貿(mào)工技給聯(lián)想帶來了眾多的榮耀。但榮耀的背后也慢慢浮現(xiàn)出一些隱憂

1995年，時(shí)任聯(lián)想總工程師的倪光南出局，聯(lián)想全力以赴開始貿(mào)工技。2008年，柳傳志在退居幕后數(shù)年之后，回歸聯(lián)想集團(tuán)扭轉(zhuǎn)頹勢。十余年間，聯(lián)想已經(jīng)不可同日而語。1995財(cái)年報(bào)表發(fā)布時(shí)，香港聯(lián)想市值僅為2億港幣。而就在經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)、聯(lián)想受災(zāi)嚴(yán)重的情況下，它的市值已經(jīng)超過137億港幣。從1997年開始，聯(lián)想就沒有離開過中國PC市場老大的寶座。而且，在2004年，它還蛇吞象吃掉了以PC聞名于世的IBM這個(gè)明星部門，晉級全球前列。這十年間，貿(mào)工技給聯(lián)想帶來了眾多的榮耀。但榮耀的背后也慢慢浮現(xiàn)出一些隱憂。

品牌的背后

2000年，聯(lián)想集團(tuán)剝離出以分銷業(yè)務(wù)為主體的神州數(shù)碼，自身開始專攻聯(lián)想自有品牌電腦。從此，聯(lián)想的“貿(mào)”進(jìn)入了一個(gè)新的階段。自此，“聯(lián)想”品牌成為了推動(dòng)聯(lián)想持續(xù)增長的核心動(dòng)力。擁有中國本土最廣泛的渠道商的支持，挾著收購國際巨頭IBM PC業(yè)務(wù)的巨大影響，還有全球矚目的2008年北京奧運(yùn)會(huì)的TOP合作伙伴的資格，聯(lián)想品牌電腦的銷售量在中國實(shí)現(xiàn)了迅猛的增長，已經(jīng)成為了家喻戶曉的中國民族品牌的代表和驕傲。但一個(gè)不容忽視的問題，正越來越引發(fā)人們的思考：“聯(lián)想”品牌的背后是什么？

“聯(lián)想”的品牌如此成功的重要條件就是它在品質(zhì)認(rèn)知度上獲得了中國客戶的認(rèn)可。品牌管理大師戴維·阿克認(rèn)為，品質(zhì)認(rèn)知度是構(gòu)成品牌的重要要素，也是促成用戶購買的核心要素之一。品質(zhì)認(rèn)知度最重要的兩維就是品牌要在產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量上下功夫。交付高質(zhì)量的產(chǎn)品有賴于嚴(yán)格的管理流程控制外，還在于產(chǎn)品的差異化。而高質(zhì)量的服務(wù)，在顧客看來最重要的還是服務(wù)人員的能力。但多數(shù)情況下，由于信息的不對稱，這兩種指標(biāo)很難衡量。而一種速成的治標(biāo)不治本的做法是，對大眾進(jìn)行他們更樂于接受的對該品牌知名度的灌輸，然后把品牌知名度偷梁換柱地轉(zhuǎn)化為品質(zhì)認(rèn)知度。剛剛獲得“2008年度企業(yè)傳播大獎(jiǎng)”的聯(lián)想理所當(dāng)然是這方面的專家。

在2008年北京奧運(yùn)會(huì)開幕前，聯(lián)想的奧運(yùn)營銷就包括了全球性的火炬?zhèn)鬟f、中國市場的奧運(yùn)宣傳推廣活動(dòng)、世界范圍內(nèi)的體育明星代言、奧運(yùn)夏令營活動(dòng)、提供奧運(yùn)會(huì)全套的計(jì)算機(jī)技術(shù)和設(shè)備等，這些持續(xù)性的營銷活動(dòng)都堪稱是世界級的。隨著北京奧運(yùn)會(huì)獲得“無與倫比”的成功，聯(lián)想作為奧運(yùn)會(huì)的IT合作伙伴，也獲得了一枚奧運(yùn)營銷的金牌。在龐大的渠道支持下，聯(lián)想的產(chǎn)品已經(jīng)鋪到了縣鎮(zhèn)級市場。聯(lián)想的專賣店在四五級城市都已經(jīng)隨處可見。而并購IBM的PC部門，則使聯(lián)想把自己升華為國際知名品牌，反過來更刺激了中國用戶的認(rèn)同。通過對人們生活中各個(gè)觸點(diǎn)的覆蓋，聯(lián)想品牌在消費(fèi)者心中留下了深刻的印象。但這就產(chǎn)生了一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：我們只知道聯(lián)想是一個(gè)強(qiáng)勢的品牌，卻對聯(lián)想這一個(gè)強(qiáng)勢的品牌的背后幾無概念。在現(xiàn)實(shí)中聽到的更多的是，人們對Ideapad產(chǎn)品定位不明的指責(zé)，對聯(lián)想國內(nèi)外產(chǎn)品同質(zhì)不同價(jià)的抱怨。當(dāng)然，滿意度與品質(zhì)認(rèn)知度并無關(guān)聯(lián)。

幾條腿走路

時(shí)至今日，倪光南仍為聯(lián)想集團(tuán)放棄“技工貿(mào)”路線而惋惜。倪光南在接受《當(dāng)代經(jīng)理人》專訪時(shí)，用臺灣IT教父施振榮的“微笑曲線”來說明聯(lián)想的問題。利潤主要來源或是創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)，或是品牌和規(guī)模，這是在“微笑曲線”的兩端。在曲線中部是低端的裝配加工，很難取得利潤。在他看來，聯(lián)想的第一階段（1984～1994年）實(shí)行“技工貿(mào)”，那時(shí)只能靠創(chuàng)新和知識產(chǎn)權(quán)取得利潤，如聯(lián)想式漢卡的銷售價(jià)大約是成本價(jià)的一倍，利潤很高。1990年后聯(lián)想推品牌PC，利潤也不錯(cuò)，其中包含品牌和創(chuàng)新兩部分的貢獻(xiàn)。那時(shí)，PC設(shè)計(jì)還有較高的增值，但隨著PC技術(shù)的成熟，這部分增值就越來越低了?，F(xiàn)在，“微笑曲線”左端的利潤主要被PC產(chǎn)業(yè)上游的Intel和微軟等公司所占有，PC廠商的利潤空間被大大壓縮。PC產(chǎn)業(yè)的技術(shù)門檻降低是客觀趨勢，不過近年來蘋果機(jī)份額的上升，表明在PC設(shè)計(jì)方面仍有利潤空間。聯(lián)想的第二階段（1995～2001年）實(shí)行“貿(mào)工技”，那時(shí)聯(lián)想依靠品牌和規(guī)模已可以取得較高的利潤，但聯(lián)想?yún)s放棄了PC設(shè)計(jì)和其他技術(shù)能力，最后變成了“一條腿”走路，值得反思。從2002年起，聯(lián)想的第三階段實(shí)行“國際化”，這是從楊元慶當(dāng)CEO開始的，他提的口號是：技術(shù)的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想，也希望從“微笑曲線”的兩端贏利。但實(shí)際上聯(lián)想還是只有品牌規(guī)模這“一條腿”，因?yàn)樵凇百Q(mào)工技”階段，聯(lián)想失去了從中科院計(jì)算所繼承過來的“技術(shù)基因”，這不是想有就能有的。

放棄了“技工貿(mào)”的聯(lián)想其實(shí)已經(jīng)失去了品質(zhì)認(rèn)知度中的產(chǎn)品質(zhì)量的主動(dòng)權(quán)。在競爭日益白熱化的PC產(chǎn)業(yè)里，越來越借助于差異化的力量來取得優(yōu)勢。而專利、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)則是實(shí)現(xiàn)這種優(yōu)勢的核心。在全球性的競爭中，對于聯(lián)想這樣立志國際化的企業(yè)來說，技術(shù)的力量尤其重要。姜奇平認(rèn)為：聯(lián)想、TCL、明基等華人企業(yè)在國際化道路上都遭受了重創(chuàng)的首要原因是自主研發(fā)能力。能打入美國市場的公司，沒一個(gè)不具備這樣的條件。但中國企業(yè)很少具備這樣的條件，雖然聯(lián)想、TCL、明基等通過并購也獲得了一些技術(shù)，但這些技術(shù)并不是領(lǐng)導(dǎo)性的、戰(zhàn)略性的、扭轉(zhuǎn)方向和全局的，都是小打小鬧。舉例說，聯(lián)想在中國市場的產(chǎn)品銷量一段時(shí)間內(nèi)突然大漲，而大漲的主要原因竟然歸因于這些產(chǎn)品多了一個(gè)“一鍵上網(wǎng)”的功能。它雖然適應(yīng)了中國用戶的需求，但這種技術(shù)水平明顯的不值一提?！皢慰窟@種技術(shù)創(chuàng)新，如果你的刺刀面前是一群中國人的話，那沒有問題，但要是美國人，根本就不行?！?中國公司在國際化上最大的問題就是缺乏戰(zhàn)略性的創(chuàng)新技術(shù)。但這很難說是誤區(qū)。這不是它們不想做，而是做不到，聯(lián)想則表現(xiàn)的更為極端。它從戰(zhàn)略上選擇了一種貿(mào)工技的路線，這也就從根本上排斥了技工貿(mào)這樣的一個(gè)發(fā)展趨向?，F(xiàn)在只是由此而產(chǎn)生的一個(gè)結(jié)果。聯(lián)想并不缺乏那種小的技術(shù)革新，但都不起作用。

實(shí)際上，技術(shù)和品牌是很難分家的。離開了專利和技術(shù)支持的產(chǎn)品，倪光南所說的聯(lián)想所依賴的品牌那條腿也正在出現(xiàn)問題。倪光南向《當(dāng)代經(jīng)理人》表達(dá)了自己的看法，“貿(mào)工技”經(jīng)不起實(shí)踐的檢驗(yàn)。聯(lián)想第二階段大約有七年時(shí)間實(shí)行“貿(mào)工技”，得失如何值得研究。聯(lián)想初創(chuàng)期的十年實(shí)行“技工貿(mào)”、“產(chǎn)學(xué)研”，這是經(jīng)得起實(shí)踐檢驗(yàn)的。僅頭三年，將計(jì)算所的聯(lián)想式漢卡成果產(chǎn)業(yè)化就取得了1200萬元利潤（包括退稅），還由此創(chuàng)建了“聯(lián)想”品牌?？恐@十年積累，后來實(shí)行“貿(mào)工技”，聯(lián)想微機(jī)的市場和品牌是繼續(xù)擴(kuò)展了，同時(shí)也付出了代價(jià)?！百Q(mào)工技”清除了“技術(shù)基因”，雖然“節(jié)省”了研發(fā)經(jīng)費(fèi)（1993年時(shí)是300萬元），但從而喪失了技術(shù)創(chuàng)新能力。而投資數(shù)億元去建“亞洲最大的板卡生產(chǎn)基地”的成果是：剛建成就被“剝離”。這些問題因?yàn)槁?lián)想微機(jī)發(fā)展成為“亞太第一”而都被遮蓋了，但時(shí)間一長，問題還是會(huì)暴露出來。

IT觀察家王斌的說法更加深刻。在他看來，全球的品牌發(fā)展應(yīng)該經(jīng)歷三個(gè)階段：第一階段，企業(yè)依靠單一產(chǎn)品就可以稱霸天下，基本無需塑造品牌，此階段稱為“無品牌階段”；第二階段，品牌出現(xiàn)爆發(fā)式增長，同時(shí)企業(yè)開始多元化擴(kuò)張；第三階段，市場出現(xiàn)強(qiáng)者恒強(qiáng)，弱者恒弱，技術(shù)專利成為取勝的關(guān)鍵，品牌整合大潮來臨，一些品牌開始消失或者被吃掉。從品牌爆發(fā)階段到技術(shù)專利取勝的過程中，公司間的競爭將由單純生產(chǎn)制造的競爭轉(zhuǎn)化為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。在這個(gè)過程中，具有專利優(yōu)勢的企業(yè)將樹立和壯大自己的品牌，處于價(jià)值鏈的頂端。而把生產(chǎn)交由缺乏專利和技術(shù)優(yōu)勢的廠商去代工。在這個(gè)趨勢下，聯(lián)想找準(zhǔn)自己的位置至關(guān)重要。

系統(tǒng)的魅力

聯(lián)想的問題其實(shí)非常簡單，就是極力掩藏自己的技術(shù)劣勢，擴(kuò)大品牌優(yōu)勢。對于一個(gè)工業(yè)時(shí)代的廠商來說，這完全有十足的理由。但站在信息時(shí)代的角度去考慮，這種邏輯就很難站的住腳。

這其實(shí)還是一個(gè)直接經(jīng)濟(jì)與迂回經(jīng)濟(jì)的問題。聯(lián)想采取了迂回經(jīng)濟(jì)的策略，在多個(gè)漫長的產(chǎn)銷環(huán)節(jié)中，偷梁換柱。而采用了直接經(jīng)濟(jì)模式的戴爾則完全的暴露在陽光之下。它不可能隱藏自己的劣勢。因?yàn)樵谥苯咏?jīng)濟(jì)模式中，廠商和顧客是互動(dòng)的，二者之間沒有任何中間環(huán)節(jié)，顧客對于廠商的了解和廠商對于顧客的了解都非常的透明化。在這種模式下，在一家真正傾聽用戶訴求的公司，把顧客的挑戰(zhàn)視為自己的挑戰(zhàn)，是一件理所當(dāng)然的事情。作為一家IT公司，你沒有任何理由不向顧客提供最符合用戶需求的產(chǎn)品，因?yàn)槟悴惶峁┚鸵馕吨銦o法滿足顧客的需求，而這最顯著的形式就是迫使顧客投奔競爭對手的陣營。

不過戴爾的優(yōu)勢也非常明顯。聯(lián)想等依賴分銷的公司，掩藏劣勢都是把優(yōu)勢放大來實(shí)現(xiàn)的，而這種額外成本必然要通過經(jīng)銷商轉(zhuǎn)嫁給用戶。這也等于給戴爾提供了絕佳的機(jī)會(huì)，因?yàn)榇鳡柧褪恰皟r(jià)格屠夫”。它借由降價(jià)來掏空其他競爭者的利潤來源，削弱他們的競爭力，使它們最終趴下。DEC、康柏甚至IBM PC的消失，也證明了戴爾的“價(jià)格屠夫”、“趁火打劫”的策略并不是無源之水。

而聯(lián)想等轉(zhuǎn)嫁成本對于經(jīng)銷商而言則更是惡性循環(huán)。戴爾的商業(yè)模式讓自己有更高度效率，更健康的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力，也因此可以投資在更精密的系統(tǒng)和支援，聘用并訓(xùn)練最好的人才。而許多經(jīng)銷商因?yàn)槁?lián)想這樣的品牌廠商極力壓縮他們的利潤空間，也就無法招募培訓(xùn)優(yōu)秀的人才；也由于他們受到上層代理商的逼迫，無法擴(kuò)展，而不能和戴爾進(jìn)行全球性的競爭。事實(shí)上，如果這些經(jīng)銷商們與戴爾對抗，很大程度上也只有招架之功而無還手之力。因?yàn)樗鼈儾⒉皇窃谝粋€(gè)平臺上競爭。戴爾嚴(yán)格的成本控制和零庫存使其比競爭對手的制造商的定價(jià)都要低，更何況競爭對手還加上了中間環(huán)節(jié)的成本。

事實(shí)上，站在直接經(jīng)濟(jì)的角度，也才能更容易理解技術(shù)的真義，并更好地實(shí)現(xiàn)依托于技術(shù)的增值。在戴爾眼中，IBM、康柏等公司的問題實(shí)際上都出在了價(jià)值模型的設(shè)計(jì)上。高端產(chǎn)品意味著高利潤，但高利潤并不是高端技術(shù)本身帶來的。而是時(shí)間上和空間上最早進(jìn)入有利可圖的市場這一特點(diǎn)決定的。戴爾高管曾說過一句頗為經(jīng)典的話：“我們的生意模式使我們以最快的速度把最新的技術(shù)帶向市場，這一點(diǎn)是最重要的，比發(fā)明技術(shù)本身還重要。我們股票業(yè)績好的原因是我們的投資者認(rèn)可了我們的生意模式。”而顯然這種技術(shù)模式的最優(yōu)選擇還是像戴爾這樣的系統(tǒng)的直接經(jīng)濟(jì)模式。從這個(gè)角度上來說，聯(lián)想追趕的腳步還要快些，再快些……