美孚石油北美營銷與精煉事業(yè)部是實(shí)踐平衡計(jì)分卡的標(biāo)桿企業(yè)，它將平衡計(jì)分卡發(fā)揮到最大優(yōu)勢(shì)。鮑勃·麥庫爾1992年成為該公司的首席執(zhí)行官，他和執(zhí)行副總裁布萊恩·貝克一道將一個(gè)原來本位主義嚴(yán)重、管理低效、官僚主義盛行的企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)的領(lǐng)頭羊，每年為公司貢獻(xiàn)超過10億美元的現(xiàn)金流。

以往美孚曾嘗試過產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略，通過突出其品牌形象和獨(dú)特的產(chǎn)品特性，使自己的產(chǎn)品區(qū)別于其他對(duì)手。但是，美孚的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也采取了同樣的戰(zhàn)略。

當(dāng)麥庫爾和貝克在規(guī)劃新戰(zhàn)略時(shí)，他們希望吸引到特定的客戶群，如愿意為優(yōu)質(zhì)服務(wù)支付更高價(jià)格的用戶等。因此美孚制定了兩條腿走路的戰(zhàn)略：一是在價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)降低成本，提升運(yùn)作效率；二是開發(fā)更多高價(jià)的產(chǎn)品和服務(wù)。

財(cái)務(wù)角度

美孚石油的記分卡開發(fā)首先確定了高層財(cái)務(wù)目標(biāo)：提升已經(jīng)動(dòng)用資本回報(bào)率（ROCE），三年內(nèi)從現(xiàn)有的7%提升到12%。為了實(shí)現(xiàn)這一財(cái)務(wù)目標(biāo)，美孚確定了增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)力戰(zhàn)略兩個(gè)主題。生產(chǎn)力戰(zhàn)略包括降低成本和提升資本使用效率；而增長戰(zhàn)略為提升基本汽油產(chǎn)品的銷售量和為零售客戶提供除汽油外的其他產(chǎn)品。美孚在每個(gè)指標(biāo)上都設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)和衡量指標(biāo)，使組織內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)更加明晰。

客戶角度

在經(jīng)過市場(chǎng)營銷部門的仔細(xì)調(diào)研后，美孚發(fā)現(xiàn)在購買汽油的人群中其實(shí)分為五類客戶群：行路族、忠實(shí)族、3F族（食物、汽油、快速）、家庭主婦和價(jià)格敏感者。通過對(duì)這5類客戶群體的分析，管理層發(fā)現(xiàn)，除去價(jià)格敏感度高的人群，前三個(gè)客戶群的需求不僅限于單純的汽油產(chǎn)品。最終，美孚為了爭(zhēng)取更大的利潤，選擇把這三類客戶群作為目標(biāo)客戶，為他們提供超值購買體驗(yàn)。

內(nèi)部流程角度

為了支持客戶角度戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，美孚在內(nèi)部流程角度明確了兩廂重要流程：一是開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù)，二是通過非汽油類產(chǎn)品提升經(jīng)銷商利潤。

學(xué)習(xí)成長角度

美孚項(xiàng)目小組為學(xué)習(xí)和成長角度開發(fā)了3個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.核心能力與技能

鼓勵(lì)并協(xié)助員工全面掌握核心業(yè)務(wù)。

提升員工的技能水平，以達(dá)成愿景目標(biāo)。

提升領(lǐng)導(dǎo)力水平，以正確傳達(dá)愿景，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)的全局思考，并開發(fā)員工潛能。

2.及時(shí)了解戰(zhàn)略信息

及時(shí)獲取與戰(zhàn)略執(zhí)行相關(guān)的信息。

3.營造組織氛圍

為了達(dá)成愿景，需要促進(jìn)對(duì)組織戰(zhàn)略的理解，營造積極主動(dòng)、充分授權(quán)的組織氛圍。

美孚于1994年啟動(dòng)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目，在1994至1998年5年的時(shí)間里，平衡計(jì)分卡項(xiàng)目使公司每加侖汽油的精煉、營銷和運(yùn)輸成本降低了20%。同時(shí)在增長戰(zhàn)略方面，由于公司采取了新的價(jià)值定位，大大提高了客戶滿意度，帶來了非汽油商品收入的大幅增長，而且汽油銷量的年增長率均超過行業(yè)平均水平2%以上。