在困難時(shí)期員工最需要你，不論是好消息還是壞消息，都要學(xué)會(huì)如何與他們溝通。

經(jīng)濟(jì)低迷已經(jīng)帶來(lái)了許多負(fù)面影響，尤其是在企業(yè)界。資產(chǎn)負(fù)債表看起來(lái)很糟糕，股票價(jià)格走低，失業(yè)率上升，收入沒(méi)有了，員工極度焦慮：而老板們也是這樣。全球經(jīng)濟(jì)范圍出現(xiàn)的沖擊波要求創(chuàng)業(yè)者們做出反應(yīng)，而且要與以往有所不同。不幸的是，并沒(méi)有一條通往有效行動(dòng)的清晰路徑。在這樣動(dòng)蕩的時(shí)期，沒(méi)有一套固定的“最佳”規(guī)則可以遵循。

然而，這里卻有一些在危機(jī)時(shí)期可以參考的非常有用的指導(dǎo)方針，對(duì)于那些有志于逆流而上、堅(jiān)持到情況好轉(zhuǎn)的創(chuàng)業(yè)者們會(huì)有所幫助。

像其他的領(lǐng)導(dǎo)者一樣，創(chuàng)業(yè)者們通常會(huì)問(wèn)類似的問(wèn)題，如何在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期進(jìn)行管理。以下是五個(gè)典型的此類問(wèn)題，以及問(wèn)題的答案：

1 應(yīng)該如何根據(jù)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)改變管理和領(lǐng)導(dǎo)方式?

最佳答案是溝通、溝通、還是溝通。員工需要聽(tīng)到來(lái)自你——公司最高層——的信息。缺乏溝通會(huì)導(dǎo)致流言橫行，這通常會(huì)造成負(fù)面的效果。如果缺少直接溝通，領(lǐng)導(dǎo)者最善意的意圖也可能會(huì)被誤解和歪曲。領(lǐng)導(dǎo)者必須做好計(jì)劃，定期提供有關(guān)問(wèn)題的最新情況，比如銷售、服務(wù)、收入、虧損、預(yù)測(cè)以及短期和長(zhǎng)期計(jì)劃等。

那就是說(shuō)，信息必須清晰、樂(lè)觀和扼要。員工們就好比是股東和托管人，并不喜歡被迫通過(guò)對(duì)有關(guān)公司的花言巧語(yǔ)和多余的細(xì)節(jié)內(nèi)容層層篩選辨別之后才獲得信息的“核心內(nèi)容”。首先，信息必須是真實(shí)的，即便是負(fù)面的信息也一樣。創(chuàng)業(yè)者一定不要低估信息接收者的理解水平。沒(méi)有人喜歡別人對(duì)自己講話輕慢，最重要的是，沒(méi)有人喜歡別人對(duì)自己說(shuō)謊。如果領(lǐng)導(dǎo)者企圖給信息裹上一層糖衣或是將某種情形的影響最小化，對(duì)于受眾來(lái)說(shuō)，很快就會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，他們會(huì)感到憤怒；而且事實(shí)上，比起他們一開(kāi)始就直接收到負(fù)面信息這種情況更加憤怒。

此外，如果領(lǐng)導(dǎo)者將負(fù)面性最小化或者不誠(chéng)實(shí)，他的可信性就會(huì)受到損害，很可能是無(wú)法挽回的損害。領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)員工的士氣和動(dòng)機(jī)始終保持敏感。實(shí)際上，以一種壓抑的方式發(fā)布令人難過(guò)的經(jīng)濟(jì)信息會(huì)給員工沉重的打擊，而這又會(huì)導(dǎo)致員工的動(dòng)力持續(xù)下降。這就變成了一種多米諾骨牌效應(yīng)：動(dòng)力下降導(dǎo)致生產(chǎn)力下降，這又會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)量和收入下降，之后又導(dǎo)致由于績(jī)效太差而出現(xiàn)解雇員工。士氣可能一落千丈；然而，如果領(lǐng)導(dǎo)者在面臨負(fù)面信息時(shí)誠(chéng)實(shí)的把情況講清楚，用現(xiàn)實(shí)而樂(lè)觀的語(yǔ)言進(jìn)行描述，士氣就不一定會(huì)下降。關(guān)鍵在于要做一名頭腦冷靜、理智、善解人意和積極的領(lǐng)導(dǎo)者。

2 與員工就公司的情況進(jìn)行溝通的頻率如何確定?

這取決于公司的類型和規(guī)模、以及所處行業(yè)和惡劣的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)對(duì)企業(yè)造成影響的程度?？偟脑瓌t是要經(jīng)常進(jìn)行溝通，讓員工保持沖勁，但也不要過(guò)了頭，以免他們對(duì)于每天或每周的市場(chǎng)波動(dòng)反應(yīng)過(guò)度。除非公司的生存狀況直接與市場(chǎng)上的頻繁變動(dòng)有關(guān)(在這種情況下需要更頻繁地發(fā)布最新消息)，這個(gè)原則一般都適用。因此，一般來(lái)說(shuō)，每月一次發(fā)布最新消息是比較合適的。

3 應(yīng)該允許員工參加這些信息溝通會(huì)議么?

是的。員工想要而且需要被傾聽(tīng)。許多領(lǐng)導(dǎo)者不愿與員工打破界限，害怕失去控制。這種情況只有在動(dòng)力下降、憤怒情緒高漲時(shí)才會(huì)出現(xiàn)，而這兩種不利因素可以通過(guò)頻繁和誠(chéng)實(shí)的反饋降到最低。許多公司都會(huì)舉行全體大會(huì)，以在老板和員工之間創(chuàng)造公開(kāi)溝通的氛圍。這有助于雙方傾聽(tīng)并理解彼此的觀點(diǎn)、問(wèn)題、挫折和焦慮。如果會(huì)議舉行的過(guò)程中只有老板能發(fā)言，員工就無(wú)法提出自己的問(wèn)題、擔(dān)心和考慮，而老板要想成為高效的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須了解這些情況。在很多情形下，領(lǐng)導(dǎo)者都能很容易地迅速澄清誤解，避免由于聽(tīng)任信息的自由流動(dòng)和交換而造成災(zāi)難性的謠言。

4 關(guān)于裁員、無(wú)薪休假之類的事情是否應(yīng)提前通知員工?

因?yàn)檫@類信息通常是令人難過(guò)的，一旦宣布出來(lái)生產(chǎn)力和士氣都肯定會(huì)下降。總而言之，人們?cè)谡痼@當(dāng)中、或感到被背叛、或困惑時(shí)是不會(huì)有什么工作成績(jī)的。傳遞“壞”消息的最佳時(shí)機(jī)是就在它發(fā)生之前。因此，如果決定在中午進(jìn)行裁員，那就應(yīng)該在此稍前通知員工，可以逐一通知也可以成組通知。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)留出時(shí)間，讓員工提出問(wèn)題或是表達(dá)他們的恐懼和擔(dān)心，還要準(zhǔn)備好別人可能沖著你吼叫甚至發(fā)出威脅。所有這些都是很現(xiàn)實(shí)的，也是在人們?cè)诼?tīng)到關(guān)于工作前景的壞消息時(shí)一種正常的反應(yīng)。

5 如何就壞消息進(jìn)行溝通?

沒(méi)人喜歡聽(tīng)到壞消息，尤其是當(dāng)這個(gè)壞消息關(guān)乎自己的生計(jì)問(wèn)題時(shí)。毫無(wú)疑問(wèn)，被解雇是很難令人接受的，然而，有一種溝通方式能減輕這種痛苦。如上所述，這樣的信息要清晰簡(jiǎn)練?！肮諒澞ń恰钡姆绞绞遣荒鼙唤邮艿模袷恰澳惚唤夤土恕边@樣過(guò)于簡(jiǎn)單格式化的陳述也是不能被接受的。相反，領(lǐng)導(dǎo)者需要分三個(gè)層次來(lái)傳達(dá)這種信息。首先，說(shuō)些積極的事，比如“你這段時(shí)間以來(lái)是我們團(tuán)隊(duì)中的寶貴一員，我想讓你知道，我很感激你所做出的貢獻(xiàn)”。這種陳述包含了負(fù)面的信息，但是如果信息以積極的陳述開(kāi)始、交流者表達(dá)了對(duì)另一方的關(guān)切，那么信息傳遞出來(lái)就會(huì)柔和很多，更容易被對(duì)方接受。下一步，繼續(xù)講壞消息。告訴他們，你不得不減少虧損，解雇一些人或是在某些項(xiàng)目上降低支出。停頓一下，等待你的話被對(duì)方聽(tīng)進(jìn)去。第三步，聲明你會(huì)怎樣幫助那些被解雇的人。比如，你設(shè)置了專門的人來(lái)教員工如何編寫(xiě)自己的簡(jiǎn)歷、尋找新工作等。如果你不想做這些事情，那就要求他們完成手頭的工作，收拾好自己的東西，然后在特定時(shí)間以前離開(kāi)辦公室。

我想告訴你的就是，可以用一種更好的模式去公開(kāi)、坦誠(chéng)地發(fā)布消息，即使是壞消息。在與員工打交道的每一個(gè)點(diǎn)上，領(lǐng)導(dǎo)者的可信度和誠(chéng)實(shí)性都要經(jīng)受考驗(yàn)。創(chuàng)業(yè)者一定要積極收集反饋，并表達(dá)出對(duì)于員工福祉的切實(shí)關(guān)心。