若把創(chuàng)業(yè)當成一筆生意的話，問題也就簡單了，如何賣個合適的價錢，也許就是創(chuàng)業(yè)者現(xiàn)實考慮的問題

近日，世界第一大唱片公司環(huán)球唱片宣稱通過Youtube獲得了“數(shù)千萬美元”收入。唱片巨頭們通過Youtube獲得的收入每年可增長80%。無論是正版或者盜版音樂視頻，唱片巨頭都可以從中獲得廣告收入分成。這對于內容商來說，簡直就是天上掉餡餅。但Youtube這家流量位居世界第三、在美國搜索量超越了雅虎的新媒體巨頭，自己卻還遭遇著不小的虧損。不過背靠著Google這棵大樹，它依然擁有繼續(xù)賠下去的勇氣甚至決心。許多獨立的新興網(wǎng)站在為擴大營收而不惜一切，甚至傷害用戶時，Youtube卻依然謹小慎微。這并不是它沒有能力盈利，而是它的母公司Google是一家高度重視用戶體驗的公司，作為世界最大的互聯(lián)網(wǎng)廣告商，Google不希望由此做出有損用戶體驗的舉動來。

曾幾何時，面對新的市場和機遇，主流的網(wǎng)絡巨頭們放棄了銳意進取，選擇了待機而動。這也許是出于對公司穩(wěn)健的財報的考慮，也許是這些巨頭們自身的反應開始遲鈍。它們不約而同地選擇了收購新興的代表性公司這樣一種新方式去拓展地盤。這就給那些新興網(wǎng)站提供了機會。新興網(wǎng)站通過與風險投資的結合迅速實現(xiàn)了發(fā)展與壯大。它們都如Youtube一樣多擁有巨大的流量優(yōu)勢和美好前景，但目前卻無法有效地變現(xiàn)，而投資人們最需要的則是增值和退出。這個矛盾中，在投資人的推動下被并購成為了這種網(wǎng)站最優(yōu)的選擇。通過被收購，作為投資人的VC和PE們可以獲得成百上千倍的回報，而創(chuàng)業(yè)家們則搖身一變成為了網(wǎng)絡巨頭們的高管，同時自身財富也實現(xiàn)了爆炸性增值，還甩掉了盈利的負擔。而這個一本萬利的反面就是類似于Facebook這樣的，因為拒絕了網(wǎng)絡巨頭的收購，估值下降的比飛機還快。

從上述角度來看，巨頭們對于新興網(wǎng)站如此熱衷，完全是為了搶位。堵截競爭對手的前進步伐，并利用自身的豐厚資源來幫助被收購的網(wǎng)站封殺所有的后來者。至于盈利模式，巨頭們完全有充足的時間去嘗試——其他多種收入來源可以有效抵消來自于股東的業(yè)績壓力。正如Google收購了Youtube，雅虎和微軟就喪失了在視頻分享領域與其一爭高低的能力一樣。其戰(zhàn)略意義遠高于網(wǎng)站的現(xiàn)實價值。面對巨頭們不惜血本，以數(shù)倍數(shù)十倍的價格來并購“戰(zhàn)略資產”，這些新興網(wǎng)站有什么理性的理由拒絕出售呢？你不出售，你保證你的競爭對手不會出售嗎？你有何優(yōu)勢與融合了競爭對手的巨頭們對抗？

而新興網(wǎng)站們所做的，就是要做到行業(yè)的前列。國內視頻網(wǎng)站優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘曾說：“視頻是有錢人玩的游戲，融資必須上億，否則別玩?！睂嶋H上，對于視頻分享之類的新興網(wǎng)站而言，融資上億可能只適用于領先者，而對于模仿模式的跟進者，可能連融資上億也沒有玩的資格。這又正應了馬云的告誡“像我者死，學我者生”。行業(yè)的領先者在資本的幫助下，會更加興盛，而追隨者除了轉型似乎別無選擇。畢竟沒有一個投資者樂意投給一個用戶少、流量小，缺乏盈利模式，而又沒有創(chuàng)新理念的企業(yè)。

有發(fā)展前景的新興公司、新興網(wǎng)站悉數(shù)被巨頭們納入囊中，正成為整個IT產業(yè)甚至整個經(jīng)濟中的一股不可阻擋的潮流。而在中國業(yè)界，創(chuàng)業(yè)總被冠以人生事業(yè)的崇高象征。問題是，創(chuàng)業(yè)最終成功本來就是一個小概率的事情。中國的新興網(wǎng)站甚至所有的新興公司，你們憧憬過被收購，并朝這個方向努力么？更甚者，你們考慮過，你們就是為被收購而生的么？從某種程度上而言，若把創(chuàng)業(yè)當成一筆生意的話，問題就簡單多了，如何在有利的時機賣個合適的價錢，也許是創(chuàng)業(yè)者需要現(xiàn)實考慮的問題。而死不放手，最終或許也只會是竹籃打水一場空。