謝宏

貝因美集團創(chuàng)始人

集團董事局主席

首席育嬰專家

中國浙江省婦幼嬰童產(chǎn)業(yè)商會會長

中國杭州市嬰童行業(yè)協(xié)會會長

浙江工商大學客座教授

浙江大學MBA企業(yè)導師

1965年 出生于教師家庭。

1980年 進入現(xiàn)浙江工商大學的前身杭州商學院就讀。

1984年 畢業(yè)留校，先后從事食品科學研究、教育行政管理及學生教育。

1987年 進入浙江大學攻讀第二學位，期間對嬰幼兒生養(yǎng)教產(chǎn)生濃厚興趣，經(jīng)深入研究嬰幼兒的認知、語言與意識發(fā)生。形成了“貝因美成功生養(yǎng)教理論”的雛形。

1988年 在國內(nèi)嬰童行業(yè)發(fā)展還處于萌芽階段，開始自主研發(fā)嬰幼兒食品。于1991年研制成功第一個符合中國嬰幼兒生理特質(zhì)的嬰幼兒配方食品——貝因美嬰幼兒速食營養(yǎng)米粉。

1989年 浙江大學畢業(yè)時。創(chuàng)建一家以產(chǎn)品與知識服務并重的嬰幼兒專業(yè)服務企業(yè)的構想在他的頭腦中形成。

1992年 謝宏辭去大學職位，創(chuàng)辦貝園美。

1991年，謝宏的人生道路出現(xiàn)了一個三叉路口。

這個15歲上大學的年輕人，早就是杭州商學院最年輕的教師，并且在學校高級別的行政崗位上干得有聲有色，然而他最終選擇了下海，把多年來利用業(yè)余時間研制的一款速食嬰幼兒營養(yǎng)米粉商業(yè)化。這個決定造就了如今中國米粉行業(yè)的知名企業(yè)——貝因美。

學校領導出于好意，為謝宏保留了工作機會，然而謝宏心里明白，走出創(chuàng)業(yè)這一步，就不會再回頭了。在貝因美北京體驗館開張前夕，他說出了自己當年做出決定的原因：“我不愿意說假話，如果不說真話。心里又很難受?！?/p>

性格決定命運

1991年年末，謝宏的一個朋友向他推薦了杭州城邊余杭的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)餅干廠。這家企業(yè)當時因為經(jīng)營不善，已經(jīng)停產(chǎn)。謝宏接受聘任成為這家小廠的新廠長，并以技術入股取得了20％的股份。當時，壟斷國內(nèi)市場的亨氏和雀巢的米粉產(chǎn)品都沿襲了西方國家的配方。謝宏就根據(jù)國人生理特征重新調(diào)整配方，把產(chǎn)品定位為“為中國寶寶研制”。

1992年，“貝因美嬰兒配方米粉”正式面市。謝宏看到亨氏的產(chǎn)品定價都在14元以上，就把貝因美的零售價定在13元左右。謝宏當時每月還只有300元工資，他向同鄉(xiāng)借了18萬元，用于企業(yè)發(fā)展、刊登廣告。

很快，浙江開始推行鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制試點。頭腦靈活的謝宏看準機會，完成了企業(yè)向私營的改造，然而他再一次面臨資金短缺的難題。這一次，他沒有再向老鄉(xiāng)借錢，而是把融資的目標瞄準了海外。謝宏的一位老師介紹了一個德國人科爾。喜歡哲學的科爾很快被謝宏的膽量和他對哲學思辨的興趣所吸引。其實，貝因美的英文名字——BE-INGMATE頗有些存在主義的味道?？茽柾馔顿Y10萬美元認購這家小企業(yè)的30％股份。貝因美也成了貨真價實的合資品牌。

這次合作，不只是解決了貝因美最為急需的資金問題。更是讓貝因美擁有了企業(yè)機制的先發(fā)優(yōu)勢。在那個年代，一罐中國奶粉戴上合資的帽子在市場銷售上節(jié)省了不少廣告費用。謝宏也嘗到了國際化的甜頭。

在杭州商學院“十年磨劍”

杭州商學院當時是商業(yè)部直屬院校，謝宏從而有機會讀到不少當時社會上不可能看到的西方商業(yè)理論著作，有效管理的理念深深地吸引了他。

貝因美產(chǎn)品上市后，謝宏在大學里學習的營銷知識發(fā)揮了重要作用。在他的“棋局”里，產(chǎn)品上市后不是全線鋪開，而是集中精力先搶占上海、江蘇、浙江三個嬰幼兒輔助食品中心市場。采取中心城市以直營、特約經(jīng)銷為主，非中心城市以代理為主的銷售網(wǎng)絡。有了這個營銷系統(tǒng)，貝因美和競爭對手亨氏在長江三角洲市場形成分庭抗禮的局面。1995年，連續(xù)3年超過100％的銷售增長率讓貝因美的資產(chǎn)從最初的260萬元增長到近3000萬元。這年年底，一家國際食品巨頭在中國市場的年度報告中，將貝因美列為中國市場潛在的“第一號對手”。

此時，謝宏已經(jīng)感覺到原有工廠的生產(chǎn)能力滿足不了企業(yè)迅速擴張的需要，他決心再建一條華東地區(qū)最大的年產(chǎn)量1.5萬噸營養(yǎng)米粉的生產(chǎn)線。米粉帝國的夢想似乎近在咫尺，但這一冒險卻差點兒讓企業(yè)倒閉。

1997年年底，謝宏已經(jīng)十個月發(fā)不出工資。春節(jié)前，40多個原材料供應商把謝宏堵在了辦公室里，目的只有一個：討債。最后大家都累了，謝宏把他們帶到附近一家鞋廠門口的小店吃飯。大家一起喝酒。喝著喝著，謝宏醉了，但結果卻峰回路轉：一些債主同意把債權轉為股權，成為貝因美的股東。

追問之下，謝宏道出了當年的“殺手锏”：“我?guī)鱾內(nèi)スS參觀，讓他們看到先進的生產(chǎn)線，看到忙碌的工人、良好的管理，看到在工廠門口排長隊提貨的汽車，我還把企業(yè)的賬本拿出來給他們看。他們看到，貝因美的生產(chǎn)銷售都很良好，只是欠缺現(xiàn)金流而已。當然，我本人也有良好的信用記錄。”

多年之后，寡言的謝宏回憶起那次小酒館的酣飲，仍慶幸自己很早就遭遇到那個挫折。這次教訓是深刻的：企業(yè)產(chǎn)能擴大了，市場費用也要增加，而且市場需要的費用遠比建一個工廠所需資金量更大。幸運的是，骨干力量都沒有走，和企業(yè)共渡難關。

需要學會對機會說“不”

喜歡思考的謝宏，把自己定位為“創(chuàng)業(yè)家”而不是“企業(yè)家”。

在他看來，即使貝因美每年的營收達到10億元，卻依然是創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，因為“企業(yè)從1個億走向10個億的時候，倒下的太多了”。他要求自己的企業(yè)有健康的企業(yè)文化，以及穩(wěn)扎穩(wěn)打的作風。為此，需要學會對機會說“不”。

幾年前，謝宏和當時一家聲名鵲起、在國內(nèi)相當有規(guī)模的民營企業(yè)談合作。初次接觸后，謝宏放棄了這個打算，他覺得這家企業(yè)領導人的作風很冒進，雖然對方在資本市場上有驕人的業(yè)績，但在謝宏看來，企業(yè)發(fā)展的第一層面是市場，第二層面是產(chǎn)業(yè)運作，是產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈的整合，第三層面才是資本運作，資本運作必須為產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務，而不只是圈錢。沒多久，那家民營企業(yè)突然崩塌，成為震驚國內(nèi)的金融大案。

謝宏還為企業(yè)定下一個規(guī)矩，貝因美的周年慶典，不花錢搞虛的活動，把錢捐出來做公益事業(yè)、做消費者教育。這一決定開始遭到不少股東和員工的反對，他們的觀點是“拿錢做公益，還不如放進自己的口袋”。收益是考量企業(yè)的重要短期利益，而做公益活動是企業(yè)樹立品牌形象的長遠利益。最終，謝宏請這些股東離開了貝因美。

回顧創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，謝宏并不喜歡把自己描述成“成功人士”。但正面積極思維，卻是多年來推動他前進的重要性格因素。2004年阜陽劣質(zhì)奶粉導致“大頭娃娃”事件，引發(fā)全國上下對嬰兒食品安全問題的強烈關注。整個行業(yè)猶如進入寒冬。謝宏卻不著急，他一直強調(diào)嬰兒食品行業(yè)是“良心行業(yè)”，從未放松對產(chǎn)品的質(zhì)量要求。果不其然，劣質(zhì)奶粉事件成為一次行業(yè)“洗牌”，當時全國有近2000家嬰兒奶粉企業(yè)，到現(xiàn)在只剩下不到50家。在產(chǎn)品質(zhì)量控制上，他寧愿花較高的成本，因為“要尊重消費者主權，尊重知識產(chǎn)權，這些才是企業(yè)的核心競爭力”。

國際化的重要意義，在于本土的國際化，在于本土的服務水平達到國際水平。謝宏認為，對中國企業(yè)來說，搶占本土市場比走出去更重要。如今，貝因美已在安達、敦化、宜昌、北海、淮南等地興建生產(chǎn)基地。“我們計劃在2010年實現(xiàn)總營收100億元。”他說。

這個喜歡研究哲學、知識分子出身的浙江企業(yè)家。最近喜歡用“哲商”的概念。他自己這樣定義“生意人”：追求生命意義和生活意義的人。

編后語：剛剛年屆不惑的謝宏現(xiàn)在已經(jīng)是中國嬰童行業(yè)的知名人士，他傳奇的人生經(jīng)歷、用心做出的每件事都給人留下了深刻的印象：十五歲就讀大學——神童；出身高校、擁有雙學位的大學教師——儒雅、博學；投身嬰童行業(yè)，為寶寶提供專業(yè)產(chǎn)品與服務——愛心

這位被嘉以“哲商”桂冠的商人，一路行來曾獲諸多榮譽：首屆中國食品科技杰出中青年獎、第二屆中國杰出營銷人金鼎獎、杰出銷售總經(jīng)理獎、2006年中國乳品十大年度人物、2007浙商社會責任獎……除此之外，他在食品科學、人類學、社會學、哲學、心理學、教育學等方面頗有研究，主要論著有：《嬰幼兒食品的科學范疇及評價原則》、《育嬰指南》、《造就冠軍寶貝》、《嬰幼兒的認知、語言與意識發(fā)生》等19部。

企業(yè)家們的社會責任感，不在他講得如何動聽，而在于他是否真誠地在做。從謝宏身上，我們看到了這種光輝的閃耀!

責任編輯 林荷珍