這是健力寶第三次謀求復(fù)興了,會是最后一次嗎?是就此涅還是繼續(xù)沉淪,其實(shí)誰的心里都沒個(gè)譜兒。
從1984年推出“中國魔水”開始,健力寶走過了不平凡的歷程。在巔峰時(shí),健力寶在國內(nèi)市場甚至可以睨視“兩樂”。1997年,健力寶產(chǎn)品銷售額突破50億元大關(guān),在中國飲料行業(yè)協(xié)會公布的數(shù)據(jù)中,健力寶無論是產(chǎn)量、總產(chǎn)值、銷售收入還是稅利均排名第一,可謂紅極一時(shí)。甚至,它斥巨資買下美國帝國大廈整整一層樓;國際小行星命名委員會把一顆小行星命名為“三水健力寶星”,是全球第一個(gè)以企業(yè)名稱命名的星星,等等。諸如此類的陳年掌故都在告訴人們一個(gè)飲料帝國曾經(jīng)多么龐大、何其輝煌。
可是輝煌來得快,去得也快。因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)改制紛爭,健力寶逐漸被拖向衰敗的深淵。李經(jīng)緯、祝維沙、張海、李志達(dá),企業(yè)高層走馬燈似的換。在這個(gè)過程中,張?!爸髡逼陂g,他對健力寶品牌采用了休克療法,代之以第五季、爆果汽系列產(chǎn)品,可后者在市場上火爆了一陣后,就風(fēng)一般地歸于沉寂。然后,人們看到的就是這面民族飲料的旗幟一直在風(fēng)雨中飄搖,蟄伏在飲料市場的邊緣。“讓世界嘗嘗中國的味道”健力寶漸漸變了味。
統(tǒng)一的介入給了健力寶喘息的機(jī)會,在連續(xù)3年虧損后,宣稱去年銷售額達(dá)到15億元的健力寶貿(mào)易公司,迫不及待地希望在2009年實(shí)現(xiàn)盈虧平衡。也許,這應(yīng)該算是一個(gè)不錯(cuò)的新開端??墒?,統(tǒng)一主導(dǎo)的復(fù)興能夠成功嗎?時(shí)過境遷,健力寶不再是以前的健力寶,飲料江湖也已經(jīng)不再是以前的飲料江湖?;腥婚g,中國飲料市場充斥著大大小小的品牌,人們能夠想到的細(xì)分市場領(lǐng)域早已有了盤踞者,競爭異常殘酷。碳酸飲料市場逐漸萎縮,果汁飲料逐漸崛起,市場的熱點(diǎn)變化迅速。消費(fèi)者也完全變了模樣,他們更為自主,更不容易被打動,但也更為堅(jiān)定。而健力寶在面對市場變化之余,也要面對自身老化的渠道、老化的品牌,慢慢地消解多年來窮折騰所帶來的管理、人事方面的后遺癥。
或許是以前太過于輝煌了,當(dāng)健力寶在幾年間以加速度倒退時(shí),不免讓人心生戚戚。就感情來講,雖然健力寶代表的一個(gè)時(shí)代已經(jīng)成為過去,但是一些消費(fèi)者對于健力寶依然懷著一種復(fù)雜而又純真的感情,在一些商超,還有消費(fèi)者在驚嘆著“還有健力寶賣”的同時(shí)買上一罐。這或許是健力寶最可依靠的品牌“背書”。
“健力寶不是第一次復(fù)興了,這一次有可能復(fù)興嗎?我的回答是靠譜的。原因是統(tǒng)一是一個(gè)運(yùn)作飲料的專家,不會再讓健力寶出現(xiàn)以前那么多的體制問題、人才問題、管理問題、市場問題、品牌問題。統(tǒng)一對飲料市場的認(rèn)知較為清晰,有能力將健力寶咸魚翻生?!笔锥冀?jīng)貿(mào)大學(xué)黑森林營銷顧問鄭新安說
統(tǒng)一給健力寶指出的品牌復(fù)興路徑是正確的嗎?應(yīng)該向左還是向右?只能靠時(shí)間來檢驗(yàn)這一切。
品牌重塑
眾所周知,健力寶最大的價(jià)值在于其品牌。可是,這個(gè)品牌已經(jīng)在多年的折騰中千瘡百孔了。
作為1984年第23屆奧運(yùn)會中國體育代表團(tuán)的首選飲料,健力寶獲得了“中國魔水”的美譽(yù),從而成為中國最具知名度的飲料品牌。一直以來,健力寶將自己定位為運(yùn)動飲料,堅(jiān)持體育營銷策略,贊助亞運(yùn)會、全運(yùn)會,冠名足球隊(duì),成立足球?qū)W校,獲得中央電視臺世界杯足球賽“賽事直播獨(dú)家特約播出權(quán)”,在消費(fèi)者心智中將健力寶與體育聯(lián)系起來。
可是,張?!爸髡睍r(shí)期,他對健力寶進(jìn)行了大刀闊斧的改革,其中最重要的就是對健力寶品牌采取的動作。他來了個(gè)大轉(zhuǎn)彎,將健力寶暫時(shí)“休克”掉,主推第五季、爆果汽系列產(chǎn)品。在市場啟動初期,他一口氣推出了眾多延伸產(chǎn)品,包括六大系列的30多個(gè)品種,產(chǎn)品類別更是橫跨整個(gè)飲料市場,包括茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水等。此外,更是將品牌“底色”由體育更換為娛樂、時(shí)尚,為第五季、爆果汽打上時(shí)尚的標(biāo)簽,迎合年輕消費(fèi)者。
對于張海的做法,曾有品牌專家分析說,在產(chǎn)品導(dǎo)入期采用多產(chǎn)品、多型號的品牌戰(zhàn)略,不僅分散了企業(yè)的資源,而且難以組織生產(chǎn),增加了銷售管理的難度,導(dǎo)致推廣重點(diǎn)不明,容易形成巨大的庫存,降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度;而改變品牌“底色”則意味著要改變消費(fèi)者的心智,前面的品牌投入就變成了沉沒成本,而后面的品牌傳播成本則意味著加大投入。
“健力寶現(xiàn)在的核心問題,是品牌形象老化?!编嵭掳舱f。健力寶的輝煌已經(jīng)是上個(gè)世紀(jì)的事情了,而新生代的人群已經(jīng)沒有了前一代人那樣對于健力寶的品牌認(rèn)知度,這就需要重新對他們進(jìn)行品牌灌輸。
但是,灌輸什么呢?健力寶在新的復(fù)興運(yùn)動中應(yīng)該怎么走?是回歸運(yùn)動飲料的路線,還是依然把第五季品牌系列果汁飲料作為主打,又或者在多個(gè)細(xì)分市場上齊頭并進(jìn)?目前來看,這依然是個(gè)問題。
廣州上韜策略機(jī)構(gòu)策略總監(jiān)陳尚希認(rèn)為,健力寶的復(fù)興,其他都算不上問題,品牌才是最關(guān)鍵的問題?!盎谀壳暗那闆r來說,健力寶獲得統(tǒng)一增資的3億元,無疑是一件有益于它發(fā)展的事情,但這不是健力寶復(fù)興的根本。品牌發(fā)展,資金當(dāng)然是重要因素,但往往不是關(guān)鍵因素。正如我們看到,通用和克萊斯勒的破產(chǎn),難道是受困于資金?本質(zhì)上不是,而是受制于其品牌發(fā)展的瓶頸?!标惿邢Uf,經(jīng)過多年折騰,品牌認(rèn)知模糊成了很大的問題,健力寶曾經(jīng)是運(yùn)動飲料的代表,但是如今卻成了一個(gè)人人皆知卻人人不清楚的飲料品牌。“張海接手健力寶之后,健力寶已經(jīng)不是昔日的健力寶,而是成為資本運(yùn)作的一個(gè)工具。在充當(dāng)資本運(yùn)作工具的階段,健力寶除了運(yùn)動飲料,有了第五季系列產(chǎn)品,什么水、果汁等全都出來了,然后是大把燒錢,面對‘兩樂’的夾攻、功能飲料的興起,健力寶過度的產(chǎn)品延伸加上過度的廣告轟炸,讓健力寶的定位更加模糊不清?!?/p>
要解決品牌認(rèn)知模糊的問題,健力寶需要聚焦。這也是從品牌角度來看健力寶復(fù)興必須解決的核心問題。但是品牌應(yīng)該聚焦在哪個(gè)品類?目前,健力寶有果汁系列的第五季、陽光果葩,也有運(yùn)動飲料的元?jiǎng)恿Α嗊\(yùn)金銀健力寶。陳尚希認(rèn)為,健力寶品牌應(yīng)該聚焦于運(yùn)動飲料。至于目前銷量尚可的第五季番石榴汁、陽光果葩芒果汁等,應(yīng)以更加單純地以第五季品牌來運(yùn)作?!艾F(xiàn)在市場上果汁太多了,而且大多是專家品牌,競爭可謂慘烈,一個(gè)果汁都有自己的品牌,必定造成資源分散,導(dǎo)致顧客認(rèn)知模糊,最終沒人選擇。與其如此,還不如選擇一些細(xì)分果汁,如第五季石榴汁就是一個(gè)例子,進(jìn)行品牌打造,讓其成為專家品牌。”
至于健力寶這個(gè)品牌,則應(yīng)該聚焦于運(yùn)動飲料?!捌湟唬永m(xù)健力寶在輝煌時(shí)期的消費(fèi)者認(rèn)知資源;其二,借助廣州亞運(yùn)會,重新塑造其運(yùn)動飲料的品牌認(rèn)知。與聚焦相呼應(yīng)的則是犧牲,犧牲掉那些不怎么盈利卻與品牌品類定位相抵觸的產(chǎn)品,削減產(chǎn)品線,以達(dá)到品牌聚焦?!?/p>
目前,在果汁市場上,健力寶第五季已經(jīng)占有了一定的市場份額。今年2月份,AC尼爾森對中國果汁市場最有代表性的華南市場進(jìn)行了統(tǒng)計(jì),可口可樂美汁源的市場份額為38.2%,統(tǒng)一多果汁系列的市場份額為19.9%,康師傅旗下每日C和康師傅果汁兩個(gè)品牌的市場份額為14.2%,而百事可樂果繽紛的市場份額為6.1%,健力寶第五季的市場份額為3.2%。
放棄這一塊辛辛苦苦打拼下來的市場顯然不太現(xiàn)實(shí)。但是要實(shí)現(xiàn)健力寶的復(fù)興就必須進(jìn)行聚焦,要分清產(chǎn)品品牌的主次?!爸劣诮×毱髽I(yè)的發(fā)展,我的看法是,產(chǎn)品品牌發(fā)展了,企業(yè)才能發(fā)展。作為企業(yè)的健力寶,一定要權(quán)衡產(chǎn)品的健力寶品牌與第五季品牌之間的關(guān)系,哪個(gè)能帶來更大的效益?!标惿邢Uf,“毫無疑問,第五季應(yīng)該作為補(bǔ)充型產(chǎn)品品牌,著重于細(xì)分市場的品類打造;健力寶則應(yīng)該面向更廣泛的人群,重塑其品牌認(rèn)知?!?/p>
陳尚希分析說,顧客以品類對產(chǎn)品產(chǎn)生認(rèn)知,而產(chǎn)品以品牌進(jìn)行表達(dá),這是規(guī)律。飲料市場上產(chǎn)品太多了,讓人目不暇接,產(chǎn)品的品類細(xì)分已經(jīng)到了難以再細(xì)分下去的程度,或者說,即使能細(xì)分,卻無法達(dá)到市場最大化。在如此琳瑯滿目的商品中,要讓消費(fèi)者對企業(yè)的品牌產(chǎn)生認(rèn)知并接納,最佳的方法就是縮小陣地,讓企業(yè)的資源更加聚焦,以獲取相應(yīng)的營銷優(yōu)勢。
健力寶在歷史上原本就代表著運(yùn)動飲料,“這是其根本,不要去改變,而要重塑,重塑其運(yùn)動飲料的王者地位”。至于擔(dān)心聚焦后產(chǎn)品線變短、市場變小,陳尚希認(rèn)為這完全是慣性思維。“認(rèn)為產(chǎn)品線越長,讓更多的人選擇,銷售量才會越大,這是慣性思維,毫無根據(jù)。大量的事例表明,產(chǎn)品線越長,當(dāng)長到超越了顧客對品牌的心智認(rèn)知之后,產(chǎn)品的銷售就會朝著相反的方向發(fā)展,迅速下滑。這就是營銷戰(zhàn)略大師里斯提出的產(chǎn)品線與品牌的矩陣規(guī)律。實(shí)際上很容易理解,當(dāng)顧客選擇這個(gè)品牌的時(shí)候,是因?yàn)檫@個(gè)品牌的產(chǎn)品是該品類中最具代表性。譬如人們選擇可口可樂,是因?yàn)榭煽诳蓸肥强蓸菲奉愔写硇缘漠a(chǎn)品??煽诳蓸氛?yàn)榉浅G宄@一點(diǎn),所以其橙汁、礦泉水等產(chǎn)品,都是以獨(dú)立的品牌來運(yùn)作的?!?/p>
聚焦,再聚焦
能否借到廣州亞運(yùn)會的勢,關(guān)鍵還在于健力寶是否能聚焦。在碳酸飲料市場,“兩樂”占據(jù)了8成以上的市場份額,健力寶如何在“大個(gè)子”的陰影下成長?健力寶宣稱自己為“含蜂蜜和堿性電解質(zhì)的運(yùn)動飲料”,并且刻意地將自己與“兩樂”區(qū)別開來。對于這一品類名稱,鄭新安認(rèn)為很費(fèi)解,陳尚希也認(rèn)為這是非常糟糕的一種說法,消費(fèi)者能清楚地理解“堿性電解質(zhì)”概念嗎?“作為消費(fèi)者,你加班了會買紅牛,補(bǔ)充能量;運(yùn)動時(shí)你想喝脈動,補(bǔ)充體力;口渴了,你想喝礦泉水……但什么時(shí)候你會選擇‘含蜂蜜和堿性電解質(zhì)的運(yùn)動飲料’呢?好像沒有一個(gè)合適的時(shí)候?!标惿邢Uf,“碳酸飲料在走下坡路,而且為了避開‘兩樂’的鋒芒,健力寶的確應(yīng)該與其進(jìn)行區(qū)分,但是它需要一個(gè)清晰、易懂、符合常識的品類名稱進(jìn)行界定。至于這個(gè)名稱是什么,需要深入了解產(chǎn)品、研究顧客的認(rèn)知需求才能界定準(zhǔn)確。”
鄭新安則認(rèn)為,對市場的細(xì)分應(yīng)該多從勵(lì)志的精神層面上進(jìn)行細(xì)分,在此基礎(chǔ)上補(bǔ)充產(chǎn)品的功能,而且要用搭便車的方式。“完全搞一個(gè)新品類,對健力寶來說,不一定合適?!?/p>
“對于原本已經(jīng)非常老化的健力寶品牌,要適應(yīng)新的市場,除了更為清晰的定位外,更應(yīng)該結(jié)合當(dāng)前的元素對品牌形象進(jìn)行再造,對消費(fèi)人群進(jìn)行清晰界定,進(jìn)行更為年輕化的形象表達(dá),讓品牌價(jià)值觀與當(dāng)前人們的價(jià)值觀相吻合。”陳尚希說。
除了品牌之外,一個(gè)更為直接的問題是渠道。健力寶復(fù)興離不開渠道體系的重建。鄭新安認(rèn)為,健力寶復(fù)興,除了產(chǎn)品要聚焦外,市場也要聚焦?!笆袌鼍劢故侵冈谝粋€(gè)城市,或者在某些區(qū)域先打開市場(這些地方對健力寶較易接收),待渠道布控完畢,產(chǎn)品進(jìn)入各個(gè)層面的終端,再進(jìn)行整體傳播。”
事實(shí)上,除了廣州亞運(yùn)會,健力寶還贊助了廣州國際龍舟邀請賽。以健力寶的動作來看,它也確實(shí)把復(fù)興的中心放在了華南地區(qū),然后再謀求逐步擴(kuò)張。經(jīng)歷過張海時(shí)代的“大躍進(jìn)”,如今的健力寶穩(wěn)健得多,也理性得多。
雖說如此,李經(jīng)緯時(shí)代過去了,張海時(shí)代過去了,甚至祝維沙、李志達(dá)也不大有人說起了,可人們心中的疑問依舊是:統(tǒng)一時(shí)代的健力寶又會怎樣呢?