今天，細節(jié)決定成敗已成國人的共識。細節(jié)為什么能決定成??？細節(jié)能否超前發(fā)現(xiàn)，就像天氣預報一樣被提前感知？細節(jié)能否創(chuàng)造？創(chuàng)造細節(jié)有什么方法？如此這些，細節(jié)成了研究的新課題——

從潛在的需求上發(fā)現(xiàn)細節(jié)海爾造出可洗地瓜的洗衣機

在生活中，滿足一個潛在需求，就能得到一個平步青云的機會；而在商海中，滿足一個潛在需求，就帶來滾滾財源。海爾的做法，值得我們深思。

這是一個大家都熟知的小故事。

1996年，一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵，服務人員上門維修時才發(fā)現(xiàn)，這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜，泥沙大，當然容易堵塞。服務人員加粗了排水管。顧客感激之余，埋怨自己給海爾添了麻煩，說如果能有洗紅薯的洗衣機，就不用煩勞海爾人員了。

這個信息令張瑞敏萌生了一個大膽的想法：發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機。

1998年4月，這種洗衣機投入批量生產(chǎn)。它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能，還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊，價格也低。首產(chǎn)1萬臺投放農(nóng)村市場后，立刻被搶購一空。

這個細節(jié)告訴我們：產(chǎn)品創(chuàng)新必須與日常生活緊密結合。用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點，就是市場潛在的需求點。據(jù)此開發(fā)出的新產(chǎn)品，一定會受到用戶的歡迎。

正如張瑞敏所說：“創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中?！鞭r(nóng)民投訴洗衣機被堵的細節(jié)，為海爾創(chuàng)新指明了方向。解決這個問題，就是創(chuàng)新的成果。

推而廣之，日常生活中每個缺陷、每個有待完善的細節(jié)，都是產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉。

從經(jīng)濟的變化中發(fā)現(xiàn)細節(jié)日方在談判桌上大獲全勝

看了這則細節(jié)案例，你會由衷地感嘆日本人的聰明。他們把這種聰明用來對付一切跟他們競爭的對手。這種聰明是怎樣展示出來的呢？

大慶油田是我國最大的油田。但是，最早在開采油田的時候，除了中央領導和在工地上的工人，沒有人知道關于大慶的任何資料。但是精明的日本人卻知道了，他們從公開報道的蛛絲馬跡之中“看”出了眉目，還從中獲益。

《人民畫報》上刊登了鐵人王進喜身穿大棉襖、背景飄雪花的照片。日本人推斷，大慶在中國東北。因為那個時候，只有東北在下雪。其后，日本人又根據(jù)運原油的列車上灰層的厚度，測出油田與北京的距離，認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間。

《人民日報》報道王進喜到了馬家窯，大喊一聲：“好大的油田啊!”日本人推斷，馬家窯是大慶的中心部位。

《人民日報》又報道了大慶人發(fā)揚“一不怕苦，二不怕死”的革命精神，肩扛人抬各種設備。日本人由此推斷，大慶附近有鐵路、公路，否則，人怎么可能長距離扛得動幾千斤重的設備!于是，他們推斷，大慶在安達車站附近。

1966年，王進喜作為人民代表參加了全國人民代表大會。日本人推斷，大慶出油了!

《人民日報》刊登的一幅石油鉆塔的照片，日本人看了以后，測算出了油井的直徑，并據(jù)此測算出這臺油井的產(chǎn)量。

《政府工作報告》公布了一些大慶的資料，日本人又測算出大慶油田的生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)量。緊接著，日本人就設計生產(chǎn)了完全符合大慶油田的石油設備。當中國剛一公布在國際上招標購買石油設備的時候，其他國家還沒有來得及設計，日本人就把圖紙給了中方。很快，他們就同中方簽訂了合同。這份合同讓日本人受益匪淺。

據(jù)事后有關方面透露，當時來跟中國洽談進口石油設備的除了日本，還有美國、德國等大公司。他們曾向中東的伊朗、伊拉克和科威特都出售過石油設備。但他們的設備，都是按照在非洲、在中東這樣的酷熱氣候中的參數(shù)設定的，根本就不適合在大慶這樣的嚴寒地區(qū)使用。即使要修改，一下子也來不及。因此，在第一輪的設備的使用性能上，它們就被淘汰出局了。而日本人的設備，完全是按照大慶這樣的嚴寒地區(qū)的需要設計的。加之要求投產(chǎn)的時間很急，即使日本人的價格貴一點，也不得不買。這實際上就是日本人的絕招。

真正聰明的人能從“蛛絲馬跡”中發(fā)現(xiàn)機會，而有的人卻在那里空等機會。

把握細節(jié)，就把握機遇。問題在于，你能否超前發(fā)現(xiàn)細節(jié)，進而捕捉細節(jié)、掌控細節(jié)，讓細節(jié)為你所用。

在平凡事物中創(chuàng)造細節(jié)沃爾瑪崛起的奧秘

在企業(yè)界，用不著法西斯式的訓練方式。但是，培訓自己的員工在市場上的執(zhí)行力，同樣是企業(yè)界不可或缺的。問題是怎樣去培養(yǎng)。山姆#8226;沃爾頓為什么會成氣候?其成功的奧秘在哪里?

山姆#8226;沃爾頓創(chuàng)業(yè)伊始，即抱定“以農(nóng)村包圍城市”的雄心，要一個州一個州、一個縣一個縣地把美國市場填滿。

沃爾瑪一直堅持顧客永遠第一、“保證滿意”的宗旨。一臺果汁機出了點小毛病，營業(yè)員會立刻給顧客另換一臺，還告訴用戶：果汁機又降價了，我們還要退給你5美元。

沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙固亓稚痰觊_始采用金屬貨架，以代替木制貨架后，沃爾瑪立刻制作了更漂亮的金屬貨架，并成為全美第一家百分之百使用金屬貨架的雜貨店。

沃爾瑪認真記錄分析每一個商業(yè)數(shù)據(jù)，運用通訊衛(wèi)星控制物流，為每一個顧客服務。沃爾瑪全球4000多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器，把每一個消費者在其任何一個連鎖店進行的交易的詳細信息都“記錄在案”，并送進企業(yè)信息動態(tài)分析系統(tǒng)，以便改進服務。

沃爾瑪視服務為生命，它要求任何一個職員，在顧客距自己3米以內(nèi)一定要露出8顆牙齒微笑進行問候；顧客的任何要求，必須在太陽落山之前得到答復。

為了做到零成本促銷，沃爾瑪想方設法節(jié)約每一美分。

員工要喝咖啡，必須掏出10美分投進旁邊的儲錢罐里。

沃爾瑪沒有專用的復寫紙，用的都是報告紙的背面；除非重要文件，沃爾瑪都不用專業(yè)打印紙。其工作記錄本，都是用廢報告紙裁成的。

無論是總裁，還是經(jīng)理，繁忙時都是店員。

沃爾瑪少有大廣告，廣告的模特不是自家店員，就是員工的子女，這樣就可以節(jié)省大量的廣告費。

沃爾瑪員工出差，很少住高級賓館。山姆#8226;沃爾頓外出，也經(jīng)常與別人同住一個房間。沃爾瑪不遺余力地降低采購成本，并監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質量和價格。這使得沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r格永遠比競爭對手低3.8%。

2002年，沃爾瑪結束了與外部采購組織的合作，自己雇用了數(shù)百名員工進行采購，并在全球建立了21家辦公室，以加強監(jiān)督。

如此變本加厲地節(jié)約為了什么?山姆#8226;沃爾頓說：“為顧客省錢?！?/p>

正因為沃爾瑪“外松內(nèi)緊”、“克己讓人”，才能在全球零售業(yè)中長盛不衰，笑傲群雄。

其實，沃爾瑪之所以笑傲群雄，還有一個重要原因，就是它具有世界一流水平的現(xiàn)代化的物流。

其重要的特點是它在物流的過程中，所有的物品都不落地。

比如，沃爾瑪賣餅干。從采購小麥起，到餅干上零售貨架，自始至終都不落地。從市場上買來小麥，進了工廠，不是進倉庫保管，而是直接進生產(chǎn)線，磨成面粉。面粉不是進倉庫，而是直接上餅干生產(chǎn)線，與糖等原料一起，制成餅干。餅干不是進倉庫，而是上貨車，直接運進商店。進商店不是進倉庫，而是直接上貨架。為什么? 原來他們沒有倉庫。

物流的全過程，組織得這樣有水平，是世界上少有的。這一“殺手锏”，使得沃爾瑪?shù)牟少彸杀荆肋h都比競爭對手低一大截。這就是沃爾瑪賣東西永遠比它的競爭對手便宜的重要原因之一。

山姆#8226;沃爾頓說過：“如果你熱愛工作，你每天就會盡自己的能力去追求完美，而不久你周圍的每一個人，也會從你這里感染這種熱情。”

憑著這種一絲不茍、追求完美的精神，憑著這種責任感、認真勁，山姆#8226;沃爾頓開創(chuàng)的沃爾瑪于20世紀60年代從美國阿肯色州的小城崛起，經(jīng)過40多年的搏殺，眼下其商店總數(shù)已達4000多家，年收入2400多億美元，列全球500強之首。

沃爾瑪崛起的奧秘，其實就是一個一個成功實施的細節(jié)壘起來的。

追夢摘自 《文匯報》編輯/李潔夫