少數(shù)精英層員工，則主要滿足他們自我實現(xiàn)的需求。這樣一來，滿足尊重需求就成了空白地帶或管理死角。

實際上，經(jīng)濟發(fā)展到一定水平，員工的生存和安全需求得到基本滿足之后，較高層次的需求就會變得強烈起來。這種狀況在當今的企業(yè)中已經(jīng)相當普遍地存在。許多普通員工抱怨自己在企業(yè)中不被重視，成了會說話的機器，成了時時處處被監(jiān)督的對象，個人的空間和自由度越來越小。許多精英層的員工即使自我實現(xiàn)的需求已經(jīng)得到滿足，但也仍然感到不被尊重。他們合理的、積極的、建設性的意見得不到采納，他們批評企業(yè)的弊端之后看不到實質(zhì)性的改進，他們所不滿意的管理者依然如故、我行我素，諸如此類的情況，在企業(yè)中不同程度地存在著。員工得不到應有的尊重，他的尊嚴從何而來呢?一個人缺乏尊嚴，又怎么能融入到集體之中，和組織結(jié)成命運共同體呢?

企業(yè)人本管理的另一個重要方面，就是要保證員工的發(fā)言權(quán)，現(xiàn)代社會里，發(fā)言權(quán)是僅次于生存權(quán)的，而且也是生存權(quán)的主要體現(xiàn)和保障。現(xiàn)代企業(yè)，不管它是什么性質(zhì)、規(guī)模多大，無一例外都強調(diào)民主管理。民主管理的一個基本方面就是廣開言路，保證并尊重每一個人的發(fā)言權(quán)。只有每個員工都能自由、平等地表達自己對企業(yè)的意見和建議，而且這些意見和建議能夠通過適當?shù)那篮蜋C制得到集中、合理采納、付諸實施、進行績效評價，并及時反饋時，員工才能找到企業(yè)主人公的感覺，才能真正體會到什么叫當家作主，才會感到在企業(yè)里自己是受尊重、被重視的，才能有尊嚴感，才會從內(nèi)心里把企業(yè)當作自己的企業(yè)，從而努力工作，充分發(fā)揮自己的聰明才智。

在日常管理中，企業(yè)如何保證員工的尊嚴感和發(fā)言權(quán)呢?GE全方位、靈活多樣、快捷順暢的溝通方式為此提供了成功的經(jīng)驗：面對面交流、電話交流、便條式交流、網(wǎng)上交流、圓桌會議、全體員工會議、優(yōu)秀員工座談會……傳統(tǒng)與現(xiàn)代的交流方式共存，集中交流與個別溝通并舉；自上而下、自下而上的縱向溝通與部門和部門之間、業(yè)務集團和業(yè)務集團之間的橫向溝通相結(jié)合，形成了一個通暢的信息網(wǎng)絡。

每個人、每個崗位、每個部門都是這個網(wǎng)絡上的一個結(jié)點，在網(wǎng)絡中，每個結(jié)點都能充分地、自由地、相對獨立而又彼此配合地發(fā)揮著各自的作用，用信息流引導人流、物流、資金流，最終形成一股合力，推動公司的變革和發(fā)展，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)，從而也保證了GE人價值的實現(xiàn)。

溝通是GE文化和GE人本管理中非常重要的一部分，而在所有的溝通中，CEO的溝通無疑是最重要的溝通，這種溝通是GE溝通網(wǎng)絡上的“綱”，“綱舉”才能“目張”。當CEO和員工進行溝通時，他既是企業(yè)的最高權(quán)威，又是一個知心朋友，還是企業(yè)整體利益和員工個人利益的忠實代表者。員工對這種溝通的反應，除了驚喜、崇敬、仰慕之外，還有平等感，信任感，覺得自己在企業(yè)受重視，在CEO心目中有地位，從而產(chǎn)生自豪感、使命感和奮發(fā)向上的激情，把自己的工作態(tài)度、工作效率、工作業(yè)績同企業(yè)的興衰存亡聯(lián)系起來，盡最大的努力為企業(yè)創(chuàng)造價值。這就是韋爾奇便條式溝通的魅力所在，也是為什么這種溝通在GE的整體溝通中起著靈魂和核心作用的原因所在。

然而，韋爾奇的溝通方式乃至整個GE的溝通模式是有條件的，這些條件主要包括：

——領導者要有以人為本的管理思想，尊熏員工、相信員工是其應具備的基本素質(zhì)；

——領導者要突破“領導高明論”的誤區(qū)，懂得“群眾是真正的英雄”；

——領導者要有廣闊的胸懷、博大的包容心和恢宏的氣度，能夠搭建平等交流、對話的平臺，虛心聽取意見；

——扁平的組織結(jié)構(gòu)，這種扁平化是誕生人性化領袖的基石；

——企業(yè)員工的民主意識、參與精神；

所有這些條件，GE都是具備的。如今GE的員工只要一談起無邊界行為、員工大會、民意調(diào)查、群策群力等眾多的溝通方式，就眉飛色舞、津津樂道。比如“群策群力”會議，GE幾乎每個員工都參加過。每次會議幾十人到上百人不等，員工們暢所欲言。GE要求經(jīng)理必須當場對每一項意見或建議給予明確答復，若當場不能答復，也必須在約定的時間內(nèi)予以回答。任何經(jīng)理都不能對員工提出的意見或建議置之不理。會議上，許多問題會在平等而熱烈的爭論中得到迅速解決。一位工人參加會議后評價說：“25年來，你們?yōu)槲业碾p手支付工資，而實際上，你們還已經(jīng)擁有我的大腦——而且不用支付工錢?！?/p>

凡是優(yōu)秀的企業(yè)，都會充分保障員工的尊嚴與發(fā)言權(quán)。索尼公司每個職工每年平均提出8條建議，多數(shù)得到采納，使得工作效率更高、效果更好。IBM第二代領導人沃森說：“最容使人受騙上當?shù)氖茄月犛嫃?、唯唯諾諾的人。我寧愿用那種雖然脾氣不好，但敢于講真話的人。作為領導者，你身邊這樣的人越多，辦事也越多?！泵绹旣悺P公司的女強人瑪麗·凱提醒所有的管理人員，要注意使每個員工都覺得“自己是重要的”，這會鼓舞員工們更好地工作。一名優(yōu)秀的管理人員應該不斷地勉勵每一位部屬，提高他們的自尊和士氣，而不是一味地求全責備。

由于缺乏韋爾奇便條式溝通的條件，使得我國許多企業(yè)的溝通與GE相比存在眾多的差別。

同樣是溝通，GE是全方位的、開放的，縱向到底，橫向無邊。我國企業(yè)的溝通則是分割的、封閉的，正式的渠道多，非正式的渠道少；縱向難于到底，下情難于上達；橫向溝通是有邊界的，往往是先考慮本部門、本單位的利益，然后才考慮其他部門、其它單位。GE橫向溝通是一種“無邊界行為”，其目的是拆除所有阻礙溝通、阻礙好想法的“高墻”。

GE的溝通是人性化的，充滿人隋味，富有活力。而我們不少企業(yè)的溝通則是程式化的、機械的，等級森嚴的階梯，職能重疊的機構(gòu)，使得最終上達的信息已是幾經(jīng)過濾的“潔本”，而下達的信息也多是同一個腔調(diào)、同一副面孔。

GE的溝通是講究效率、注重實際、反饋及時。而我們有些企業(yè)的溝通則往往是應付形勢或做給別人看的，常常是只開花不結(jié)果。

在GE，溝通是隨時隨地的，上下級是相互協(xié)助的關(guān)系，經(jīng)理常掛在嘴邊的一句話是：“你告訴我，我怎樣才能幫助你?”而我們的溝通，則是時點式的、階段性的、運動型的，如“合理化建議活動”、“安全月”、“質(zhì)量品種效益年”，各種各樣的動員會、觀摩會、表彰會，還有重大節(jié)假日慰問、送溫暖，等等。這些形式，一定時期、一定條件下，有它特定的作用，但久而久之，千篇一律，就會成為一種例行公事，人情味就會變得越來越淡了。

韋爾奇早已不是GE的CEO了，但由他便條式溝通所推動而形成的具有GE特色的溝通方式，已經(jīng)促使GE生成了健全的、靈敏的神經(jīng)系統(tǒng)。繼任總裁杰夫-伊梅爾特繼承了韋爾奇的事業(yè)，同時也傳承了他的溝通理論。伊梅爾特在工作中花70％的時間進行溝通，把自己的想法及時告訴員工，并聆聽員工的想法。目的就是為了使GE凝聚成一股力量，不斷前進。他認為，特別是當企業(yè)面臨變革或危機時，最重要的事情就是與員工進行溝通。

在社會主義市場經(jīng)濟體制初步建立的今天，在舉國上下深入學習實踐科學發(fā)展觀的大背景下，如果我們的CEO們還不去弄清自己和員工之間要不要溝通、怎樣溝通等問題，那么人本管理就永遠只是一種理念，管理的人性化就永遠不可能實現(xiàn)。