喜歡笑，這或許是許景南給《小康·財智》記者留下的最深刻的印象。

雖然身為匹克集團——號稱中國最大的籃球裝備生產(chǎn)商——董事長，在采訪過程中，許景南卻時刻保持著微笑，無論談論的話題是嚴肅，還是活潑，亦或是傷感，許景南的微笑就—直沒有消失過。

不過，很難理解的是，在質(zhì)樸的微笑背后，呈現(xiàn)的卻是許景南歷經(jīng)曲折的創(chuàng)業(yè)歷程。

被逼做品牌

與很多企業(yè)家不同，許景南從來不包裝自己。在媒體面前，許景南不止一次地說過自己是“拉板車起家的”。

因為家境貧寒，高中畢業(yè)的許景南不得不加入到拉板車的行列?！爱敃r一趟板車從北門拉到南門可以賺2元錢，只要肯干，多拉幾越就能多賺幾越的錢”。

正是在這看起來毫不起眼的賣苦力的行當里，許景南挖掘到了自己的第—桶金，他組建了自己的板車隊。隨后，依托當?shù)氐哪z鞋廠的火爆生意，許景南先后開辦了包裝廠拖鞋廠木箱廠逐漸在當?shù)貚渎额^角。此時'世界品牌耐克的鞋廠落戶泉州的消息傳到了許景南的耳朵里。憑著對市場的敏銳洞察力，認為是千載難逢的良機的許景南馬上找到與耐克設在泉州鞋廠的幾位高層人員，表示愿意與耐克合作，并于1988年開始籌資建廠沒想到就在他建好廠房后，耐克卻從泉州搬走了。

到手的鴨子突然給飛了，始料不及的變故讓許景南和他的工廠陷A了兩難境地：做代工，沒有客戶；自己做品牌，沒有市場。

窘迫之下，許景南做出了一個大膽的決定：自己做鞋，創(chuàng)自己的牌子!他將耐克留下的技術(shù)人員、工人全部吸收到自己的工廠快速建立自己的研發(fā)和生產(chǎn)系統(tǒng)，開始了艱難的自創(chuàng)品牌之路。

許景南的動力還是來自于耐克，這個“涮”了他一把的企業(yè)。許景南一直在思考為什么一雙普通的鞋子標上了耐克的商標就身價大漲?或許此時的他可能還沒有真正理解品牌的含義，不過耐克的存在還是讓他堅定了做品牌的想法?！耙瞿涂艘粯拥钠放??！?0多年后，在回憶起這段經(jīng)歷時，許景南對《小康·財智》記者說起了他當時內(nèi)心的直接感受。

“當時我就提出了一個口號，寧可不要金山、銀山，也要做品牌?！痹S景南對《小康·財智》說。

所幸，由于原本是為耐克配套而設的匹克由于在制鞋技術(shù)和人員技能方面都高人一籌，許景南很快與八一籃球隊達成合作，為八一隊成功研制出國內(nèi)第一雙大碼籃球鞋。

“當時我們生產(chǎn)出來的籃球鞋，中國還沒有企業(yè)有能力生產(chǎn)”。許景南說。事實上，90年代之前，中國籃球隊沒有真正的籃球鞋，運動員穿的都是膠底布鞋。1991年，伴隨贊助的八一籃球隊，匹克名聲大振。由于幾無競爭對手，匹克鞋很快成為了當時的搶手貨，這就有了后來著名的“南有匹克，北有雙星”之說。

逼出來的父子兵

還沒有來得及享受快速發(fā)展帶來的喜悅，許景南及其帶領(lǐng)的匹克就開始遭遇到來自各方面的問題。

上世紀90年代，憑借制造優(yōu)勢，匹克快速擴張。但在上世紀末期，匹克增速明顯放緩，步入調(diào)整期。

先是國家在90年代初實行的宏觀經(jīng)濟調(diào)控，讓許景南心有余悸。當時的許景南甚至在想，如果國家不主張民營企業(yè)，自己被劃成了資本家的成分，他該怎么辦?

讓許景南記憶最為深刻的還是1997年亞洲金融危機。當時的匹克正處于高速發(fā)展時期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來，銀行銀根的突然收縮讓許景南一籌莫展，很多的發(fā)展計劃就此擱置。

更要命的變化出現(xiàn)在市場上。1998年以后，由于安踏等一大批運動品牌開始興起，競爭的加劇讓運動用品行業(yè)的渠道體系由“以商場為主”轉(zhuǎn)向了“以專賣店為主”。由于歷史包袱重，且缺乏相應的資金支持，在這一輪渠道轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役中，匹克的步伐相對遲緩。直到2002年，匹克才完成渠道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。

渠道的改革還給匹克帶來了人事震動，人才紛紛流失。不得已之下，為了支撐匹克大局，彌補嚴重的人才缺口，2000年，許景南只好拉來當時還在上大學的二兒子許志達回公司幫忙。隨后，許景南又讓剛剛從四川大學電子信息工程學院畢業(yè)的大兒子許志華放棄了好不容易得來地去華為工作的機會回到匹克。

至此，匹克正式進入了“父子兵”時代。不過，對于自己心愛的大兒子，許景南并沒有直接讓其接手整個匹克公司，而是讓他先從基層開始磨練，到北京跑了五年的銷售。這段不平凡的歷練不僅讓許志華對整個中國體育用品的市場有了新的認識和定位，而且也讓他深刻體會到產(chǎn)品的質(zhì)量才是消費者最大的訴求點?！拔以?jīng)在專賣店里看到一位顧客一下子買了12雙鞋，我很好奇問他買這么多鞋子干什么，他告訴我他就是自己穿，因為這鞋舒服又結(jié)實。”

事態(tài)的發(fā)展印證了許景南當初決策的正確性。

“2005年應該是匹克發(fā)展的一個里程碑?！痹S景南對《小康·財智》記者說。正是這一年，匹克正式聯(lián)姻NBA，走出了一條與其它體育品牌不一樣的發(fā)展道路。利用NBA的資源，匹克在籃球領(lǐng)域的資源優(yōu)勢得以最大限度地發(fā)揮，匹克的“籃球裝備專業(yè)制造商”的形象得到了強化。

提出這一策略的不是別人，正是許志華。許景南欣慰地表示，許志華的加入，使得匹克的管理水平和戰(zhàn)略思維都得到了極大提升，“目前來看，我們父子在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面基本上沒有多大分歧?！?/p>

對于許志華的表現(xiàn)，許景南說可以給打到90分。

慈善并不高尚

有兩個兒子做得力助手，許景南對公司的關(guān)注也越來越少。許景南對《小康·財智》記者說，如今他每天的工作時間保證有8小時就夠了，相比之下，兩個兒子則要忙得多。

相應地，許景南也把更多的精力投向了慈善。當《小康·財智》記者問及為何如此熱衷慈善，許景南的答復也很質(zhì)樸，“我是窮孩子出身，整個發(fā)展過程得到很多人幫忙才能甩掉貧窮?，F(xiàn)在主觀上就是想為社會做點事情，回報社會?！?/p>

當《小康·財智》問及是否記得一共捐了多少錢時，許景南說他并不大記這些數(shù)據(jù)，“應該在1億元以上。

不過，許景南并不太愿意媒體涉及這一話題?！霸S多記者要采訪我，講慈善與做生意有啥關(guān)系。我說你不要來。做點好事，可以讓每個人有內(nèi)心的安穩(wěn)。”

即便如此，許景南的作為還得到了不少媒體的關(guān)注。在《福布斯》中文版4月底發(fā)布的“2009年中國慈善富豪榜”中，許景南以2100萬元的捐助位列67位。對此，許景南的表現(xiàn)同樣淡然?，F(xiàn)任匹克集團總經(jīng)理的許志華則表示，之前福布斯方面并未與匹克集團聯(lián)系，實際上，匹克集團去年捐款并不止 2100萬元。

“慈善是人內(nèi)心的安樂椅，不要把它看得很高尚。”許景南說。