今天,細節(jié)決定成敗已成國人的共識。細節(jié)為什么能決定成???細節(jié)能否超前發(fā)現(xiàn),就像天氣預報一樣被提前感知?細節(jié)能否創(chuàng)造?創(chuàng)造細節(jié)有什么方法?如此這些,細節(jié)成了研究的新課題——
從潛在的需求上發(fā)現(xiàn)細節(jié)海爾造出可洗地瓜的洗衣機
在生活中,滿足一個潛在需求,就能得到一個平步青云的機會;而在商海中,滿足一個潛在需求,就帶來滾滾財源。海爾的做法,值得我們深思。
這是一個大家都熟知的小故事。
1996年,一位四川農(nóng)民投訴海爾洗衣機排水管老是被堵,服務人員上門維修時才發(fā)現(xiàn),這位農(nóng)民用洗衣機洗地瓜,泥沙大,當然容易堵塞。服務人員加粗了排水管。顧客感激之余,埋怨自己給海爾添了麻煩,說如果能有洗紅薯的洗衣機,就不用煩勞海爾人員了。
這個信息令張瑞敏萌生了一個大膽的想法:發(fā)明一種洗紅薯的洗衣機。
1998年4月,這種洗衣機投入批量生產(chǎn)。它不僅具有一般雙桶洗衣機的全部功能,還可以洗地瓜、水果甚至蛤蜊,價格也低。首產(chǎn)1萬臺投放農(nóng)村市場后,立刻被搶購一空。
這個細節(jié)告訴我們:產(chǎn)品創(chuàng)新必須與日常生活緊密結合。用戶在日常生活中的不滿意點、遺憾點及希望點,就是市場潛在的需求點。據(jù)此開發(fā)出的新產(chǎn)品,一定會受到用戶的歡迎。
正如張瑞敏所說:“創(chuàng)新存在于企業(yè)的每一個細節(jié)之中?!鞭r(nóng)民投訴洗衣機被堵的細節(jié),為海爾創(chuàng)新指明了方向。解決這個問題,就是創(chuàng)新的成果。
推而廣之,日常生活中每個缺陷、每個有待完善的細節(jié),都是產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉。
從經(jīng)濟的變化中發(fā)現(xiàn)細節(jié)日方在談判桌上大獲全勝
看了這則細節(jié)案例,你會由衷地感嘆日本人的聰明。他們把這種聰明用來對付一切跟他們競爭的對手。這種聰明是怎樣展示出來的呢?
大慶油田是我國最大的油田。但是,最早在開采油田的時候,除了中央領導和在工地上的工人,沒有人知道關于大慶的任何資料。但是精明的日本人卻知道了,他們從公開報道的蛛絲馬跡之中“看”出了眉目,還從中獲益。
《人民畫報》上刊登了鐵人王進喜身穿大棉襖、背景飄雪花的照片。日本人推斷,大慶在中國東北。因為那個時候,只有東北在下雪。其后,日本人又根據(jù)運原油的列車上灰層的厚度,測出油田與北京的距離,認定油田應在哈爾濱與齊齊哈爾之間。
《人民日報》報道王進喜到了馬家窯,大喊一聲:“好大的油田啊!”日本人推斷,馬家窯是大慶的中心部位。
《人民日報》又報道了大慶人發(fā)揚“一不怕苦,二不怕死”的革命精神,肩扛人抬各種設備。日本人由此推斷,大慶附近有鐵路、公路,否則,人怎么可能長距離扛得動幾千斤重的設備!于是,他們推斷,大慶在安達車站附近。
1966年,王進喜作為人民代表參加了全國人民代表大會。日本人推斷,大慶出油了!
《人民日報》刊登的一幅石油鉆塔的照片,日本人看了以后,測算出了油井的直徑,并據(jù)此測算出這臺油井的產(chǎn)量。
《政府工作報告》公布了一些大慶的資料,日本人又測算出大慶油田的生產(chǎn)規(guī)模與產(chǎn)量。緊接著,日本人就設計生產(chǎn)了完全符合大慶油田的石油設備。當中國剛一公布在國際上招標購買石油設備的時候,其他國家還沒有來得及設計,日本人就把圖紙給了中方。很快,他們就同中方簽訂了合同。這份合同讓日本人受益匪淺。
據(jù)事后有關方面透露,當時來跟中國洽談進口石油設備的除了日本,還有美國、德國等大公司。他們曾向中東的伊朗、伊拉克和科威特都出售過石油設備。但他們的設備,都是按照在非洲、在中東這樣的酷熱氣候中的參數(shù)設定的,根本就不適合在大慶這樣的嚴寒地區(qū)使用。即使要修改,一下子也來不及。因此,在第一輪的設備的使用性能上,它們就被淘汰出局了。而日本人的設備,完全是按照大慶這樣的嚴寒地區(qū)的需要設計的。加之要求投產(chǎn)的時間很急,即使日本人的價格貴一點,也不得不買。這實際上就是日本人的絕招。
真正聰明的人能從“蛛絲馬跡”中發(fā)現(xiàn)機會,而有的人卻在那里空等機會。
把握細節(jié),就把握機遇。問題在于,你能否超前發(fā)現(xiàn)細節(jié),進而捕捉細節(jié)、掌控細節(jié),讓細節(jié)為你所用。
在平凡事物中創(chuàng)造細節(jié)沃爾瑪崛起的奧秘
在企業(yè)界,用不著法西斯式的訓練方式。但是,培訓自己的員工在市場上的執(zhí)行力,同樣是企業(yè)界不可或缺的。問題是怎樣去培養(yǎng)。山姆#8226;沃爾頓為什么會成氣候?其成功的奧秘在哪里?
山姆#8226;沃爾頓創(chuàng)業(yè)伊始,即抱定“以農(nóng)村包圍城市”的雄心,要一個州一個州、一個縣一個縣地把美國市場填滿。
沃爾瑪一直堅持顧客永遠第一、“保證滿意”的宗旨。一臺果汁機出了點小毛病,營業(yè)員會立刻給顧客另換一臺,還告訴用戶:果汁機又降價了,我們還要退給你5美元。
沃爾瑪?shù)母偁帉κ炙固亓稚痰觊_始采用金屬貨架,以代替木制貨架后,沃爾瑪立刻制作了更漂亮的金屬貨架,并成為全美第一家百分之百使用金屬貨架的雜貨店。
沃爾瑪認真記錄分析每一個商業(yè)數(shù)據(jù),運用通訊衛(wèi)星控制物流,為每一個顧客服務。沃爾瑪全球4000多個店鋪都裝有衛(wèi)星接收器,把每一個消費者在其任何一個連鎖店進行的交易的詳細信息都“記錄在案”,并送進企業(yè)信息動態(tài)分析系統(tǒng),以便改進服務。
沃爾瑪視服務為生命,它要求任何一個職員,在顧客距自己3米以內(nèi)一定要露出8顆牙齒微笑進行問候;顧客的任何要求,必須在太陽落山之前得到答復。
為了做到零成本促銷,沃爾瑪想方設法節(jié)約每一美分。
員工要喝咖啡,必須掏出10美分投進旁邊的儲錢罐里。
沃爾瑪沒有專用的復寫紙,用的都是報告紙的背面;除非重要文件,沃爾瑪都不用專業(yè)打印紙。其工作記錄本,都是用廢報告紙裁成的。
無論是總裁,還是經(jīng)理,繁忙時都是店員。
沃爾瑪少有大廣告,廣告的模特不是自家店員,就是員工的子女,這樣就可以節(jié)省大量的廣告費。
沃爾瑪員工出差,很少住高級賓館。山姆#8226;沃爾頓外出,也經(jīng)常與別人同住一個房間。沃爾瑪不遺余力地降低采購成本,并監(jiān)督全球工廠的每款產(chǎn)品的質量和價格。這使得沃爾瑪?shù)纳唐妨闶蹆r格永遠比競爭對手低3.8%。
2002年,沃爾瑪結束了與外部采購組織的合作,自己雇用了數(shù)百名員工進行采購,并在全球建立了21家辦公室,以加強監(jiān)督。
如此變本加厲地節(jié)約為了什么?山姆#8226;沃爾頓說:“為顧客省錢?!?/p>
正因為沃爾瑪“外松內(nèi)緊”、“克己讓人”,才能在全球零售業(yè)中長盛不衰,笑傲群雄。
其實,沃爾瑪之所以笑傲群雄,還有一個重要原因,就是它具有世界一流水平的現(xiàn)代化的物流。
其重要的特點是它在物流的過程中,所有的物品都不落地。
比如,沃爾瑪賣餅干。從采購小麥起,到餅干上零售貨架,自始至終都不落地。從市場上買來小麥,進了工廠,不是進倉庫保管,而是直接進生產(chǎn)線,磨成面粉。面粉不是進倉庫,而是直接上餅干生產(chǎn)線,與糖等原料一起,制成餅干。餅干不是進倉庫,而是上貨車,直接運進商店。進商店不是進倉庫,而是直接上貨架。為什么? 原來他們沒有倉庫。
物流的全過程,組織得這樣有水平,是世界上少有的。這一“殺手锏”,使得沃爾瑪?shù)牟少彸杀荆肋h都比競爭對手低一大截。這就是沃爾瑪賣東西永遠比它的競爭對手便宜的重要原因之一。
山姆#8226;沃爾頓說過:“如果你熱愛工作,你每天就會盡自己的能力去追求完美,而不久你周圍的每一個人,也會從你這里感染這種熱情。”
憑著這種一絲不茍、追求完美的精神,憑著這種責任感、認真勁,山姆#8226;沃爾頓開創(chuàng)的沃爾瑪于20世紀60年代從美國阿肯色州的小城崛起,經(jīng)過40多年的搏殺,眼下其商店總數(shù)已達4000多家,年收入2400多億美元,列全球500強之首。
沃爾瑪崛起的奧秘,其實就是一個一個成功實施的細節(jié)壘起來的。
追夢摘自 《文匯報》編輯/李潔夫