不能再將黃金當(dāng)鐵賣
《新營(yíng)銷》:你如何看待健力寶的核心價(jià)值?
李文杰:我是臺(tái)灣人,以前對(duì)健力寶了解不是很深,2003年統(tǒng)一的業(yè)務(wù)員和健力寶的業(yè)務(wù)員在終端有過幾次沖突,不打不相識(shí),從那時(shí)起,我才對(duì)健力寶有所了解。
健力寶其實(shí)不算是碳酸飲料,而是運(yùn)動(dòng)飲料。如果將健力寶跟碳酸飲料比,那是拿黃金當(dāng)鐵賣,所以我們必須快速地把它們切分開。喝了健力寶之后確實(shí)能緩解疲勞和恢復(fù)體能,它的產(chǎn)品特性也跟“兩樂”不一樣。
到2007年年底,健力寶的價(jià)值被完全低估了。之前為了提升業(yè)績(jī),健力寶做了許多新產(chǎn)品,而這些新產(chǎn)品最后雖然有一定的銷量,對(duì)經(jīng)銷商或許有利潤(rùn),但是總體上不是健力寶所需要的,反而對(duì)健力寶的價(jià)值有傷害。健力寶做自有品牌的產(chǎn)品,做有價(jià)值、有差異化的業(yè)務(wù),低價(jià)值的產(chǎn)品就放下,幫別人做代工,這樣既能提高產(chǎn)能利用率,還能有收入。如何將健力寶品牌的價(jià)值提煉出來,確實(shí)是我每一天都在思考的問題。
《新營(yíng)銷》:新舊健力寶在品牌訴求方面如何切割?
李文杰:健力寶該向何處去?我相信當(dāng)年其他接手者也一定考慮過一樣的問題,我接手后也想過。在茶飲料剛萌芽時(shí),健力寶做過一些嘗試,但失敗了。如果做水,還有機(jī)會(huì)嗎?做果汁,不容易成功。做碳酸飲料,不太情愿,那兩個(gè)巨頭(“兩樂”)在那里,我們做不過它們。那么做涼茶還是酸奶?都沒有機(jī)會(huì)了。我到過很過國(guó)家考察、參觀、學(xué)習(xí),也找不到出路。
這時(shí),我多次去請(qǐng)教健力寶創(chuàng)始人李經(jīng)緯先生:當(dāng)年健力寶能夠成功,其核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里?我還向健力寶的老員工、研發(fā)人員請(qǐng)教過相同的問題。他們給我的答案是一致的,那便是走運(yùn)動(dòng)飲料的路。從1984年起步,到1997年最高峰,健力寶一直專注走體育營(yíng)銷的路。
運(yùn)動(dòng)飲料將來絕對(duì)有它的一席之地,而健力寶做運(yùn)動(dòng)飲料是最適合的,也是絕對(duì)正確的,只要我們不斷深入,把它多年積累下的優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值重新發(fā)揚(yáng)出來,就會(huì)再創(chuàng)高峰。當(dāng)然,這會(huì)涉及這樣一個(gè)問題:難道繼續(xù)用原來的罐裝來賣嗎?
今年是復(fù)興第一年,我們算是牛刀小試,把罐重新包裝,優(yōu)化設(shè)計(jì)成現(xiàn)在的金銀罐,同時(shí)推出了年輕人非常喜歡的塑料瓶裝。這兩個(gè)月來,塑料瓶裝的銷量成倍增長(zhǎng),5月初已達(dá)到罐裝的1/3。這算是今年憑空多出來的銷售量。目前我們要做的事情很多,但做運(yùn)動(dòng)飲料是健力寶的核心策略,未來開發(fā)的新品會(huì)成為健力寶的子品牌,而不會(huì)再像第五季一樣完全脫離。
《新營(yíng)銷》:有人說應(yīng)該對(duì)健力寶的Logo或名稱進(jìn)行重新設(shè)計(jì),以符合年輕人的審美眼光。對(duì)此,你怎么看?
李文杰:可口可樂雖然幾次對(duì)Logo進(jìn)行設(shè)計(jì)調(diào)整,但可口可樂這幾個(gè)字用了上百年,現(xiàn)在仍然在使用。健力寶品牌復(fù)興的關(guān)鍵在于產(chǎn)品品類、產(chǎn)品包裝的創(chuàng)新,如果不在這些方面想辦法,哪怕將健力寶的Logo或名稱改花了,也不會(huì)做成功。這或許是個(gè)問題,但不是致命的問題,也不是現(xiàn)在必須解決的問題,反而改動(dòng)之后,如果大家不接受,帶來的問題可能會(huì)更多,對(duì)健力寶的傷害可能更嚴(yán)重。因此,我們目前沒有更改Logo或名稱的想法。我們現(xiàn)在對(duì)包裝進(jìn)行一番重新設(shè)計(jì)后,健力寶給人的感覺已經(jīng)不一樣了。
《新營(yíng)銷》:運(yùn)動(dòng)飲料如今在中國(guó)內(nèi)地是一個(gè)小市場(chǎng),它值得健力寶下如此大的賭注嗎?
李文杰:從現(xiàn)狀來看,中國(guó)內(nèi)地運(yùn)動(dòng)飲料的市場(chǎng)份額還不到1%,但未來的市場(chǎng)前景將會(huì)很大。在許多發(fā)達(dá)國(guó)家,包括美國(guó)、日本以及歐洲的一些國(guó)家,運(yùn)動(dòng)飲料在整個(gè)飲料方面占到的份額大約為10%~15%,美國(guó)更高一點(diǎn),因?yàn)槊绹?guó)飲料種類比較單一,沒有茶飲料,也很少有鮮橙多這樣的果汁飲料,消費(fèi)者要喝飲料就喝牛奶、礦泉水、可樂汽水等碳酸飲料,所以運(yùn)動(dòng)飲料占的比例很大。
國(guó)內(nèi)還沒有運(yùn)動(dòng)飲料的類別,因?yàn)殇N售還沒有達(dá)到一個(gè)量級(jí)。國(guó)內(nèi)要?jiǎng)澐殖鲆粋€(gè)類別市場(chǎng),銷售額要達(dá)到50億元以上,現(xiàn)在內(nèi)地相關(guān)的產(chǎn)品加起來也不過二三十億元。不像日本、美國(guó),運(yùn)動(dòng)飲料已經(jīng)成了一個(gè)專門的類別。這對(duì)健力寶來說其實(shí)是個(gè)機(jī)會(huì)。
《新營(yíng)銷》:目前運(yùn)動(dòng)飲料市場(chǎng)一旦被激活,健力寶將如何應(yīng)變?
李文杰:健力寶把運(yùn)動(dòng)飲料的布局列入第一優(yōu)先考慮事項(xiàng)。因?yàn)橐坏┩瓿闪瞬季?,至于市?chǎng)何時(shí)爆發(fā)都沒關(guān)系,因?yàn)榻×氁呀?jīng)有了自己的基本盤,不怕。別人若是要從零開始做起,那會(huì)是個(gè)很辛苦的過程,需要一定的時(shí)間。
比如贊助亞運(yùn)會(huì),就是因?yàn)榻×氂幸粋€(gè)十來億的基本盤,如果健力寶只有一兩個(gè)億的銷售額,哪有資格和亞組委談?健力寶的問題太多了,想想,從最高峰期50億元的銷售額降到不足10億元,肯定有問題。但健力寶也要看到自身的優(yōu)勢(shì),將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮開來,更多地是想機(jī)會(huì)點(diǎn)。
扶起一個(gè)往下倒的品牌,難度一定會(huì)很大。但健力寶本身不是一個(gè)零基礎(chǔ),它不是一艘航空母艦,最起碼是一艘戰(zhàn)艦。健力寶在銷售和品牌力的恢復(fù)和提升上,需要一個(gè)過程。到2010年年底,我不敢說健力寶肯定會(huì)有幾倍的增長(zhǎng),但至少它會(huì)有比較理想的銷售額,它的市場(chǎng)占有率也會(huì)不斷得到提升。
健力寶大概還有兩三年的準(zhǔn)備時(shí)間,在兩三年的時(shí)間里,健力寶的銷售額應(yīng)該能突破30億元,我們希望超過健力寶最高峰的銷售量。如果健力寶能做到四五十個(gè)億,那就表明運(yùn)動(dòng)飲料的盤基本已經(jīng)成形了:市場(chǎng)上不僅只有健力寶一個(gè)運(yùn)動(dòng)飲料品牌,但健力寶肯定是市場(chǎng)占有率最大的一個(gè)。健力寶現(xiàn)在的思路很清晰,就是成為某一個(gè)品類的No.1。因?yàn)橹挥谐蔀镹o.1,品牌才有話語權(quán)。比如在果汁上,若是健力寶能有自己的差異化產(chǎn)品,一個(gè)、兩個(gè)、三個(gè)都能成功,那么將三個(gè)差異化集合起來,就會(huì)有較大的話語權(quán)。但這樣的發(fā)展不是今年或明年就能夠?qū)崿F(xiàn)的,大概要到兩三年以后。
健力寶不做“ME TOO”角色
《新營(yíng)銷》:25年來健力寶在口味上似乎變化不大?
李文杰:我們主要在產(chǎn)品口味上進(jìn)行優(yōu)化,不會(huì)進(jìn)行大的改變。健力寶的飲料為何要含汽?其實(shí)在李經(jīng)緯時(shí)代含汽飲料是時(shí)尚的標(biāo)志,而且含汽確實(shí)可以帶來良好的口感,或許是因?yàn)樵诶罱?jīng)緯先生開發(fā)出健力寶的時(shí)候,當(dāng)時(shí)的設(shè)備就只能生產(chǎn)出含汽的健力寶吧。
全球95%以上的運(yùn)動(dòng)飲料都是不含汽的,當(dāng)然也有含汽的,像日本和美國(guó)都有含汽的運(yùn)動(dòng)飲料。而含汽的運(yùn)動(dòng)飲料一般在運(yùn)動(dòng)后喝比較合適,因?yàn)楹膬?yōu)勢(shì)在于飲料的口感清爽度高,更能讓人感到喝可樂汽水的涼爽,又有運(yùn)動(dòng)飲料的功效,對(duì)于恢復(fù)體力和緩解疲勞有一定的作用。
除了保住原有的一些基本特點(diǎn),我們會(huì)進(jìn)行差異化包裝,從而提高產(chǎn)品份額和銷售量。一旦穩(wěn)定了基本的銷售,下一步就會(huì)推出新一代運(yùn)動(dòng)飲料,它是不含汽的,是健力寶和體育科研所合作研發(fā)的科研成果。
《新營(yíng)銷》:目前第五季的銷售情況如何?
李文杰:第五季在局部地區(qū)的銷量非常好,比如在廣州。第五季之前沒有專門設(shè)計(jì)大眾化的瓶子,否則市場(chǎng)會(huì)更好。在健力寶,第五季不是一個(gè)核心產(chǎn)品,卻是一個(gè)有價(jià)值的產(chǎn)品。以單一口味來講,第五季的番石榴汁是國(guó)內(nèi)同品類中銷售量最大的?,F(xiàn)在娃哈哈、康師傅都有類似的產(chǎn)品,但依然不能和第五季相比?,F(xiàn)在我們推出的第五季芒果汁也和番石榴汁一樣,在產(chǎn)品力方面有很大優(yōu)勢(shì)。這實(shí)際上是早年優(yōu)勢(shì)的延伸和提煉,只不過我們的戰(zhàn)略更精準(zhǔn),策略更清晰。
今年我們推出了第五季芒果汁,上市兩個(gè)月來的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了我們的預(yù)期,保守估計(jì),到6月份,它的銷量會(huì)達(dá)到番石榴汁的一半。這是個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品,所以,我們計(jì)劃在一兩年內(nèi)將它打造成國(guó)內(nèi)銷量最大的芒果汁飲料。
健力寶現(xiàn)在最需要一種帶來銷量的產(chǎn)品,我們研發(fā)過許多新產(chǎn)品,但是我們要求絕不走和別人一樣的路線,不做“ME TOO”的角色,“ME TOO”的產(chǎn)品必須具備優(yōu)勢(shì),而對(duì)于健力寶而言,做牛奶和茶都沒有優(yōu)勢(shì),因此我們必須清楚地認(rèn)知自己的能力,做與能力相匹配的事。最終,我們希望健力寶能成為中國(guó)運(yùn)動(dòng)飲料專家。
絕不允許健力寶被糟蹋
《新營(yíng)銷》:統(tǒng)一的經(jīng)銷商和健力寶的經(jīng)銷商曾經(jīng)積怨很深,現(xiàn)在情況如何?
李文杰:積怨的情況應(yīng)該不存在,因?yàn)殡p方的運(yùn)作模式不一樣。因?yàn)榻y(tǒng)一、康師傅、百事都是以直營(yíng)為主,比如統(tǒng)一的經(jīng)銷商可以同時(shí)做可口可樂、百事可樂的產(chǎn)品,因?yàn)樗麄兪钱a(chǎn)品的配送商而已,只要送貨及時(shí)就行了,而做健力寶、娃哈哈產(chǎn)品的經(jīng)銷商是必須具備市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力的。因此,經(jīng)銷商選擇做統(tǒng)一的產(chǎn)品還是健力寶的產(chǎn)品,關(guān)乎對(duì)自己的定位:是做配送商賺固定的利潤(rùn),還是希望能夠自己掌握渠道?總之,經(jīng)銷商的付出和收益一定要成正比才行。
就目前來看,現(xiàn)在統(tǒng)一的經(jīng)銷商做健力寶的很少,健力寶也不會(huì)強(qiáng)制去撮合,因?yàn)榻y(tǒng)一的經(jīng)銷商和健力寶的經(jīng)銷商是不一樣的經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)然,健力寶不排斥統(tǒng)一的經(jīng)銷商做健力寶的產(chǎn)品,但是他們必須符合健力寶的經(jīng)銷商標(biāo)準(zhǔn)和需要。
《新營(yíng)銷》:現(xiàn)有的經(jīng)銷商中,有多大比例是老健力寶經(jīng)銷商?
李文杰:目前的經(jīng)銷商體系中有很多是原來的老經(jīng)銷商。健力寶的渠道戰(zhàn)略思路很清晰,希望在未來兩年里,2010年以前,在原有的基礎(chǔ)上打造一支新形象的健力寶經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)成員不論新舊,只有一點(diǎn),必須和健力寶的經(jīng)營(yíng)思路達(dá)成共識(shí),愿意和健力寶一起打拼。這是一個(gè)開放的平臺(tái),以自愿為原則,誰都不需要束縛誰?,F(xiàn)在健力寶在全國(guó)仍有不少空白區(qū)域,但我們正在一步步地開發(fā)新的經(jīng)銷商來彌補(bǔ)這些空白區(qū)域。
《新營(yíng)銷》:健力寶現(xiàn)在實(shí)行的是區(qū)域經(jīng)銷制嗎?渠道沖突的問題,健力寶是如何解決的?
李文杰:當(dāng)?shù)夭灰欢ㄊ且允』蚴菂^(qū)為級(jí)別,健力寶在這方面不設(shè)限制,主要取決于經(jīng)銷商的能力。在健力寶的經(jīng)銷商隊(duì)伍中,有獨(dú)自鋪設(shè)整個(gè)鎮(zhèn)的,也有獨(dú)自鋪設(shè)整個(gè)省的。而由于經(jīng)銷商鋪設(shè)地域密度大小帶來的一些問題,譬如經(jīng)銷商之間的利益矛盾,主要是通過健力寶的價(jià)格體系管理協(xié)調(diào)解決。以前對(duì)這方面的控管相對(duì)較松,自統(tǒng)一介入健力寶后,開始加強(qiáng)了這方面的控管,控管力度一年比一年強(qiáng)。雖然現(xiàn)在沖貨現(xiàn)象仍然存在,但沖貨率以每年50%的速度減少。對(duì)于經(jīng)銷商的沖貨行為,一旦被健力寶發(fā)現(xiàn),他們將會(huì)受到重重的懲罰。總之,企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的管理是非常必要的,目前已經(jīng)能比較好地將它們管理起來。
《新營(yíng)銷》:過去經(jīng)銷商會(huì)向健力寶預(yù)付貨款,現(xiàn)在這一現(xiàn)象在統(tǒng)一也存在嗎?
李文杰:健力寶現(xiàn)在采用款到發(fā)貨制,也有預(yù)付款的,但是不多,即便有,也是經(jīng)銷商自愿的。許多經(jīng)銷商為了出貨方便快捷,會(huì)提前一周到半個(gè)月往健力寶的賬上打款,但健力寶并沒有如此刻意要求。
健力寶之前幾度波折,給經(jīng)銷商帶來的“痛”,不可能因?yàn)檎l的一句話或是企業(yè)的一次活動(dòng)便不復(fù)存在,盡釋前嫌。因此,健力寶用自己的行動(dòng)向經(jīng)銷商們證明,企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)確實(shí)存在,但健力寶正一步一步往良性的方向發(fā)展中,何況健力寶背后還有統(tǒng)一的支持。
在2005年統(tǒng)一進(jìn)來后,第一時(shí)間就開始解決和經(jīng)銷商之間的款項(xiàng)問題。這是第一要?jiǎng)?wù),否則便無法恢復(fù)大家對(duì)企業(yè)的信心。在2005年年底,健力寶已經(jīng)解決掉了和經(jīng)銷商之間的所有款項(xiàng)問題,這幾年已經(jīng)沒有再發(fā)現(xiàn)類似的情況。我在統(tǒng)一待了24年,學(xué)到的就是“誠信”兩個(gè)字,寧肯自己吃虧,也決不能丟掉誠信。誠信是統(tǒng)一的企業(yè)文化之一,譬如偷漏稅這樣的行為,在企業(yè)內(nèi)部被認(rèn)為是可恥的,也是決不允許的。
《新營(yíng)銷》:有些實(shí)力雄厚的渠道商,看見健力寶現(xiàn)在的經(jīng)營(yíng)狀況必然會(huì)提出各種條件。對(duì)此,健力寶的態(tài)度是什么?
李文杰:一些實(shí)力比較雄厚的經(jīng)銷商,基于健力寶現(xiàn)在的市場(chǎng)情況,的確會(huì)在合作上開出條件,譬如賒賬、沒有區(qū)域限制等,健力寶的態(tài)度是:“謝謝,以后我們有機(jī)會(huì)再合作?!睂?duì)于看不起健力寶的經(jīng)銷商,健力寶寧愿該地沒有經(jīng)銷商,也不會(huì)和他們合作。雖然健力寶現(xiàn)在還處在恢復(fù)期,但絕不會(huì)喪失自己的原則。
《新營(yíng)銷》:很多企業(yè)對(duì)于經(jīng)銷商都有許多扶持政策,像是在當(dāng)?shù)卮驈V告、做促銷活動(dòng),或是高返點(diǎn)政策,健力寶對(duì)于經(jīng)銷商主要有什么樣的支持?
李文杰:在健力寶相對(duì)較弱的時(shí)候,我們可能只有常規(guī)的一些相對(duì)應(yīng)的支持政策以維護(hù)正常銷售,但到健力寶更強(qiáng)的時(shí)候,我們將會(huì)有更大力度地投入支持。經(jīng)銷商都有一定的義務(wù),要達(dá)成一定的銷售業(yè)績(jī),之后便能得到返利或返點(diǎn),這里面有標(biāo)準(zhǔn)的制度和公式。市場(chǎng)的投入也一樣,企業(yè)有固定的市場(chǎng)投入,經(jīng)銷商要讓企業(yè)授權(quán)給他們,自己必須配合企業(yè)做工作。只要經(jīng)銷商能和企業(yè)很好配合和支持,支持費(fèi)用不是問題,但這之間有一個(gè)建立互相信任的過程。
現(xiàn)在的健力寶處于不大不小的位置,希望能培植經(jīng)銷商一同成長(zhǎng)。譬如每次針對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn),請(qǐng)來的講師不是站在廠家的立場(chǎng)上給經(jīng)銷商培訓(xùn),而是站在經(jīng)銷商的立場(chǎng)講關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)的一些主題,講經(jīng)銷商如何在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、生存和發(fā)展。
其實(shí)采用費(fèi)用承包制不是不可以,只是對(duì)健力寶而言,沖貨的問題就會(huì)完全防止不了了,同時(shí)企業(yè)要用大量的時(shí)間、精力、金錢打擊沖貨行為,這樣一來,無論對(duì)經(jīng)銷商還是對(duì)健力寶,都會(huì)造成很大的傷害。因此,我們的經(jīng)銷商管理思維圍繞著七個(gè)字,那就是如何做到“簡(jiǎn)單、有效、數(shù)據(jù)化”。
《新營(yíng)銷》:目前健力寶的產(chǎn)品在大超市里很難見到,與大超市的合作,健力寶未來將采取哪種策略?
李文杰:以前健力寶都是通過經(jīng)銷商和超市進(jìn)行合作,今年也沒有花太多的精力在這上面。健力寶經(jīng)銷商的任務(wù)之一,就是必須開拓這個(gè)渠道,并進(jìn)行優(yōu)化、推廣。同時(shí),健力寶在和一些零售商打交道的過程中,發(fā)現(xiàn)他們?cè)敢獬蔀榻×毜慕?jīng)銷商,愿意配合企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品的推廣宣傳活動(dòng)。
國(guó)內(nèi)的一些零售商嘗試性地進(jìn)行了一些突破,希望能直接成為廠家的經(jīng)銷商。在不傷及現(xiàn)有經(jīng)銷商利益的基礎(chǔ)上,這樣的合作對(duì)雙方而言都是有利的。
和零售商的合作,健力寶采取的是選擇性合作策略,譬如和7-11連鎖店、吉之島等,因?yàn)榻×毮壳暗娘嬃鲜且浴凹达嫛钡膫€(gè)人裝為主,個(gè)人裝的銷售量主要是以便利店渠道為主、超市渠道為輔。大賣場(chǎng)的個(gè)人裝銷售量相對(duì)較少,主要銷售大包裝產(chǎn)品,因此對(duì)健力寶而言,它主要充當(dāng)了一個(gè)產(chǎn)品展示的平臺(tái)。對(duì)于大包裝產(chǎn)品,健力寶會(huì)量力而為,但現(xiàn)階段仍重點(diǎn)推廣“即飲”個(gè)人裝。
健力寶目前的空白區(qū)域仍存在不少,基于合作利益的考慮,健力寶可以和空白區(qū)域的一些大連鎖店合作,未來也會(huì)找像沃爾瑪這樣的國(guó)際連鎖超市合作。
《新營(yíng)銷》:健力寶的大本營(yíng)在二、三級(jí)城市甚至農(nóng)村市場(chǎng),未來將如何搶占一級(jí)城市市場(chǎng)?
李文杰:目前的確是這種格局,但從去年開始,健力寶按照整個(gè)營(yíng)銷路線圖,以建立根據(jù)地為中心,正逐步在向一級(jí)城市進(jìn)攻。由于歷史原因,目前我們還有不少空白區(qū)域,經(jīng)銷商較弱小,經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)和分銷平臺(tái)也不夠完善。盡管如此,但我們?cè)谝恍┦》?,如西藏、海南、廣東等都還是我們的銷量大省。未來,我們希望能在河南、湖南、安徽、四川、山西、山東等地也有不錯(cuò)的表現(xiàn)。所以我們應(yīng)該看到現(xiàn)階段健力寶的良好發(fā)展態(tài)勢(shì),著眼未來。
目前我們的主營(yíng)區(qū)域在廣東(珠三角)、海南、山西、青藏、華中和西北,未來將向福建、河南、湖南、四川進(jìn)行覆蓋延伸。在北京、天津、上海、江蘇、浙江、陜西等地,目前是先小規(guī)模建立根據(jù)地為主。
健力寶最緊要的是將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來
《新營(yíng)銷》:會(huì)否因?yàn)榻y(tǒng)一介入了某個(gè)品類的產(chǎn)品,而影響健力寶對(duì)該品類產(chǎn)品的介入?
李文杰:不會(huì)有影響?;旧想p方仍會(huì)有一定程度上的競(jìng)爭(zhēng),畢竟兩家企業(yè)都是做飲料的。在飲料行業(yè)中,兩家企業(yè)都仍要各自走各自的路。但短期內(nèi),統(tǒng)一不會(huì)介入運(yùn)動(dòng)飲料中,但未來不排除根據(jù)各自品牌的發(fā)展需要,而有產(chǎn)品品類的交叉。
統(tǒng)一派到健力寶的管理人員,主要是我和財(cái)務(wù)總監(jiān)。在資源方面,統(tǒng)一會(huì)視情況做一些相應(yīng)投入。這次和體育科研所簽約成為戰(zhàn)略合作伙伴,就是由統(tǒng)一牽線的。體育科研所研究的是運(yùn)動(dòng)飲料的營(yíng)養(yǎng)成分,而統(tǒng)一在內(nèi)地的運(yùn)動(dòng)飲料是由健力寶經(jīng)營(yíng),因此就引薦了健力寶。健力寶在未來的發(fā)展中肯定要注入科技成分,這是出于新產(chǎn)品研發(fā)的必要。
《新營(yíng)銷》:在統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃中,健力寶貿(mào)易公司的定位是怎樣的?
李文杰:目前,健力寶貿(mào)易公司主要負(fù)責(zé)健力寶的銷售、品牌建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)及日常的相關(guān)管理工作等,至于后續(xù)的戰(zhàn)略,可能需要由董事會(huì)定,我只是一個(gè)執(zhí)行者。目前,董事會(huì)還沒有什么決策,只是要求必須把健力寶品牌做上來。
《新營(yíng)銷》:健力寶和統(tǒng)一,這兩家企業(yè)的企業(yè)文化是不同的,若是企業(yè)之間介入層面較深,會(huì)發(fā)生企業(yè)文化打架現(xiàn)象,如何避免沖突和摩擦?
李文杰:就目前來看,文化上的沖突不大。原因在于,我并沒有想過要改造健力寶,而是要將健力寶的優(yōu)勢(shì)、優(yōu)點(diǎn)提煉出來,繼續(xù)弘揚(yáng)。健力寶必然有自身的缺點(diǎn)和問題,而這些缺點(diǎn)和問題,只要還不致命,那么在目前會(huì)暫時(shí)放下,隨著時(shí)間慢慢解決。而對(duì)于致命的問題,像是產(chǎn)銷失當(dāng)、質(zhì)量安全的問題,就是必須立即解決的。
因此,后來我們導(dǎo)入了統(tǒng)一在產(chǎn)銷上的整個(gè)運(yùn)作體系,不是按計(jì)劃決定生產(chǎn),而是由市場(chǎng)需求決定生產(chǎn),每個(gè)月的20日,健力寶的經(jīng)銷商必須把下個(gè)月的預(yù)測(cè)情況報(bào)給我們。之前,健力寶的產(chǎn)銷體系很龐大,用大產(chǎn)能的概念生產(chǎn),這樣對(duì)市場(chǎng)的傷害很大。以前可能七八個(gè)產(chǎn)品就能帶來50億元的銷售額,而現(xiàn)在產(chǎn)品很多也未必能達(dá)到以前的銷量。因此,這就要求廠家和經(jīng)銷商的思路必須調(diào)整過來,否則會(huì)帶來很多問題。
以往大家喊著“質(zhì)量很重要”、“安全很重要”,或許都停留在口號(hào)的層面,但僅僅是“重要”仍是不夠的,必須提到最高等級(jí)。這對(duì)我們來說,是立即解決、一刻也不能拖的問題。
目前一兩年內(nèi),健力寶最緊要的不是改善問題,而是如何將優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來,這樣才更具價(jià)值,也更有效益。若是一心放在改善問題上,或許到頭來什么也沒有得到,只是補(bǔ)了個(gè)洞,而填補(bǔ)這個(gè)洞可能沒法帶來效益。