企業(yè)的成功需要核心技術(shù)，但技術(shù)并非成功的全部，在技術(shù)上挖掘出創(chuàng)新和適合市場的商業(yè)模式，并逐步進行管理上的升級，才是一個企業(yè)邁向成功之路的真正王道

作為我國最先進的水蓄冷技術(shù)提供商和中央空調(diào)水蓄冷解決方案提供商，佩爾優(yōu)在大溫差水蓄冷系統(tǒng)方面的技術(shù)居世界領(lǐng)先水平，資本市場對其亦青睞有加。自2003年起，佩爾優(yōu)就先后獲得青云創(chuàng)投（原清華創(chuàng)投）旗下“中國環(huán)?；?CEF)2002”200萬美元融資，以及世界銀行/全球環(huán)境基金(GEF)中國節(jié)能促進項目數(shù)千萬元貸款。2007年11月，該公司又完成了第二輪融資，西門子創(chuàng)業(yè)投資有限公司向佩爾優(yōu)注資了250萬歐元。

起步：技術(shù)奠基

根據(jù)發(fā)達國家的歷史經(jīng)驗，隨著我國電力快速發(fā)展，電力的高峰和低谷負(fù)荷差日益拉大是必然的。國家也因此而實行了分時電價政策，以上海和北京為例，其高峰和低谷電價的比值分別為4.6：1和4.2：1。其峰谷電價差分別達到了0.795元/kwh和0.9787元/kwh。另外，各省的電力部門為了鼓勵用戶采用水蓄冷技術(shù)進行移峰填谷，也特地制定了優(yōu)惠電價或政策，有的省還有獎勵或補貼。

所謂“水蓄冷”技術(shù)，就是在夜間電價低谷時期開啟電動機制冷，并將冷量儲存在4℃左右的冷水中；到白天的高峰電和平峰電時段，再把夜間儲存的冷量釋放出來，此時不開或少開空調(diào)，就達到了節(jié)省電費的目的。目前，以蓄冷量來算，佩爾優(yōu)已經(jīng)占據(jù)了國內(nèi)水蓄冷領(lǐng)域70%以上的市場份額。其目前積累的水蓄冷應(yīng)用成功案例也有近百個，用戶包括浦東國際機場、LG飛利浦電子公司、桂林兩江國際機場、南寧國際大酒店、上海美維電子有限公司和廣東東莞金寶電子公司……而且這個名單還在迅速延長?！半S著國家對節(jié)能越來越重視，這個市場空間越來越大了?，F(xiàn)在已經(jīng)談得很深的項目，就有800多個。但佩爾優(yōu)目前一年才能做20多個項目，所以我們現(xiàn)在是在挑著好的項目在做?！痹诒本┡鍫杻?yōu)公司總部的一間辦公室里，總裁江源泉向《當(dāng)代經(jīng)理人》記者談起公司的前景，興奮之情溢于言表。

“佩爾優(yōu)的核心競爭力是不是技術(shù)呢？”

“我覺得核心的競爭力不能單純這么理解?！?江源泉表示，“在中國，做技術(shù)肯定是很重要的，技術(shù)類公司是最容易成功的。我們也覺得公司的技術(shù)很重要，但是做一個東西，僅僅靠技術(shù)的話，還是有問題。就拿徐威來說吧，他的技術(shù)應(yīng)該是最強的，他掌握所有的技術(shù)，所有的圖紙，但是實際上之前他也沒能做起來……”

徐威是原廣東省節(jié)能技術(shù)中心的工程師，和很多技術(shù)天才一樣，他對研究的熱情可以用癡狂兩字來形容。“大溫差水蓄冷中央空調(diào)蓄冷系統(tǒng)”就是其主持開發(fā)的，在該領(lǐng)域也處于世界領(lǐng)先水平。早期，在國家的支持和補貼下，徐威也曾與他人合作做過幾個成功的項目。但是很可惜，上世紀(jì)90年代末，徐威進行水蓄冷項目的市場化推廣時，卻遇到了很大的困難。一來，當(dāng)時的優(yōu)惠政策沒有現(xiàn)在這么多，力度也沒現(xiàn)在這么大；二來，作為專業(yè)節(jié)能市場的一個新生事物，用戶對此還是心有疑慮。“國家投資、補貼，那肯定會干。但要用戶自己投資，進行市場化，還是有難度的。”

1997年，在桂林的一次會議上，徐威碰到了電力局出身的江源泉，雙方談的比較合拍，決定聯(lián)手開拓市場，此后，一種叫合同能源管理（EMC）的商業(yè)模式開始大放異彩。

上路：模式進化

合同能源管理（EMC）是上世紀(jì)70年代在西方發(fā)達國家開始發(fā)展起來一種基于市場運作的全新的節(jié)能新機制。EMC公司的經(jīng)營機制是一種節(jié)能投資服務(wù)管理：客戶見到節(jié)能效益后，EMC公司才與客戶一起共同分享節(jié)能成果，取得雙嬴的效果。基于這種機制運作、以贏利為直接目的的專業(yè)化“節(jié)能服務(wù)公司”在西方國家發(fā)展迅速。但是在中國，這屬于一個新生事物，佩爾優(yōu)的前身桂林中能電氣公司當(dāng)初其實也是被迫實行EMC模式的。

“做EMC，實際上也是我們進入市場的一種策略需要。節(jié)能市場良莠不齊，但讓客戶做節(jié)能投資的話，心里是有很大障礙的：因為不是主業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)雖然重視，但是不會投入太多精力，而如果有人來投資的話，他自己不用承擔(dān)這個風(fēng)險，何樂而不為？這是用戶的一個心理。”江源泉說。

客戶這種謹(jǐn)慎的心理，讓江源泉他們在做廣西第二人民醫(yī)院項目時，被迫選擇了自己承擔(dān)工程建設(shè)、技術(shù)、運營維護的風(fēng)險，與此相對應(yīng)，則是雙方簽訂了為期5年的節(jié)能效益分享合同，每年收取70%節(jié)省下來的電費作為報酬，不省電就不收錢。

最終的效果出奇好，“我們在這一項目上投入的60多萬成本，只用了一年半的時間就收回了，此后三年多的運營情況也很好，實際收益比我們預(yù)想的要高?！?/p>

“收益+零風(fēng)險”的優(yōu)勢，讓江源泉他們的EMC模式，迅速打開了市場。不過，“做EMC，即使是有世行做擔(dān)保，你能融到的資金還是有限的。在過程中，投資了一些項目以后，我們的資金就緊張了?！钡请S著成功案例越來越多，資金充足的客戶也開始選擇一次性付費。為佩爾優(yōu)公司所津津樂道的上海浦東國際機場T2航站樓項目，就是代表。近幾年，這類客戶已經(jīng)占到近三分之一。

為了緩解資金壓力，佩爾優(yōu)還引入了融資租賃公司做投資方，己方出技術(shù)和管理，對方承包項目，共同合作，甚至大型項目還由中國投資擔(dān)保有限公司來做擔(dān)保，形成技術(shù)、融資、擔(dān)保三位一體的商務(wù)模式。具體來說，就是佩爾優(yōu)將設(shè)備建成后，賣給融資租賃公司，自己進行維護，而融資租賃公司再將設(shè)備租給客戶，這其中再請擔(dān)保公司來做項目的擔(dān)保。本質(zhì)上，這種模式是EMC模式的加強版，即是“EMC＋融資租賃＋擔(dān)?！钡哪Ｊ?。采用這種復(fù)雜模式的好處是，為用戶承擔(dān)了風(fēng)險，而投資方得到了分成，佩爾優(yōu)也獲得了流動資金，擔(dān)保方也分到一部分利潤。此外，佩爾優(yōu)因為只做最核心的研發(fā)、設(shè)計、融資、施工管理和監(jiān)理，其它都進行了外包，大大擴展了自己的施工能力和速度。目前，這種模式的項目已經(jīng)有了先例，另有三四個類似項目還在進行中。

升級：管理再造

在佩爾優(yōu)總經(jīng)理助理姜孝君看來，2003年引入第一筆風(fēng)險投資開始，是公司發(fā)展史上的一個里程碑?！皬哪菚r起，公司的信息和決策開始透明化，團隊也有了使命感，在此之前，都是哪里能賺錢，就投到哪個領(lǐng)域。”

而在創(chuàng)業(yè)之初，佩爾優(yōu)也是一家典型的家族式企業(yè)，在5位核心創(chuàng)業(yè)團隊成員中，有4位即是江氏兄弟。家族企業(yè)在創(chuàng)立初期的時候，有信任關(guān)系，減少溝通成本，但發(fā)展到一定階段、決策隨意的問題開始逐漸顯現(xiàn)出來。在投資者的推動下，佩爾優(yōu)一直在淡化自己家族企業(yè)的色彩，一些家族成員也在逐漸的退出。但公司里20多個骨干成員卻一直比較穩(wěn)定，大都干過了三年以上。有些出去創(chuàng)業(yè)的人，還“回流”了回來。

為了保證運行服務(wù)的及時性，佩爾優(yōu)公司的系統(tǒng)也進行了升級，他們開發(fā)了水蓄冷遠程監(jiān)測和監(jiān)控控制系統(tǒng)，可使在運行的水蓄冷項目詳細數(shù)據(jù)實時上傳到公司總部的工程管理服務(wù)器，專家第一時間即可通過網(wǎng)絡(luò)提供遠程分析及運行指導(dǎo)。而在費用的支付方面，佩爾優(yōu)為如何量化節(jié)能收益總結(jié)了一組科學(xué)簡潔且易于操作的計算公式，并明確寫入和客戶簽署的協(xié)議，從而最大限度地防范了支付風(fēng)險。

當(dāng)然，不斷升級的還有公司的領(lǐng)導(dǎo)者。佩爾優(yōu)是以技術(shù)起家的，對于技術(shù)方面的泄密，他們起初也非常擔(dān)心，“這個社會上，有錢的人太多了。”現(xiàn)在，他則越來越不擔(dān)心這個問題。“技術(shù)保密是必要的，但是任何一個技術(shù)你也不可能無限的保密。技術(shù)不是萬能的，即使你把技術(shù)人員挖出去了，你把圖紙掌握了，如果缺乏其它很多東西，你還是做不成?！?/p>