資金能否拯救底特律“三大巨頭”是個(gè)問號(hào)，“三大巨頭”需要的是一條真正的突圍道路——將“三大”按品牌分拆……

底特律很長(zhǎng)時(shí)間沒有引起全世界如此的關(guān)注了。但從“三大巨頭”坎坷的救助資金申請(qǐng)，到慘淡的底特律車展，人們所有的拯救之手似乎都集中在成本與現(xiàn)金、小排量、新能源和混合動(dòng)力這幾個(gè)問題上，卻沒有人真正考察過它們沒落的原因：混亂的品牌意識(shí)和淡化的品牌精神；也沒有人提起過另外一條真正的突圍道路：將三大按品牌分拆。

克萊斯勒的Jeep之殤

在著名汽車論壇《越野E族》上有一個(gè)知名的問答：（問）“目前切諾基在中國(guó)的保有量是多少？”（答）“相當(dāng)多，多到你都沒感覺到它已停產(chǎn)多年了”。這是一個(gè)克萊斯勒不曾重視的用戶群：大量的發(fā)燒友（其中相當(dāng)部分屬于骨灰級(jí)）不惜血本，改裝、恢復(fù)、翻新，一輛又一輛老邁的切諾基在他們手里煥發(fā)著不老的青春。以至于不管新手老手，用戶們依靠論壇上的經(jīng)驗(yàn)和心得進(jìn)行著排故和維修，幾乎不需要4S店的任何介入。切諾基誕生在美國(guó)，是美國(guó)化、牛仔化的品牌形象；而它的中國(guó)用戶又給它起了一個(gè)動(dòng)聽的中文綽號(hào)：“小妾（切）”，車子入手被他們稱做“納妾”，對(duì)它的愛溢于言表。還有什么比這樣的客戶群擁有更高的品牌忠誠(chéng)？可惜克萊斯勒始終視而不見。

墨菲離職之后，有評(píng)論說(shuō)“克萊斯勒應(yīng)該感謝墨菲”，但并非所有人都如此認(rèn)為。因?yàn)楫?dāng)北汽控股董事長(zhǎng)徐和誼對(duì)墨菲表示希望Jeep重回北京奔馳-戴克的時(shí)候，墨菲的回應(yīng)是“一片沉默”。這是職業(yè)經(jīng)理人的通病，在他們心中，并不具有弘揚(yáng)品牌文化所必需的激情和感動(dòng)。曾經(jīng)重振克萊斯勒并因此名噪一時(shí)的艾柯卡說(shuō)：“汽車的一切都在我的血液里流動(dòng)了”，出身通用的墨菲，對(duì)Jeep能有一絲一毫的感情么？

自克萊斯勒1987年收購(gòu)AMC之后，Jeep就再?zèng)]有新的有市場(chǎng)震撼力的車型推出。其下最成功的Cherokee（切諾基）系列車型從1984年由AMC推出，在美國(guó)一直賣到2001年，在中國(guó)一直賣到2005年。回顧起來(lái)，無(wú)論是最具歷史外形的牧馬人，還是最暢銷的切諾基，都是克萊斯勒入主Jeep之前的杰作。而新近推出的兩款車型：Compass（指南者）完全是模仿了日本設(shè)計(jì)風(fēng)格的城市車型，被廣泛指責(zé)為“奇丑無(wú)比”、“背離Jeep精神”；而Commander（指揮官）僅僅是一個(gè)加大尺寸版的Cherokee。克萊斯勒甚至從2008年開始，別出心裁地將牧馬人改型加大，從充滿古典美感的招牌小車改變?yōu)楹廊A大車，此舉很難說(shuō)又會(huì)喪失掉多少忠實(shí)用戶的信任。從奢侈品的成功案例中我們可以看到，品牌的視覺辨認(rèn)度非常重要，LV千包一面的外形設(shè)計(jì)不僅不影響其銷售收入，反而不斷強(qiáng)化其在消費(fèi)者心目當(dāng)中的品牌地位。

據(jù)新華信公司調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)汽車品牌的忠誠(chéng)度只有4.7%，其中德系車較高，為8.7%；而對(duì)品牌記憶最深的是“車到山前必有路，有路必有豐田車”。但據(jù)觀察，Jeep在中國(guó)現(xiàn)有用戶（私車）中的品牌忠誠(chéng)度應(yīng)該高達(dá)50%以上。有傳聞克萊斯勒考慮將Jeep出售給日本、印度、韓國(guó)的汽車公司或者其它非美國(guó)企業(yè)。如果真的發(fā)生，那么Jeep的生存也岌岌可危，因?yàn)镴eep的品牌形象建立在二戰(zhàn)盟軍的光榮歷史和美國(guó)式開拓的形象之上。盟軍總司令艾森豪威爾曾說(shuō)：“Jeep、飛機(jī)和登陸艇是我們贏得戰(zhàn)爭(zhēng)勝利的三大武器”；可口可樂的營(yíng)銷總監(jiān)也曾對(duì)自己的日本同事說(shuō)：“知道什么代表美國(guó)精神？不是可口可樂，也不是通用、福特，而是Jeep?！?/p>

品牌是一種消費(fèi)文化。品牌精神和顧客的品牌忠誠(chéng)是企業(yè)最大的財(cái)富，遠(yuǎn)勝于成本控制和規(guī)模效益。品牌并不依附于燃油經(jīng)濟(jì)性、制造精密度或者單車成本，而是依托于歷史和文化的傳承。作為擁有克萊斯勒、道奇和Jeep三大汽車品牌和HEMI、Mopar兩大附件品牌的克萊斯勒公司，每一個(gè)品牌都有它獨(dú)特的文化內(nèi)涵和歷史淵源。如果不能對(duì)不同的品牌精神加以個(gè)性化的執(zhí)行和經(jīng)營(yíng)，那還不如分拆它們，讓每一個(gè)品牌都能按照自己的文化詮釋去生存和發(fā)展。大膽假設(shè)一下，換了蘋果的喬布斯來(lái)經(jīng)營(yíng)，或許Jeep早就是全球最賺錢的汽車品牌，而不是保時(shí)捷。

通用而不“通用”

通用的品牌困境很大程度上是咎由自取，本來(lái)中國(guó)用戶對(duì)別克和雪佛蘭這兩個(gè)“具有悠久歷史的美國(guó)品牌”印象都不錯(cuò)，但通用一系列的投機(jī)取巧讓有序的市場(chǎng)變得混亂不堪。掛別克Logo出場(chǎng)的賽歐曾引起市場(chǎng)轟動(dòng)；通用卻在熱銷的時(shí)候?qū)⒃撥囆偷钠放谱兏鼮檠┓鹛m，這一匪夷所思的舉動(dòng)讓消費(fèi)者立即開始疑心通用的品牌花招。再后來(lái)，因?yàn)閯e克和雪佛蘭品牌在中國(guó)市場(chǎng)的早期成功，通用更是將各種型號(hào)款式的韓國(guó)車（源自大宇）掛上別克和雪佛蘭的商標(biāo)出售。消費(fèi)者不是傻子，通用的品牌魔術(shù)使用戶的信任消失迨盡。通用中國(guó)公司的雪佛蘭品牌主管史蒂夫·貝茲承認(rèn)：“消費(fèi)者認(rèn)為我們的產(chǎn)品定位很模糊?！?/p>

與克萊斯勒入主以后對(duì)Jeep品牌貢獻(xiàn)的微乎其微類似的是，福特收歸旗下的Volvo也步履維艱。去年12月，沃爾沃集團(tuán)董事會(huì)主席Finn Johnsson表示，福特收購(gòu)沃爾沃轎車之后，并沒有為其創(chuàng)造很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，幾年來(lái)的新產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)情況也不容樂觀。

利潤(rùn)與規(guī)模無(wú)關(guān)

復(fù)興美國(guó)汽車工業(yè)的道路，大部分的意見在于降低勞工成本。不過業(yè)內(nèi)人士指出，突出成本就是品牌淡化之后的價(jià)格戰(zhàn)后果。菲亞特近日與克萊斯勒達(dá)成合作意向，其理由居然是“如果要維持盈利，那么每年至少要生產(chǎn)550到600萬(wàn)輛車”（馬爾喬內(nèi)）。這樣一味追求規(guī)模的合作究竟有多大好處？汽車企業(yè)的生存和競(jìng)爭(zhēng)能力與產(chǎn)量成正比么？如果品牌意識(shí)繼續(xù)淡化，單車?yán)麧?rùn)空間繼續(xù)降低，那生產(chǎn)的越多賠得越多。作為全球最賺錢的汽車制造商，保時(shí)捷在2007年僅售出10萬(wàn)輛車，但是凈利潤(rùn)達(dá)42億歐元；除去股權(quán)投資收益，單車?yán)麧?rùn)高達(dá)2萬(wàn)歐元，與大眾汽車單車300歐元的利潤(rùn)形成鮮明對(duì)比，更不用說(shuō)與底特律三大巨頭的利潤(rùn)對(duì)比了。“海神”馬薩拉蒂也是一個(gè)成功的案例，馬薩拉蒂2007年在高檔轎跑車市場(chǎng)細(xì)分中找到了新的盈利點(diǎn)并獲得翻身，CEO羅伯特·隆奇說(shuō)“最大的知名度和最大的銷量從來(lái)不是我們的目標(biāo)”，馬薩拉蒂把客戶定位于從奔馳寶馬等品牌的低端車型升級(jí)的用戶。

不光克萊斯勒在尋求與菲亞特的戰(zhàn)略整合，通用和福特一樣是在不斷地追求“規(guī)模效益”，因而在幾十年的歷史中整合了如此眾多的品牌。整合的目的是什么？產(chǎn)能的充分利用和成本的有效壓縮、渠道和市場(chǎng)的互補(bǔ)，汽車巨頭們都會(huì)這么說(shuō)。這種互補(bǔ)式的規(guī)模整合，始終追求的是大而全的設(shè)計(jì)制造和銷售局面。從小型小排量家用車到大型SUV，從汽車銷售到汽車金融，巨頭們始終追求大而全。

參考其它行業(yè)不難發(fā)現(xiàn)，大而全并非持續(xù)發(fā)展的制勝法寶：花旗集團(tuán)在1998年的整合曾經(jīng)被作為“全能型”企業(yè)的成功典范，并且引發(fā)了1998年之后銀行業(yè)新一輪并購(gòu)浪潮，但在金融危機(jī)的沖擊下，全能的模式神話已經(jīng)終結(jié)，難道汽車行業(yè)不應(yīng)該吸取教訓(xùn)么？其實(shí)最能給人啟示的還是IT業(yè)，Intel是大而全的半導(dǎo)體制造商嗎？Apple、Oracle、微軟、Google，哪一個(gè)是全能的？也許有人會(huì)想到IBM和HP，但實(shí)際上，IBM也拆分了PC業(yè)務(wù)，而HP早在10年前就一分為二了；連Motorola也要拆分了。汽車巨頭們是時(shí)候向富于創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)的IT業(yè)取取經(jīng)了。

讓私募基金更多介入

著名投資人朱敏曾說(shuō)，馬云做任何事情他都愿意投資。這當(dāng)然是看中馬云團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)力。但在我看來(lái)，品牌是比團(tuán)隊(duì)更穩(wěn)定、更持續(xù)、更有價(jià)值的投資對(duì)象。Cerberus在2007年只用很少的現(xiàn)金就從戴姆勒手中買下了克萊斯勒。雖然因此受到了源源不斷的批評(píng)，但有業(yè)內(nèi)人士堅(jiān)持認(rèn)為它對(duì)克萊斯勒的收購(gòu)是對(duì)的；只是接下來(lái)Cerberus所做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，Cerberus應(yīng)該更進(jìn)一步，只保留Jeep品牌，而將克萊斯勒和道奇都賣掉；或者保留克萊斯勒和道奇，而將Jeep賣給別的私募基金。這樣做的好處是轎車歸轎車，Jeep歸Jeep。分拆之后的任何一家，都能比現(xiàn)在更專注，更有競(jìng)爭(zhēng)力。

福特現(xiàn)在已經(jīng)圈定了印度塔塔為捷豹和陸虎的優(yōu)先收購(gòu)者，參與競(jìng)爭(zhēng)的Ripplewood、TerraFirma等私募基金無(wú)所斬獲。Cerberus接手克萊斯勒之后上任的CEO拉索達(dá)是汽車行業(yè)的外行，他在不久前曾表示不會(huì)出售Jeep品牌，但更多原因或許是沒有聽到滿意的報(bào)價(jià)。業(yè)內(nèi)人士指出，現(xiàn)在是時(shí)候把注意力放在Jeep身上，如果私募基金能從克萊斯勒手中接手Jeep，那么應(yīng)當(dāng)同時(shí)接手與之匹配的HEMI和Mopar。HEMI被譽(yù)為“世界發(fā)動(dòng)機(jī)”，而目前克萊斯勒計(jì)劃將更多的心思放在小排量汽車上，那么關(guān)于克萊斯勒準(zhǔn)備放棄HEMI的傳聞就有一定可信度了；而業(yè)界著名的Mopar配件集團(tuán)也是圍繞大排量汽車而生的。如果能夠求得Jeep、HEMI和Mopar三位一體，將形成強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

通用手中的薩博（Saab）也是值得購(gòu)買的對(duì)象。Saab在通用的手里已經(jīng)被邊緣化了。PE如果接手，完全可以依靠Saab在航空領(lǐng)域的技術(shù)優(yōu)勢(shì)重新將這個(gè)品牌樹立起高端、精致和卓越的形象。實(shí)際上，這種品牌形象有兩個(gè)成功的例子：勞斯萊斯和寶馬都是與其卓越的航空品牌相聯(lián)系的。勞斯萊斯就是全球最成功的飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)公司Rolls-Royce（羅爾斯-羅伊斯）的孿生兄弟，而且勞斯萊斯也曾經(jīng)歷困境；寶馬也是由飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)廠發(fā)展而來(lái)，其品牌標(biāo)志上至今還留有歷史印記。

對(duì)于通用來(lái)說(shuō)，保留雪佛蘭、別克和凱迪拉克就足夠了。雪佛蘭是廣譜品牌，別克作為歷史悠久的品牌著力維護(hù)其成熟穩(wěn)重的形象，而凱迪拉克延續(xù)并突出其高端氣質(zhì)，不要與中產(chǎn)消費(fèi)掛上鉤。其它的幾個(gè)品牌，應(yīng)當(dāng)悉數(shù)分拆，出售給私人資本。PE可以收購(gòu)的，除了這些品牌，還包括通用幾十家裝配工廠中的一部分。通用已經(jīng)將其汽車金融公司分拆，消費(fèi)信貸問題也不需要PE操心。通用的市值已經(jīng)縮水83%，這正是購(gòu)買其分拆資產(chǎn)的絕佳時(shí)機(jī)。